1/ 코인과 P2E 게임이 블록체인의 전부 아니다. 블록체인 기술은 아직 여명기에 불과하다. 초기 온라인 게임 제작될 당시에도 콘솔 게임 유저들은 부정적인 평가했고, 초기 모바일 게임 역시 마찬가지였으나, 현재는 비약적 발전을 한 것을 보라. 지금은 블록체인의 가능성 자체에 포커스 해야 한다.
2/ 넥슨은 패키지 게임에서 PC 온라인 게임, 모바일 게임으로의 발전을 가상 세계의 진화로 해석해왔다. 같은 관점에서 블록체인 기술을 가상 세계의 진화라는 측면에서 이해하고자 한다. 넥슨은 블록체인을 가상 세계의 물리적(?) 한계를 넘어 다른 가상 세계와 융합하는 통합 플랫폼이자 통합 가상 세계로 본다.
3/ 블록체인은 온체인에 모든 정보 기록하여 누구나 볼 수 있도록 하고(투명성), 누구나 프로젝트에 기여할 수 있고 기여도에 따라 보상을 얻을 수 있으며(열린 생태계), NFT와 토큰이라는 수단을 통해 가치를 저장하고 교환할 수 있게 한다.
4/ 블록체인 생태계에서는 모든 재화가 자유로운 연결이 가능하고 대체불가능한 존재로서의 가치를 유지할 수 있다. 즉, 블록체인은 하나의 게임이라는 닫힌 생태계를 열린 생태계로 확장하는 수단이 될 수 있다.
5/ 투명성이라는 블록체인의 특성이 게임에 제대로 적용되면, 게임 개발사가 게임이라는 가상 세계의 합의된 규칙을 마음대로 바꾸지 못하게 되고(권한 분산), 이는 유저들의 게임(가상 세계) 몰입에 더욱 도움이 될 것이다. 투명성에 기반하여 보다 신뢰성 있는 게임 서비스 가능할 것이다.
6/ 기여도에 따라 과실을 분배하는 열린 생태계에서는 게임 개발사 역시 생태계의 일원으로서 존재하게 된다. 다른 기여자(유저)를 인정하고 그들에게 이익을 공유한다면 전체 커뮤니티는 더 커질 것으로 기대한다.
메이플스토리 유니버스
7/ 게임 NFT가 제아무리 가치를 저장한다고 해도정작 게임이 없어지면 사용처 함께 없어지므로 쓸모가 없게 된다. NFT 프로젝트를 제대로 하려면 NFT에 저장된 가치와 사용처인 게임 둘 다 영속할 것이라는 신뢰감 있는 비전 제시가 필요하다.
8/ 넥슨은 메이플스토리 유니버스 만들 것이다. 메이플스토리 기반 여러 게임들이 이 유니버스에 속하게 되고 같은 메이플스토리 NFT를 공유할 수 있게 할 것이다. 단순 유행 편승이라는 오해를 피하고 진정성을 의심 받지 않기 위해 넥슨이 감히 훼손할 수 없는 IP인 메이플스토리로 시작한다.
9/ 메이플스토리 유니버스에서 유저는 NFT를 통해 아이템에 대한 완전한 소유권 갖고 거래와 이전이 자유로워진다. 메이플스토리 N에서는 캐시샵 운영하지 않는다. 즉, 유료 상품 판매도 없을 예정이다. NFT 프리세일도 진행하지 않는다. 모든 아이템은 반드시 게임 플레이 통해서만 얻을 수 있다.
10/ 유니버스 내에 게임 제작 플랫폼(MOD N), 앱 제작 플랫폼(SDK N)도 제공한다. 이 플랫폼에서 제작된 게임과 앱, 콘텐츠는 모두 크리에이터가 소유하게 되고 기여도에 따라 보상을 받을 수도 있다. 설령 넥슨이 사라지더라도 이 SDK는 남아서 메이플스토리 NFT의 지속적인 사용처가 되어줄 수 있을 것이다.
¶ 출처: 강대현(넥슨코리아 COO), NDC22 키노트: 블록체인과 가상세계의 진화 (영상)
1/ Web3 한다는 회사가 전세계적으로, 갑작스럽게 쏟아져나오고 있다. Web3가 정확히 무엇인지 아는 사람은 아주 소수에 불과하겠지만 그건 상관 없다. 투자자들에게 중요한 것은 Web3가 새롭게 인기를 끌고 있고 창업자들이 몰리고 있다는 사실이다. 피치북 데이터에 따르면, 올해 1분기를 포함하여 3개 분기 연속으로 상위 15개 VC가 다른 영역에 비하여 Web3와 DeFi 영역에 더 많은 투자를 했다. 두 번째로 많이 투자된 영역인 바이오에 비하여 거의 2배에 가까운 투자금을 유치했다.
많은 수의 사람들이 (이 영역에) 진입하려 한다. 그리고, 많은 사람들이 진입하지 못하는 걸 더 두려워한다. (A lot of people are trying to get in on it, and a lot of people are more afraid of not getting in.)
Dayton Mills
2/ Web3라는 용어는 2014년 이더리움 블록체인의 공동 창업자 개빈 우드(Gavin Wood)가 특정 조직이 아닌 블록체인 기술의 신뢰에 기반한 이상적인 웹 시스템을 설명하면서 언급되었다. 작년까지만 해도 주류가 되지 못했던 이 용어는 암호화폐, 블록체인, 대체 불가능한 토큰(“NFTs”), 탈중앙화된 자율 조직(“DAOs”), 메타버스, 탈중앙화 금융(“DeFi”) 제품 모두를 포괄하는 장바구니 같은 역할로 사용되기 시작했다. 이러한 혁신은 사람들이 “인터넷의 일부를 소유하는 능력”(the ability to own a piece of the internet)을 갖게 된다고 하는 이론적인 비전으로 묶인다. Web3 추종자들은 이런 시스템이 더 공정하고 더 공동체적인 버전의 웹이 될 거라고 믿거나 혹은 믿는다고 주장한다. Web3가 기존 금융 시스템의 구조적 문제로 인하여 소외되었던 사람들을 끌어들임으로써 진정한 금융 통합(truly empower financial inclusion)을 이뤄낸다는 게 이들의 주된 레토릭이다.
게빈 우드 (Gavin Wood)
3/ 그러나, 힐러리 J. 앨런 교수는 간결하게 말한다: “벤처캐피털(VC)이 이렇게 몰고 가는 이유는 단 하나. 돈을 벌기 위해서다.” 금융 규제를 연구하는 그는 권한 부여(empowerment)와 통합(inclusion)과 같은 레토릭을 Web3의 부정적인 이면을 가리고 공격적으로 발판을 만들기 위한 책략에 불과하다고 본다. 왜냐하면 여기에는 개척하기에 무르익은 거대하고 규제되지 않은 시장이 불분명한 가치 지표, 논쟁의 여지가 있는 미등록 증권, 기이한 금융 상품, 현금화 방식, 대중을 향한 이념적인 사명 선언문 등으로 채워져 있기 때문이다.
4/ 토큰(token)은 Web3 생태계에서 중요한 역할을 했다. 규제기관은 이 토큰에 대한 적절한 규제 방식을 정하는데 여전히 애를 먹고 있지만, 벤처캐피털(VC)은 토큰이라는 매력적인 새 유형의 금융 상품을 통해 기업 공개를 하지 않고도 (상장을 한다면 두 번 이상 하면서도) 빠르고 멋지게 현금화 할 수 있는 방법이 있다는 것을 알게 되었다. 이 시장은 적어도 현재로서는 전문적인 돈 복사 계급(the professional money-making class)을 위한 완벽한 경기장에 가깝다고 할 수 있다. 냉혹한 비평가들은 Web3가 디스토피아적 악몽의 씨앗을 담고 있는 웹의 초자본주의적 재구성(“hyper-capitalistic” reframing)에 가깝다고 우려한다.
암호화 자산에 있어서 혁신이 있었다면, 그건 소프트웨어 엔지니어링이 아니라 금융 엔지니어링에서 일어났다. (If there is any innovation in crypto assets, it’s not in software engineering but in financial engineering.)
Stephen Diehl
5/ Web3 광신도(“zealots”)는 의심하는 자들을 무시한다. 작가 예브게니 모로조프(Evgeny Morozov)는 Web3 광신도를 반대되는 모든 반대 증거에도 불구하고 고도로 발전한 자본주의는 사회주의로 전환되는 것이 불가피하다고 믿는 성가시고 저속한 마크르스주의자에 비유하기도 했다. 주로 친-Web3 VC들에 의해 반복되는 일반적인 반론은 Web3가 1990년대의 인터넷과 같이 아직 초기 단계라는 것이다. 회사를 매각해야 돈을 버는 VC들은 이러한 억제되지 않은 낙관론(unbridled optimism)을 펼칠 유인이 충분하다. 1990년대 후반 닷컴 붐을 생각해보라. 결국 불황이 찾아왔지만, 많은 VC들은 그 전에 투자금 회수를 마쳤다.
6/ Web3의 이념을 지지하기 위해서가 아닌 다른 이유로 관심을 갖는 이들도 많다. VC 투자자인 토마스 툰구즈(Tomasz Tunguz)는 작년 8월 솔라나(Solana) 토큰 가격이 40달러에서 9월 중순에는 190달러로 치솟아서 11월에는 시총(market cap)이 거의 800억 달러에 도달하는 것을 보고 놀랐다. 그가 투자 기회가 있다고 생각한 한 가지 이유는 이 비즈니스에 가치 평가를 위한 명확한 지표가 없었다는 점이었다. 그는 이걸 나쁜 점으로 보지 않았고, 이미 많은 이들에게 잘 알려져서 우위(edge)를 갖기 어려운 Web 2.0 세계와 비교하여 기회가 있다고 판단했다. Web3 산업이 광범위한 발명(broad invention)의 시기에 있다고 여겼다. 고객 확보 비용(cost of customer acquisition), 회수 기간(payback period) 등 객단가(unit economics)를 걱정하지 않을 정도로 새롭다고 봤다. 또 하나의 이유는 토큰(token)의 금융적인 잠재력이었다. 크립토 세계에서 “토큰”(token)은 블록체인 상의 거래 단위이지만 다양한 형태와 기능을 갖게 되었다. 비트코인 같이 화폐로 쓰이거나, 거버넌스 토큰을 통해 투표 지분을 증명하거나, NFT 같이 디지털 수집품이 되었다. 플레이-투-언(P2E, play-to-earn) 게임 같은 온라인 활동을 통해 얻을 수 있게 되기도 했다.
토마스 툰구즈 (Tomasz Tunguz)
7/ 그러나 토큰(token)을 크립토 프로젝트의 거래 가능한 지분(tradable shares)으로 보는 시각 역시 생겨났다. 한 예로 토큰(token)을 주된 투자 대상으로 삼는 투자회사인 멀티코인 캐피털(Multicoin Capital)의 공동 창업자이자 경영 파트너인 카일 사마니(Kyle Samani)는 전통적인 투자자들의 주식 분석 방식과 유사하게 “암호화 자산”(crypto assets, 그는 “암호화폐cryptocurrency”가 부적절한 용어라고 믿는다)에 투자하는 접근법을 알아냈다고 한다. 암호화 자산 중 다수는 스타트업이 수익을 내는 것과 같은 방식으로 직접 수익을 창출하기 때문에 이를 모델링 할 수 있다는 것이다. 이게 바로 많은 이들이 토큰(token)을 투자 계약(investment contract) 또는 증권(security)과 같이 규제해야 한다고 믿는 이유이기도 하다. 왜냐하면 사람들이 토큰에 투자할 때 증권의 법적 요건인 “타인의 노력을 통해 수익을 얻을 것이라는 합리적 기대”를 갖기 때문이다.
카일 사마니 (Kyle Samani)
8/ a16z는 토큰-중심 구조(token-focused structure)를 가진 Web3 회사는 그렇지 못한 회사에 비하여 사용자, 창작자, 개발자 그리고 투자자들의 이해관계에 일치된다고 주장한다(2022 State of Crypto Report by a16z). 그러나, 툰구즈(Tunguz) 같은 투자자들은 Web3 회사에서 “규제 차익 거래”(regulatory arbitrage) 기회를 본다. Web3에는 아직 적용할 수 있는 규제가 없고 따라서 전통적인 회사들이 접근하기 어려운 자금이 허용된다는 것이다. 또한 툰구즈(Tunguz)는 토큰(token)을 “스테이킹”(staking)하고 고리의 이자 수익을 얻을 수 있다는 점을 매력적으로 여겼다. 그는 이러한 막대한 고정 수입이 VC 뿐만 아니라 채권 투자에 집중하는 전통적인 기관 투자자들을 흥분시킬 것이라 기대했다.
9/ 하지만, 그와 같은 시스템에 내재된 위험은 금방 분명해졌다. 올해 5월 400억 달러 규모의 테라-루나 생태계가 붕괴했다. 주요 요인은 제휴 대출 프로토콜인 앵커가 20%의 스테이킹 수익률을 약속했던 것이다. 사람들이 해당 수익률의 지속 가능성을 의심하기 시작하면서 돈을 서둘러 인출했고, 이로 인해 테라의 알고리즘형 스테이블코인인 UST가 달러화와의 페깅을 잃었으며, 자매 암호화폐인 루나가 폭락했다. 테라폼랩스의 초기 및 최대 투자자 중 하나인 크립토 중점 헤지펀드 판테라 캐피탈(Pantera Capital)이 UST 붕괴에 앞서 투자금의 약 80%를 조용히 회수한 것으로 알려졌다. 170만 달러를 투자하여 약 1억7,000만 달러 조금 안 되게 회수했다. 이 소식에 많은 소액 투자자들이 분노했다. 초기 단계에서 전문적인 투자자들이 우위를 점하고, 요란스럽게 바람을 잡고(loudly pumping up the project), 조용히 투자금을 회수한 다음(quietly cashing out — the dump), 다음 토큰으로 넘어간다는 것이다.
10/ 테크 저널리스트 케이시 뉴튼(Casey Newton)은 참을성 없는 VC는 스타트업에게 프로젝트의 일환으로 토큰 제공하도록 시키고 일정량을 VC를 위해 남겨둘 것을 요구하는 방식으로 프로젝트를 조종한다고 썼다. 그렇게 하면 토큰이 거래소에 상장되었을 때 VC가 예정보다 수 년 일찍 투자금을 회수할 수 있다. 그전에 프로젝트가 망하더라도 VC는 수익을 얻을 수 있다는 얘기다. BAYC가 ApeCoin을 발행될 때도 4분의 1을 이 프로젝트가 현실화할 수 있도록 도와준 이들에게 준다고 했고 그 중에는 VC도 포함되어 있었다. 이런 종류의 내부 거래(insidery dealmaking)가 크립토 분야의 많은 사람들이 전문 투자자들을 의심하게 되는 이유이다. 상황이 이렇게 되자 점점 더 많은 Web3 프로젝트들이 VC들에게 의무보호예수(lock-up)를 요구하기 시작했다. 그럼에도 VC들의 영향력은 여전하다. VC 같은 투자회사들은 지분과 내부 정보를 대가로 스타트업에 투자하고, 그런 다음 초기 단계 토큰 비축량을 협상할 수 있다. 그들은 다른 이들이 디스코드(Discord)를 통해 얻지 못하는 주요 정보에 접근할 수 있다. 문제가 생길 것 같으면 투자자들은 그 토큰을 커뮤니티에 던져버린다.
케이시 뉴튼 (Casey Newton)
그 붐으로 인해 많은 수의 베이퍼웨어(vaporware, 요란한 선전과 함께 개발하지만 실제로는 완성될 가능성이 없는 소프트웨어)가 만들어졌고, 얼른 부자가 되고 싶어하는 쓸모 없는 기업가적 시도들이 생겨났다. (What everyone can seem to agree on is that the boom has created a lot of vaporware and useless entrepreneurial attempts to get rich quick, even if no one wants to name names on the record.)
11/ 기업가들과 벤처 투자자들은 몇 푼 더 유치하겠다고 Web3 요소를 끼워넣는 회사들을 “사기꾼들”(grifters)이라 설명했다. 벤처 투자자들은 그런 회사를 쉽게 구별해낼 수 있다고 주장하는데, 대부분이 사실이라 하더라도, 한 창업자에 의하면 그게 무엇이든 Web3 요소만 끼어있으면 투자자들이 더 많은 관심을 보였다고 한다. “어떻게든 Web3만 덧붙이세요. 투자자들은 보지도 않고 기업 가치를 2~3배 더 쳐줄 테니까요.”(Tack on Web3 and investors will throw money blindly and inflate valuations 2-3x.)
12/ 이제 문제는 이러한 규제가 없는 틈을 타서 차익을 실현하는 잔치(the regulatory-arbitrage party)가 얼마나 오래 지속될 것인가이다. 규제 당국이 불법 금융 활동으로 보여지는 것들을 포위하고 있다. SEC 의장 게리 겐슬러(Gary Gensler)는 많은 암호화 토큰이 증권으로 규제되어야 한다고 반복해서 말했다. 토큰화(tokenization)가 뜨면서 많은 Web3 비평가들이 좌절했다. 힐러리 J. 앨런 교수는 Web3를 만든 금융 상품과 금융 위기를 초래한 계기들의 유사성을 연구했다. 앨런 교수는 토큰(token)에서 신용 부도 스왑(credit default swap)에 필적할 혁신을 보았다. 둘은 물론 다르지만, 종국에는 둘 다 금융 시스템 내의 잠재적 레버리지(potential leverage)를 크게 높인다. 레버리지는 호시절에야 좋지만(great in good times), 시스템이 더 취약해지는 걸 의미한다. 앨런 교수는 정치인들의 점잖은 레토릭을 거부한다. 그는 서브프라임 모기지 사태와 같은 역사가 반복되기 전에 Web3 시스템이 규제되어야 한다고 주장한다.
1/ 기술 중심 제품(technology-powered products)의 제품 관리자(product manager, 이하 “프로덕트 매니저”)는 제품팀을 이끌어 기술과 디자인을 결합하고 고객의 실제 문제를 비즈니스 목표에 맞는 방향으로 해결하는 사람이다(lead the product team to combine technology and design to solve real customer problems in a way that met the needs of the business).
2/ 프로덕트 매니저가 기술에 대한 기본적인 소양이 없고, 사업에 대한 지식도 없고, 핵심 임원들로부터 신뢰받지 못하며, 제품에 대한 열정이 없고, 제품팀으로부터 존중받지 못한다면 분명히 실패하고 만다. 프로덕트 매니저로서 팀에 기여해야 하는 중요한 책임은 고객, 데이터, 비즈니스와 이해관계자, 시장과 산업에 대해 깊이 이해하는 것이다. 사용자와 고객에 대한 전문가가 되는 것부터 시작하라. 좋은 결과이건 나쁜 결과이건 학습한 것을 공개적으로 공유하라.
3/ 제품이란 기능(funtionality – the features), 그걸 가능케 하는 기술(technology), 기능을 표현하는 사용자 경험 디자인(user experience design), 기능을 통한 수익화(monetization), 사용자/고객 획득(acquire users and customers), 제품 가치 전달을 위한 오프라인 경험(offline experiences)까지 모두 포함하는 총체적인(holistic) 개념을 의미한다.
4/ 제품에 관한 두 가지 불편한 진실이 있다: 첫 번째 진실은 당신의 아이디어 중 최소 절반은 유효하지 않을 것이라는 사실이다(프리토타이핑 책에도 같은 말이 나온다). 두 번째 진실은 아이디어가 충분히 잠재적인 가치가 있는 것으로 파악되었더라도 필요한 비즈니스 가치를 만들어 내는 수준에 도달하려면 최소 몇 번의 이터레이션(iteration)을 반복해야 한다는 것이다.
5/ 고객 검증(customer validation)이 너무 늦게 이뤄지는 것은 큰 위험이다. 위험은 마지막보다는 초기에 대응해야 한다(Risks are tackled up front, rather than at the end): 가치 위험(value risk), 사용성 위험(usability risk), 실현 가능성 위험(feasibility risk), 사업 유효성 위험(business viability risk)을 먼저 발견하고 대응해야 한다.
6/ 프로토타입(prototype)은 제품 출시를 위한 것이 아니고, 회사가 제품을 판매하고 비즈니스를 만들어 내기 위한 것도 아니다. 프로토타입은 빠르고 저렴한 비용으로 학습하기 위해(learning fast and cheap) 대단히 유용한 수단이다.
가장 중요한 것은 당신이 알 수 없는 것을 알아내야 한다는 것이다. (The most important thing is to know what you can’t know.)
마크 앤드리슨 (Marc Andressen)
7/ 제품팀(product team)은 용병팀(team of mercenary)이 아니라 진심으로 비전을 믿고 그들의 고객 문제 해결을 위해 최선을 다하는 미션팀(team of missionary)이어야 한다. 제품팀은 의도적으로 수평 구조(flat organizational structure)를 지향한다. 프로덕트 매니저는 제품팀 구성원의 상사가 아니다.
8/ 제품팀은 가능하면 같은 장소에서 함께하기 위해 최선을 다해야 한다. 다른 모든 조건이 같다면 같은 장소에서 근무하는 팀(a co-located team)이 흩어져 있는 팀(a dispersed team)보다 훨씬 더 높은 성과를 낸다. 사실이 그렇다(That’s just the way it is).
9/ 프로덕트 매니저가 엔지니어의 사기에 큰 영향을 준다. 그들이 용병이 아닌 미션팀의 구성원이라고 느끼게 하는 것이 프로덕트 매니저의 역할이다. 엔지니어가 비즈니스가 직면한 문제와 해결하려는 고객의 불편함을 이해할 수 있도록 초대하라.
10/ 제품 비전은 영감을 줄 수 있어야 하고, 제품 전략은 분명한 초점이 있어야 한다.
11/ 우리는 빠르게 학습하면서도 자신감 있게 제품을 출시할 수 있어야 한다. 효과적인 제품 발견(product discovery)의 가장 중요한 열쇠는 실제 제품 구현 과정에 영향을 주지 않고서도 빠른 실험을 통해 고객을 만나 피드백을 들을 수 있다는 것이다. 당신이 위대한 제품을 발견하기 원한다면 실제 사용자와 고객을 대상으로 더 일찍 더 자주(early and often) 당신의 아이디어를 보여 주는 것이 중요하다.
12/ 이해 관계자들이 특별히 로드맵(roadmap)에 매력을 느끼는 이유를 이해하는 것이 중요하다: 그들은 당신이 하는 업무에 대한 가시성(visibility)을 원하고, 당신이 가장 중요한 업무(the most important items)를 진행하는지 확인하고 싶어 한다. 그들은 사업에 대한 계획을 세우고 싶다. 그러기 위해 중요한 이벤트가 언제 발생하는지 알고 싶어 한다. 이 로드맵을 대체하려면 팀은 리더에 의해 우선순위화된 비즈니스 목표를 기반으로 업무를 하고 핵심 성과(key result)를 투명하게 공유하면 된다. 그리고 출시 일정을 맞춰야 하는 경우 높은 신뢰 수준의 책임(high-integrity commiments)을 약속하면 된다.
13/ 이해 관계자 관리는 제품 발견의 핵심 중 하나다. 어떤 사람이 이해 관계자인지 아닌지 판단할 수 있는 실용적인 테스트가 있다. 그에게 거부권(veto power)가 있는지, 또는 당신의 제품 출시를 방해할 수 있는지를 확인하는 것이다. 프로덕트 매니저는 다양한 이해 관계자들의 고민과 제약사항을 이해하고, 이러한 지식을 제품팀에 전달할 책임이 있다. 이해 관계자들은 당신이 그들의 고민을 해결해 줄 것이라는 신뢰가 없다면 우려를 확대하거나 당신을 통제하려고 할 것이다. 그러니 제품 백로그에 아이디어를 포함하기 전에 제품 발견 단계에서 핵심 이해 관계자들에게 솔루션을 먼저 보여 주기 위해 최선을 다하라.
14/ 높은 충실도의 사용자 프로토타입(high-fidelity user prototypes) 없이는 그 어떤 것도 승인되었다고 믿지 마라. 각 이해 관계자를 개인적으로 만나서 그들에게 높은 충실도의 프로토타입을 보여 주고, 어떤 우려 사항이든 제기할 기회를 제공하라. 시간을 할애하여 제품의 역할, 기술 기반의 제품 회사가 어떻게 운영되는지, 왜 그렇게 해야 하는지에 관해서 설명하라.
15/ 강력한 혁신 문화(strong innovation culture)가 있다는 것은 실험(experimentation), 열린 자세(open minds), 자율성(empowerment), 기술(technology), 비즈니스와 고객에게 능숙한 팀(business- and customer-savvy teams), 능력과 다양성(skill-set and staff diversity), 제품 발견 기법(discovery techniques)의 문화가 있다는 의미이다.
16/ 강력한 실행 문화(strong execution culture)가 있다는 것은 절박함(urgency), 높은 신뢰 수준의 약속(high-integrity commiments), 권한 위임(empowerment), 책임(accountability), 협력(collaboration), 성과(results), 인정(recognition)의 문화가 있다는 의미이다.
¶ 출처: 마티 케이건, ⟪인스파이어드 – 감동을 전하는 IT 제품은 어떻게 만들어지는가?⟫, 제이펍, 2018 (책 구매하기)
Inspired: How to Create Tech Products Customers Love
1/ 당신 기업이 업계에서 차별성을 갖는다는 것은 당신 기업이 사라지면 세상에 구멍이 생기고, 당신 기업이 만족시키던 고객들이 눈물을 흘릴 거라는 의미다. 리더는 이 문제를 딱 한 번 생각해보고 끝낼 수 없다. 이 문제는 기업이 존재하는 동안 매일 설득력 있는 답을 요구한다. 리더인 당신은 아래의 네 가지 기본적인 질문에 답해야 한다.
나의 조직은 세상에 무엇을 가져다주는가?
그 차별성은 중요한가?
그 차별성의 어떤 점이 희귀하고 모방하기 어려운가?
내일 중요해지기 위해서 해야 할 일을 오늘 하고 있는가?
2/ 존재는 주어질 수 있지만 본질은 결코 주어지지 않는다. 스토리와 의미, 진정한 의미는 만들어져야 한다. 그것은 리더인 당신이 만들어야 한다. 회사 안팎의 사람들이 의미 있는 방식으로 기여할 수는 있지만 결국 선택에 대해 책임을 지는 사람은 리더이다.
인간은 우선 존재하고, 자기 자신을 만나고, 세상에서 비상한 뒤에 자기 자신에 대해 정의한다. (Man first of all exists, encounters himself, surges up in the world – and defines himself afterwards.)
장 폴 사르트르 (Jean-Paul Sartre)
3/ 목적(purpose)이란 기업이 스스로를 설명하는 가장 기본적인 방식이다. 이것은 기업이 존재하는 이유, 기업이 세상에 제공하는 독특한 가치, 자기 기업이 남과 다른 점, 그것이 왜, 누구에게 중요한지를 의미한다. 이것은 전략의 가슴 떨리는 핵심 부분으로 전략의 나머지 부분이 바로 여기서부터 생겨나기 때문에 구체적이고 이해하기 쉬워야 한다.
4/ 흔히 전략의 핵심이 경쟁기업을 물리치는 것이라 생각하지만 전략의 핵심은 그런 것이 아니다. 전략은 충족되지 않은 요구를 만족시키는 것, 그리고 특별한 무언가 또는 이해관계자들에게 특별하게 좋은 무언가를 하는 것에 관한 것이다. 물론 경쟁기업을 물리치는 일도 중요하지만, 그것은 그 요구를 찾고 충족시킨 결과이지 목표는 아니다.
5/ 일반적으로 훌륭한 전략과 형편없는 실행 조합보다 형편없는 전략과 훌륭한 실행 조합이 더 선호된다. 후자는 적어도 약간의 성과를 안겨주기 때문이다. 하지만 이건 본질적으로 멍청한 양자택일이다. 자신이 성취하려는 것이 무엇인지 알지도 못한면서 실행을 할 수는 없다.
6/ 훌륭한 전략은 단순한 열망이나 꿈을 넘어서는 것이다. 그것은 서로를 보강해주는 부분들로 이루어진 가치창출 시스템이다. 설득력 있는 목적에 의해 단단히 고정되어 있는 전략은 기업이 어디에서 활동을 하고 어떻게 활동하고 무엇을 달성할지 이야기해준다.
7/ 전략이란 오류가 전혀 없는 구상이 아니다. 기업은 어떤 경쟁우위라도 무너질 수 있는 복잡한 시스템 안에서 활동한다. 전략은 아직 확정되지 않은 살아 있는 것이다. 자신의 기업이 어떤 기업인지를 규정하는 일로 시작해야 한다. 하지만 그것이 제대로 작동하지 않는다는 점을 알았다면 조정이 필요하다.
8/ 전략은 하나의 여정이다. 전략은 간헐적이 아닌 지속적인 리더십을 필요로 한다. 전략가는 어떤 기회는 무시하고 또 다른 기회는 추구해야 하는 사람이다. 컨설턴트의 전문지식과 신중한 판단은 분명 도움이 될 수 있지만 최종적으로 기업의 진로를 정하고 그 진로를 끊임없이 다듬는 일상의 선택을 내려야 할 책임은 전략가에게 있다. 리더인 당신이 전략가라는 중요하고 지속적인 역할을 무시하거나 과소평가한다면, 당신 기업에서 정말로 중요한 무언가가 사라지고 말 것이다.
9/ 위대한 기업들은 진화하고 변화한다. 위대한 전략가 또한 그렇다. 아무리 강력하고 아무리 명확히 규정되었다 해도 오래도록 번영하길 원하는 기업에게 충분한 지침이 될 수 있는 고정된 전략은 없다.
결국 현재의 모습 그대로를 유지해서는 우리가 되어야 할 모습이 될 수 없음을 기억하는 것이 중요하다. (In the end, it is important to remember that we cannot become what we need to be by remaining what we are.)
맥스 드 프리 (Max De Pree)
10/ 당신은 전략가로서 ‘제멋대로의 우연’을 감수해야 한다. 엄격한 완고함이 아니라 유연성 있는 대응력을 키우며 ‘지배력에 대한 열망’을 포기하고 전략의 각 요소를 다시 생각하고 빚어내는 일을 순순히 받아들여야 한다. 당신은 리더로서 기업의 모든 부분을 재해석하는 일을 스스로 해낼 수 있어야 한다. 목적을 분명하게 밝히는 일이 필요한 것처럼 기업을 앞으로 나가게 만들기 위해서는 그 목적을 다시 생각하는 일에 관대해야 한다.
1/ 공매도(空賣渡, short-selling)는 갖고 있지 않은 주식을 빌려서 파는 거래 행위를 말한다. 공매도는 차입공매도(covered short-selling)를 말한다. (반면, 무차입공매도naked short-selling는 불법이다.) 차입공매도는 주식을 시장에 내다 팔기 전 주식 대여자로부터 미리 주식을 빌려와 매도하는 공매도 방식을 말한다.
2/ 공매도가 자본시장에 기여하는 가장 중요한 장점은 주식의 가격효율성과 관련된 것이다. 가격효율성(price efficiency)이란 주가가 얼마나 적정가격(또는 공정가격)에 가까이 있는가를 말한다. 적정가격(fair price)이란 투자자가 감수하는 위험에 대한 적정한 수준의 보상으로 책정되는 가격을 말한다. 이것이 ‘적정’한 이유는 수익률(return)이 결국 위험(risk)에 대한 보상(compensation)으로 주어지는 것이기 때문이다. 가격이 적정가격에서 벗어난 경우 이는 누군가가 책임져야 할 분량의 위험을 지지 않은 채 보다 높은 수익을 얻고 있다는 것을 뜻하고, 이는 다른 누군가는 보상이 따라오지 않는 과도한 위험을 지고 있다는 것과 같다. 공매도는 적정주가의 회복에 도움을 주는 중요한 기능을 한다(공매도의 ‘가격발견price discovery’ 기능).
3/ 공매도가 가격효율성을 높일 수 있는 것은 그것이 정보에 기반한 투자이기 때문이다. 공매도 투자자들은 아무것도 모르고 랜덤하게 사고파는 투자자들(noise traders)과 달리 열심히 그 회사에 관련된 정보를 찾아 스스로를 무장시켜 거래하는, 즉 ‘정보’를 가진 투자자일 가능성이 있다.
4/ 공매도 투자는 역모멘텀(contrarian) 방식의 투자를 따른다. 역모멘텀 투자는 가격이 오르고 있는 주식들을 매도하고 가격이 떨어지고 있는 주식들을 매수하는 방식의 투자다. 가격이 오르는 주식에 쏟아지는 매도주문은 가격 상승 모멘텀에 제동을 건다. 이처럼 역모멘텀 투자는 주가변동성(volatility)을 줄인다.
5/ 공매도의 다른 중요한 기능은 공매도가 유동성(liquidity)을 공급한다는 것에 있다. 주식의 펀더멘털 때문이 아니라 단순히 주식을 파는 것이 어려워 할인한 만큼의 가격을 유동성 비용이라 부른다. 공매도는 사고자 하는 사람들이 밀려 있는 주식이나 사고자 하는 사람이 밀려 있는 시점에 적절히 주식을 공급해주어 주식 거래를 용이하게 만들어준다(거래의 용이성easiness of trading).
6/ 양철원 교수(단국대학교)는 2018년 그의 논문에서 2013년부터 2015년 사이에 발표된 한국 기업들의 이익 공시와 판매, 공급 계약 관련 공시들을 분석한 후 공시정보가 사전 유출되는 비율이 무려 50% 이상에 이른다는 충격적인 결과를 찾아냈다. 또 호재성 뉴스보다는 악재성 뉴스가 사전 유출되는 비율이 더 높다는 사실도 발견했다. 그러나 이러한 악재성 뉴스 사전 유출이 공매도 거래 증가로 연결된다는 체계적인 증거는 발견하지 못했다.
7/ 공매도 포지션을 취한 이후 이를 정산(short covering)하는 시점에서 가격이 올라 손실을 입을 것이 유력한 경우(숏스퀴즈short squeeze 상태), 인위적으로 가격 하락을 획책하는 행위를 ‘베어레이드’(bear raid)라 부른다.
8/ 스탠퍼드대학의 네이글 교수는 1980년부터 2003년까지 미국 데이터를 분석한 후 이를 바탕으로 시장이상현상(market anomaly)의 많은 부분이 공매도를 규제한 데서 나왔다고 주장했다. 네이글 교수는 기관보유 지분율이 낮은 주식들에게서 시장이상현상이 더욱 강하게 나타나며, 이들 주식들은 좋은 소식보다 나쁜 소식을 더욱 느리게 반영한다는 것을 실증적으로 보여주었다.
9/ 공매도라는 용어는 그 용어가 주는 부정적인 분위기가 문제가 아니라 부정확한 용어라는 게 더 문제다. 현실에서 합법인 공매도는 주식을 빌려온 후 매도하는 거래, 즉 차입한 후 매도하는 거래이므로 없는 것을 파는 거래와는 구분되어야 한다. 차입매도가 좋은 용어인 것은 불법으로 규제되고 있으나 버젓이 실행되고 있는 무차입공매도와 확연히 대비되는 용어라서 더욱 그렇다. 앞으로는 공매도를 차입매도로 바꾸어 부르자.
1/ 재미란 해상도를 높이는 일이다. 더 많이 알고 더 많이 경험하면 그 안에서 생각지 못한 즐거움이 발견된다. 새롭게 알고 경험한 것이 늘어날수록 내가 무엇을 좋아하는 사람인지 더 잘 알게 된다. 삶의 해상도가 높아지면 나 자신에 대한 해상도도 높아지는 것이다.
2/ 재미있게 사는 삶을 지향할수록 우리는 절제의 기술을 습득해야 한다. 중독되는 순간 그것의 노예가 된다. 노예의 삶에 자유는 없다. 나는 과거 파친코에 중독되었다. 내 경우 꼭 술을 마시고 귀갓길에 파친코에 들렀다. 파친코에 다시 가지 않겠다고 마음먹어도 술이 들어가면 절로 파친코에 가고 싶어졌다. 그래서 나는 파친코를 끊기 위해 술을 끊었다.
3/ 당신의 삶에 제약을 가하는 여러 의무와 책임, 그로 인한 스트레스를 무조건 거부하지 말고 나라는 나무를 더 건강하게 자랄 수 있게 해주는 가지치기라고 생각하자. 힘들기는 하지만 결국은 우리 삶을 더 건강하게 하는 동반자인 셈이다. 제약에서 벗어난 삶을 꿈꾸지 말고, 그 제약 안에서 당신의 자유를 완성하자.
4/ 많은 사람이 바라 마지않는 ‘워라밸’의 핵심은 직장 생활에서도 개인 생활에서도 포기할 것이 있다는 것이다.
5/ 자신을 특별하게 여기는 순간 역설적으로 우린 불행해진다. 내 인생은 특별할 필요도 대단할 이유도 없다. 특별하지 않아도 대단하지 않아도 충분히 행복할 수 있다. “못 가진 것에 대한 욕망으로 가진 것을 망치지 마라. 지금 당신이 가진 것 역시 한때는 바라기만 했던 것 중 하나였을 것이다.”(에피쿠로스)
6/ 양보(讓步)의 한자를 살펴보면 ‘걸음 보(步)’자를 쓰는 것을 알 수 있다. 상대에게 한 걸음 내어준다는 뜻이다.
7/ 우리가 원하는 목적지에 닿기 위해 정작 필요한 건 새로운 경로다. 목표에 대한 열정이나 집념이 아니라 새로운 경로를 구축하는 지혜가 필요한 것이다. 목표를 세우는 데 3할의 시간을 쓴다면, 나머지 7할의 시간은 새 경로를 짜는 데 써야 한다.
8/ 배움 앞에서 두려움을 느끼는 건 자신은 뭐든 잘해야 한다는 오만에서 비롯된 감정일 수 있다. 초심자의 자유. 마음껏 실수하고 틀리고 물어볼 기회를 누려야 한다.
9/ 미리 준비하는 사람에게 행운이 따른다.
10/ 죽을 힘을 다해 열심히 하고 그런 자신의 모습을 부끄러워하지 않는 자세야말로 나 자신의 삶을 사랑하는 가장 빠른 길이다.
¶ 출처: 진영호, ⟪어른의 재미 – 버릴 건 체면, 잡을 건 균형⟫, 클레이하우스, 2022 (책 구매하기)
블리츠스케일링(blitzscaling)이란, 불확실한 상황에서도 속도를 효율보다 우위에 두는 전략이다. 시장이 매우 혼란한 상태라면 비효율보다 지나치게 안전을 추구하는 태도가 더 위험하다. 빠른 속도와 불확실성은 새로운 안전성이다.
혼란을 기꺼이 수용하라
아무리 세심하게 계획을 세워도 불확실성을 제거할 수는 없다. 확실하지 않지만 나름대로 가능성을 추정해서 이를 근거로 현명한 결정을 내려야 한다. ‘ABZ 계획’이란 개념을 참고하라. 기업가들은 항상 A안, B안, Z안을 갖고 있어야 한다. A안은 기존에 세운 최고의 계획, B안은 가능성이 높은 상황을 대비한 계획, Z안은 최악의 상황에서 살아남기 위한 대비책이다.
가장 적합한 사람이 아니라 ‘바로 지금’ 필요한 사람을 영입하라
다음 단계에 도달할 수 없다면 다음 단계를 걱정하는 게 무슨 소용이겠는가. ‘바로 지금’ 필요한 사람을 고용하는 일에는 언제 그 순간(바로 지금)이 지나가는지, 언제 그 사람을 놓아주어야 할지 아는 것도 포함된다.
‘부적절한’ 관리도 때로는 용인하라
혼란스럽고 불안정한 조직은 직원을 불안하게 만들고 사기를 꺾지만, 아주 빠른 속도로 규모를 키우고 있을 때는 1년에 3번씩 회사를 개편하거나 관리 팀의 구성을 계속 바꿔야 할 수도 있다. 혁신적인 비즈니스 모델을 만들고 스케일링을 해야할 때는 상세한 청사진이 없을 때가 종종 있다.
불완전한 제품으로 빨리 시장에 진입하는 것이 ‘완벽한’ 제품으로 천천히 시장에 진입하는 것보다 낫다
시장에 빨리 진입할수록 제품을 개선하는 데 필요한 피드백도 빨리 얻을 수 있다. 출시 일자를 앞당기면 더 빠르게 학습곡선을 올라갈 수 있다. 평판을 떨어뜨리거나 고객을 위험에 빠뜨리지 않는 상태에서 당신이 감당할 수 있는 위험이 어느 정도인지 확실히 파악하라. 입증되지 않은 사용자의 피드백과 데이터가 서로 모순될 때에는 데이터에 더 귀를 기울여야 한다.
불길이 타오르게 내버려 둔다
당신에게는 모든 불길을 잡을 만한 시간이 없다. 불길의 우선순위를 정해야 한다. 긴급성, 효율, 의존성을 고려해야 한다. 고객 인터넷 서비스 스타트업의 경우 가장 중요한 불길은 유통(distribution)이다. 유통 문제만 해결할 수 있다면 다른 불길을 잡는 것은 훨씬 더 쉬워진다.
규모가 나오지 않는 일을 하라(폴 그레이엄)
속도를 우선으로 삼는다는 건 보완에 대한 투자를 줄이고, 일이 어긋날 때까지 기다렸다가 QA 도구와 절차를 만들 수도 있다는 것이다. 에어비앤비 창업자들이 형편없는 숙박지 사진의 문제를 해결한 방법을 생각해보라. 그들은 이 문제를 처리하기 위해 3가지 다른 방법을 거쳤다.
고객을 무시하라
고객을 무시하고 방치하는 일은 보통 불타게 놓아두었다가 나중에 잡아도 되는 쉬운 불길인 경우가 많다. 그러므로 블리츠스케일링 기업들이 따라야 할 핵심규칙은 이것이다: “가능한 한 모든 고객 서비스를 제공하라. 단, 그것이 속도를 늦추지 않는다면.” (다만, 고객 불만을 모른 체하는 일은 일시적인 해법이라는 점을 명심하자.)
언제나 필요하다고 생각하는 것보다 많은 (가급적 훨씬 많은) 자금을 조달해야 한다
‘계획 오류’(planning fallacy)는 항상 있다. 자금이 많으면 예측 불가능한 일을 잘 처리할 수 있게 된다. 시간을 낭비하지 않고 더 많은 일을 할 수 있다. 대규모 자금 확보는 사람들에게 여러 가지 긍정적인 신호를 보낼 수 있다. 그리고 돈은 스케일링의 다음 단계에 도달하기 위해 해결해야 하는 중대한 문제들을 고치는 데에만 써야 한다. (다른 것들은 기다리게 해도 된다.)
문화를 진화시켜라
블리츠스케일링을 할 때 비효율을 감내하고 나중에 잡아도 되는 불길을 잠시 내버려 둘 수는 있지만, 조직문화를 방치하는 것은 선택지에 없다. 조직이 일하는 방식을 명확히 규정하는 것은 중요한 문제다. 문화는 구체적인 지시와 규칙이 없거나 그 규칙들이 한계점에 이른 상태에서 사람들이 어떻게 행동해야 하는지에 영향을 끼친다. 강력한 문화를 구축하는 데 전념한다는 것은 조직문화에 맞지 않는 이들을 채용하지 않는다는 뜻이기도 하다. 계획적으로 문화에 맞지 않는 사람들을 제외시키되, 너무 비슷비슷한 사람만 채용하지 않도록 주의를 기울여야 한다. 처음부터 포용력 있는 문화를 구축하고, 회사가 더 많은 사람을 채용할수록 다양성을 더 중시하라.
¶ 출처: 리드 호프먼 ∙ 크리스 예, ⟪블리츠스케일링 – 단숨에, 거침없이 시장을 제패한 거대 기업들의 비밀⟫, 쌤앤파커스, 2020 (책 구매하기)
1/ 마음의 질서를 유지하는 기본적이고 규칙적인 일은 어려운 시기를 버틸 힘을 준다. 마음이 흐트러지면 가난과 고통도 배가된다.
2/ 스물 여덟이란 이른 나이에 프로축구에서 은퇴하고 생활이 어려워졌지만 그 힘든 상황에서도 내겐 변하지 않는 게 하나 있었다. 생활 리듬을 철저히 지키는 것이었다. 생활이 불규칙해지면 생각도 흐트러진다.
3/ 청소하는 시간은 나에게 사색의 시간이다. 생각을 정리하고 아이디어를 떠올리고 지난 일들을 돌아본다. 마치 산책과도 같고 때론 참선과도 같다. 반복되는 동작 속에서 물결치던 마음은 고요히 정돈되고, 어디에 숨어 있었는지 몰랐던 질문의 해답들이 우물처럼 차오른다.
4/ 집이 잡다한 것들로 채워지는 순간 시간과 열정을 허투루 쓸 확률도 높아진다. 소유한다는 것은 곧 그것에 소유당하는 것이다. 사람들은 착각한다. ‘내가 무엇을 소유한다’라고. 하지만 그 소유물에 쏟는 에너지를 생각하면 우리는 도리어 뭔가를 자꾸 잃고 있는 것이다.
5/ 어떤 결정을 내릴 때 무엇이 가장 중요한지만 파악할 수 있다면 그 나머지는 모두 부차적이라는 걸 저절로 깨닫게 된다.
6/ 남들에게 어떻게 보이는가의 문제, 좋은 게 좋은 거라는 식의 선택, 그런 건 내 삶에는 자리하지 않았다. 나 자신에게 좋은 것이 진짜 좋은 것이다.
7/ 돈에 내 인생을 다 빼앗기지 말고 진짜 내 인생을 누릴 시간도 벌어야 한다. 그 시간에 자기가 진짜 좋아하는 일을 해야 한다. 그것이 공차기이면 그 시간에 공을 차면 된다.
8/ 교육이라는 말에는 ‘가르치다’를 넘어 ‘기르다’란 뜻이 들어 있다고 생각한다. 축구를 가르치는 데서 끝날 게 아니라 선수로, 사람으로 길러야 한다고 믿는다. 그래서 내가 중시한 것은 축구에 임하는 태도와 자세이다. 축구를 잘 하려면 운동능력 하나로는 어림없다. 운동능력이라는 재능을 뒷받침해 줄 ‘성실한 태도’와 ‘겸손한 자세’가 겸비되어야 한다.
9/ 아이가 무엇을 할 때 행복해하고 어떤 걸 좋아하는지만 생각하면 불안함과 초조함이 차오를 틈이 없다. 욕심이 차면 그 틈새로 따라 붙는 것이 불안과 초조이다. “네가 행복하면 됐다.” 이 마음이면 충분한 것이다.
10/ 지속적으로 사랑하고 열망하고, 그걸 지속하기 위해 노력하고. 이렇게 순수하게 좋아하는 마음을 이길 수 있는 것이 있을까. 중요한 건 여기에 있다. 그 마음 안에 있다.
1/ 제대로 된 투자자는 단순히 돈을 버는 데 만족하지 않고 자신의 판단이 옳았다고 입증될 때 진정한 희열을 느낀다. 투자자란 “생업에 신경 쓰지 않아도 되는 행복한 사람”이다.
2/ 분석가는 생각하고, 투자자는 운영하는 법이다. 회화에서와 마찬가지로 주식투자에서도 초현실주의에 대한 이해가 필요하다. 머리가 아래에 있고 다리가 위에 있더라도 피카소의 그림은 수많은 사람들로부터 찬사를 받고 있으며 고가에 거래되고 있지 않은가? 나는 잘못된 정보를 무시하고 세인트 모리츠 주식을 산 것이 아니라 오히려 그 정보 때문에 샀던 것이다.
3/ 현재의 주가는 이미 과거의 일이지만, 일반적인 정보는 경우에 따라 미래의 주가가 될 수 있다. 주식시장에서는 정보가 오히려 독으로 작용하는 경우가 비일비재하다. ‘정보를 얻었다’는 것은 종종 ‘망했다’는 것을 의미하기도 한다.
4/ 70년에 이르는 나의 주식인생에서 내부정보를 이용하여 돈을 번 것은 겨우 네 번 밖에 없다. 그중 두 번은 정보가 가리키는 대로, 나머지 두 번은 정보와는 정반대로 투자함으로써 얻은 결과였다. 물론 내부정보를 통해 돈을 잃은 경우는 셀 수도 없이 많다.
5/ 위기를 견뎌낼 담력과 인내심이 부족한 투자자는 나중에 행운의 여신이 손을 내밀어도 그 기회를 잡지 못한다.
6/ 아무리 예리한 감각과 합리적인 판단력을 갖춘 사람이라도 너무 과도하게 투자하거나 일시적이나마 정반대의 흐름을 견뎌낼 수 없으면, 모든 것을 일순간에 날려버릴 수도 있다.
7/ 직관이란 상상력과 결합한 잠재의식적인 논리나 다름없다. 상상력에만 의존하는 것은 위험할 수도 있다. 이에 못지않게 융통성도 중요한데, 왜냐하면 주식투자자는 일단 길을 잘못 들었다고 판단되면 즉시 그것을 인정해야 하기 때문이다.
8/ 융통성이 가장 좋은 특성이라면, 완고함과 우유부단함은 가장 나쁜 특성이다. 이런 특성에 얽매이는 투자자는 큰 돈을 날릴 가능성이 매우 크다.
9/ 잘못된 정보는 올바른 정보의 잘못된 해석보다 덜 위험하다. 잘못된 정보를 가진 투자자는 그것을 비판적으로 따져보기 마련이다. 잘못된 정보의 잘못된 해석은 도리어 좋은 결과를 낳을 수도 있다.
10/ 정보에는 늘 귀를 열어놓고 있어야 하지만, 매일매일의 주식동향을 살피는 것은 오히려 생각에 방해가 된다. 냉철한 투자자들도 그로 인해 초조해질 수 있다.
11/ 앞으로 일어날 사건들을 미리 예상할 수 없을 경우 적어도 과거의 사건들은 정확히 이해하고 있어야 한다. 그것은 경험을 늘려주고 장차 생각하는데 여러모로 도움을 준다.
12/ 투자자들에게는 생각 없이 뭔가를 감행하기보다 아무것도 하지 않고 어떤 일을 곰곰이 생각해보는 것이 더 유용하다.
13/ 투자자는 잘 훈련되어 있어야 하고, 냉정하고 심지어는 냉소적이어야 하며, 약간 거들먹거리는 태도로 ‘당신들은 모두 엉터리고 나만 제대로 보고 있는 거야’라는 식의 생각도 할 수 있어야 한다. 증권시장은 심술쟁이처럼 때로는 사람들이 기대하는 것과 정반대 방향으로 움직이기도 한다는 사실을 늘 염두에 두어야 한다.
14/ 누군가 나에게 투자의 역사를 한마디로 요약해달라고 한다면 나는 이렇게 말하겠다. 인간은 ‘놀이하는 존재homo ludens’로 태어나서 놀면서 이기기도 하고 지기도 하는 바, 놀이하는 존재로서의 인간은 영원히 사라지지 않을 것이라고.
15/ 뚜렷한 주관을 갖고 결단을 내릴 수 없는 사람은 증권거래소에 발을 들여놓지 말아야 한다. 결단력이 없는 투자자들에게 주가는 항상 높거나 너무 높으며, 또한 주식을 사기에는 시기가 항상 너무 늦거나 아직 너무 이르다.
16/ 생각, 논증, 혹은 동기부여가 없는 투자자는 룰렛게임을 하는 사람과 같다. 그런 사람은 단지 도박꾼일 뿐이다.
17/ 주식을 살 때는 낭만적이어야 하고, 주식을 팔 때는 현실적이어야 한다. 그리고 그 사이의 시간에는 그것에 대해 완전히 잊어버려야 한다.
¶ 출처: 앙드레 코스톨라니, ⟪돈이란 무엇인가 – 앙드레 코스톨라니의 1,000가지 돈을 다루는 방법⟫ (구매하기)
책: 앙드레 코스톨라니, ⟪돈이란 무엇인가 – 앙드레 코스톨라니의 1,000가지 돈을 다루는 방법⟫ (2016)
1/ 글이라는 건 문장이 이루는 건축물이라고 생각하면 된다. 하나의 완벽한 문장, 또 하나의 완벽한 문장, 또 하나의 완벽한 문장이 차곡차곡 쌓이면서 글이 되는 것이다. 그중에 한 문장이라도 불량품이 있다면 부실 건물이 될 가능성이 있다.
2/ 작가란 세상을 낯설게 바라보게 할 줄 아는 사람이다. 낯설게 하기, 글쓰기의 핵. 설명만으론 가닿기 어려운 이 지점은 때로 좋은 글 한편으로 정확하게 가늠된다.
3/ 글쓰기는 용기와 관련된 행위다. 눈부신 한 편의 글 안에 전투의 상흔이 이곳저곳 깊게 배어 있는 까닭이다. 견고한 질서 완고한 관습 치밀한 통제를 부수고 깨뜨리고 균열을 내는 것, 글쓰기란 그런 것이다.
4/ 글을 쓰게 하는 본연의 힘은 하고 싶은 이야기 혹은 해야 하는 이야기가 있느냐, 그것도 얼마나 절실하게, 얼마나 혹독하게 있느냐에 달려 있다고 나는 생각한다.
5/ 제목과 첫 문장을 섹시하게 써야 한다. 독자들이 안 읽어보고는 못 배기게끔 하는 것이다.
6/ 언제나 어디서나, 쓸 수 있기 위해서는 손을 벼리어두어야 한다. 마음에 있는 이야기, 너에게 들은 이야기, 바람이 전해준 이야기, 오래전 죽은 사람이 하는 이야기, 오지 않은 세상에서 보내는 전언, 동네마다 서 있는 느티나무가 서리서리 품고 있는 그 이야기는 불현듯 느닷없이 나에게 온다. 피할 수도 없고 피해서도 안 되는 이야기를 세상에 내보내기 위해서는 모든 날 모든 순간 푸르게 날을 갈아두어야 한다.
7/ 어떻게 하면 글을 잘 쓸 수 있을까요, 라는 질문에 나는 종종 일주일에 한 편씩 한 번도 빠지지 않고 3년, 이라고 답하곤 한다. 그곳이 도착지가 아니라 출발점이라는 얘기는 굳이 하지 않는다.
8/ 그런 시기가 있다. 어떻게든 그 시절, 그 사건을 혹은 그 기억을 복기하고 반추하고 해석해내 스스로 이해하고 납득하고 정리해야 다음 단계의 삶으로 넘어갈 수 있는. 그날이 언제 올지는 아무도 모르는 일이므로 글방러들은 함께 글을 읽고 섬세하게 공분하고 가열차게 지지하고 적확하게 비평하는 데 맹렬하게 몰두했다, 지치지도 않고. (…) 누구도 이들에게 어떤 글을 쓰라고 요구하지 않았지만 때가 되면 불현듯 눈을 든다, 아득하고 광활한 세계, 미세하고 섬약한 생명들을 향해. 그리고 홀리듯 나아가고 다가간다. 이야기는 겹치고 흐르고 관통하고 당기고 밀며 이 시대의 풍경을 오롯이 드러낼 것이다.
9/ 글을 다룰 줄 아는 사람이란 곧 삶을 해석할 줄 아는 사람이다. 경험을 몸에서 떼어내 세상 속으로 보내고 그 풍경을 곰곰이 들여다볼 줄 아는 사람이다. 애증과 수치와 모욕과 공포와 분노를 내 것인 듯 내 것 아닌 내 것 같은 것으로 다룰 줄 알게 되기까지는 스스로를 ‘견디는’ 혹독한 시간과 스스로를 ‘넘어서는’ 고단한 수련이 필요하다. (…) 글이 혹은 세상이 아름다우면서 아플 수 있고 아픈 것이 나쁜 것은 아니며, 우리가 서로에게 낙하하는 것은 부서지지 않기 위함임을 보여준다.
10/ 좋은 글의 요건. 첫째, 자신을 객관화할 수 있어야 한다. 둘째, 솔직해야 한다. 셋째, 마음이 기울거나 치우침이 없어야 한다. 넷째, 단순하고 담백한 문장을 쓴다.
¶ 출처: 어딘(김현아), ⟪활활발발 – 담대하고 총명한 여자들이 협동과 경쟁과 연대의 시간을 쌓는 곳, 어딘글방⟫, 위고 (2021) (구매하러 가기)
