박세희 변호사 — Leading in the AI Era

가끔 너무 유명해서 손이 가지 않는 책들이 있습니다. 경영 관련 추천도서 목록에 항상 끼어 있고, 숱한 경영자들이 자기 인생 최고의 책이라고 꼽는 앤디 그로브의 ⟪하이 아웃풋 매니지먼트⟫가 저에겐 그런 책이었습니다.

이 책은 1983년에 세상에 나왔습니다. 저자인 앤디 그로브가 인텔의 CEO가 되기 전입니다. 무척 바쁜 시절이었을텐데도 굳이 시간을 내서 책을 썼습니다. 조직의 중간관리자(middle manager)를 교육시키고 각성시키는 게 매니저로서 레버리지(leverage) 높은 활동이라 여겼기 때문일 겁니다.

앤디 그로브는 ‘세계화’와 ‘정보혁명’으로 중간관리자들의 경력에 치명적인 위기가 올 것이라 경고합니다. 스스로 자신의 가치를 향상시키는 방식으로 경력을 관리해야 할 것이라고 당부합니다. 그러면서 다음과 같은 질문을 던집니다:

1. 관리자로서 진정한 가치를 창출하고 있는가, 아니면 단순한 정보전달자에 불과한가? 어떻게 더 많은 가치를 창출하는가? (관리자는 하루 중 대부분의 시간을 자신의 책임 하에 있는 직원의 성과와 그 가치를 향상시키는 데 써야 한다.)
2. 주변에서 발생하는 일을 잘 알고 있는가? 회사 내부에서 일어나는 일 뿐만 아니라 해당 산업 전체에서 벌어지는 일은 모두 꿰뚫고 있는가? 당신은 다른 사람과 유기적으로 연결된 네트워크의 일원인가?
3. 당신은 새로운 아이디어, 새로운 기법, 새로운 기술을 단순히 인지하는 수준에서 벗어나 직접적으로 시도하려 하는가?

이 책은 앤디 그로브의 엔지니어 백그라운드와 편집광적인 성격이 고스란히 반영되어 있습니다. 제품 생산 공정(manufacture)의 원리를 경영 관리 기법에 적용하고 있고요. 매니저의 일을 하나도 빠짐 없이 다루면서 그에 관한 디테일도 모두 전수하려는 노력이 엿보입니다.

비즈니스는 언제나 팀을 통해 승리를 이룰 수 있습니다. 개개인이 최고의 역량을 발휘해야 겠지만, 개인전이 아니라 팀전 입니다. 이때 팀 매니저의 성과(output)는 결국 팀 전체의 성과로 등치될 수밖에 없습니다. 매니저의 목표는 팀 성과를 끌어올리는 것이고, 매니저는 이를 위한 가장 효과적인 과업에 집중해야 합니다.

관리자의 결과물은 그가 관리하는 부서 혹은 그의 영향력이 미치는 부서에 의해 달성되는 결과물이다. 관리자는 결과물에 영향을 미치는 일련의 활동에 깊숙이 관여해야 한다.

앤디 그로브

앤디 그로브는 관리 업무를 ① 정보 수집, ② 정보 전달, ③ 의사 결정, ④ 다른 이들에게 영향을 미치기(“nudging” others), ⑤ 롤모델 되기로 정의하고, 그 관리 업무의 수단으로 회의, 계획, 성과평가, 업무 피드백, 직원 교육을 듭니다. 각각에 관하여 한 개의 챕터 분량으로 자신의 노하우를 상세히 소개합니다.

매니저의 일을 정의했으니(관리), 매니저의 ‘관리 생산성’(managerial productivity)를 향상시킬 수 있는 방법을 소개합니다:

1. 관리 활동의 실행 속도를 높인다.
2. 관리 활동들 각각의 레버리지를 증가시킨다.
3. 레버리지 낮은 관리 활동을 줄이고, 레버리지 높은 관리 활동을 늘린다.

관리 활동의 실행 속도 높이기

실행 속도를 높이는 가장 보편적인 방법은 시간관리 기법입니다. 여기에 제품 생산 공정의 원리를 적용하면 더 효과를 발휘할 수 있습니다.

• ‘제한단계’(limiting step)를 중심으로 다른 업무 일정을 짭니다.
• 비슷한 업무를 ‘일괄 수행’(batch) 합니다.
• ‘시간이 촉박한 일들’ 사이의 빈 곳을 ‘필요하지만 촉박하지 않은 일들’로 채워야 합니다.
• 각각의 업무에 필요한 시간에 대한 감각을 지니고 일정 수립에 활용합니다.
• 처리능력을 넘어서는 일은 ‘가치가 낮은 단계’(low-value state)인 처음부터 거부해야 합니다.
• 일정계획에 어느 정도의 ‘여유시간’(slack time)을 허용합니다. 돌발상황에 대비하는 겁니다.
• 프로젝트 측면에서 ‘원재료 재고’를 가지고 해야 하지만 당장 끝낼 필요는 없는 일로 채워야 합니다.
• 현재 업무를 표준화하려는 노력과 동시에 현재의 업무와 접근 방법에 대해 계속적으로 비판적으로 사고해야 합니다.
• 정기 회의 등 일정에 ‘규칙성’(regularity)을 유지합니다. 한때 불규칙적이었던 것을 규칙적으로 만듭니다.
• 예상되는 업무방해 요소에 대하여 ‘표준 대응’(standard response)을 준비해둡니다.

‘위임’(delegation) 역시 레버리지를 높이기 위한 관리자의 시간관리 기법의 하나입니다. 앤디 그로브는 매니저의 위임에 관해 아래와 같이 조언합니다:

• 위임하고 나서 완전히 손을 떼는 것은 포기하는 것이나 마찬가지 입니다.
• 위임한 업무를 모니터링 하는 것이 결과를 보장하는 유일하고 실질적인 방법입니다.
• 잘 아는 업무일수록 모니터링이 용이하기 때문에, 관리자는 자신이 가장 잘하는 활동을 위임해야 합니다.
• 매니저는 프로세스 내의 ‘가치가 낮은 단계’(low-value state)에서 모니터링을 해야 합니다. 예를 들어, 보고서 작성을 위임한다면 초안을 검토해야 합니다.
• 모니터링 주기는 ‘변동적 검사(variable inspection) 방법론’을 적용하여 직원의 ‘업무 숙련도’(Task-Relevant Maturity, TRM)에 따라 다르게 정하여야 합니다.
• 의사 결정도 어떤 의미에서는 업무 위임 후 모니터링 행위와 같습니다. 결재를 요청하는 직원이 전체적인 문제를 주의 깊게 조사하였는지 확인할 수 있는 특별한 질문 몇 가지를 던집니다. 만약 설득력 있게 대답하면 그의 요청을 승인합니다.

관리 활동 각각의 레버리지 증가시키기

이어서, 관리 업무의 수단인 회의, 계획, 성과평가, 업무 피드백, 직원 교육을 어떻게 하면 효과적으로 수행하여 각각의 레버리지를 키울 수 있을지에 관한 앤디 그로브의 노하우가 공유됩니다.

회의의 종류는 무엇이고 어느 주기로 어떻게 진행하면 좋은지, 이상적인 의사 결정 모델은 무엇인지, 동료집단 압력은 어떻게 극복할 수 있는지, 계획을 세울 때 차이 분석(difference analysis)을 해야하는 이유는 무엇인지, 미션 중심 조직과 기능 중심 조직이 혼재하는 하이브리드 조직에서 이중보고(dual reporting)는 왜 필수적인지 등등.

이런 노하우를 관통하는 핵심도 위에서 설명한 제품 생산 공정의 원리와 맞닿아 있습니다. 특히 저는 제품 생산 공정을 블랙박스(blackbox)로 비유하고, 적절한 지표를 개발하는 것을 블랙박스에 창(window)를 내는 것과 같다는 설명에 감탄했습니다. “완벽하지 않은 지표라도 없는 것보다는 낫다”라는 말과 함께요.

제품 품질 보장을 위한 ‘변동적 검사(variable inspection) 방법론’을 관리 업무 전반에 적용하는 아이디어도 있습니다. 직원의 ‘업무 숙련도’(Task-Relevant Maturity, TRM)에 따라 효과적인 관리 스타일이 다르다는 것입니다. 업무 숙련도가 높을수록 관여를 최소화 할 수 있습니다. 직원의 업무 숙련도를 높이려면 관리자가 교육해야 합니다.

가장 레버리지가 높은 활동인 ‘직원 교육’이 관리자의 책임인 이유가 여기에 있습니다.

레버리지 높은 관리 활동의 비중 높이기

앤디 그로브는 레버리지가 높은 활동(High-leverage activity)이란 아래의 경우라고 설명합니다:

• 한 사람의 매니저가 많은 구성원에게 영향을 미칠 때(Affect many people)
• 매니저의 간단명료한 말과 행동이 장기간에 걸쳐 구성원의 활동이나 행동에 영향을 미칠 때(Change a person’s activity or behavior for a long time based on a brief interaction)
• 독특하고 핵심적인 지식이나 정보를 제공하여 대규모 집단의 업무에 영향을 끼칠 때(Impact a large group’s work by providing a critical piece of information)

대표적으로 ‘직원 교육’ 입니다. 앤디 그로브는 실제로 인텔에서 ‘성과 평가 준비 및 결과 전달하기’와 ‘생산적으로 회의하기’ 뿐만 아니라, 3시간 동안 인텔의 역사와 목표, 조직, 경영 현황 등을 설명하는 ‘인텔에 대한 소개’를 가르쳤다고 합니다. 이 책 역시 중간관리자 교육의 일환이라 할 수 있겠고요.

관리자가 자신의 지식, 스킬, 가치를 여러 구성원에게 전달한다면 그들 각각이 다른 이들에게 자신이 배운 바를 전달할 것이기 때문에 그의 레버리지는 크다고 말할 수 있다.

앤디 그로브

• 외부에 교육을 위탁하면 통조림처럼 획일적인 교육을 받기 때문에 업무 향상에 필요한 사항을 습득하기가 어렵습니다.
• 교육이 효과적이려면 조직에서 실제로 이루어지는 업무와 깊이 연관되어야 합니다.
• 교육은 이벤트가 아니라 과정이어야 합니다. 직원들은 체계적이고 계획적인 교육을 받아야 합니다.
• 교육은 적절한 롤모델이 될 수 있는 사람, 즉 관리자인 당신이 진행해야만 합니다.
• 교육은 힘든 일 입니다. 하지만 누가 교육을 통해 가장 많이 배울까요? 바로 당신입니다. 그것만으로도 노력할 가치가 매우 충분합니다.

이 글의 목차

• 매니저의 일은 팀원이 최고의 성과를 내도록 돕는 것이다
• 매니저는 목적, 사람, 프로세스를 관리한다
• 매니징을 하려면 신뢰 먼저 얻어야 한다
• 매니저는 좋은 피드백 기술을 익혀야 한다
• 매니저는 자기 스스로 관리해야 한다
• 매니저는 훌륭한 회의 경험을 제공해야 한다
• 매니저는 사람을 잘 뽑아야 한다
• 매니저는 팀이 성과를 내도록 도와야 한다
• 매니저는 팀의 성장을 이끌어야 한다
• 매니저는 좋은 조직문화를 만들어야 한다

매니저는 팀원이 최고의 성과를 내도록 돕는다

• 혼자일 때보다 여럿이 팀을 이뤘을 때 더 많은 것을 성취할 수 있다는 믿음, 그리고 내가 모든 것을 다 잘 알고 처리해야 할 필요가 없다는 깨달음이 바로 관리의 핵심이다.
• 진정한 관리자의 본분은 ‘여러 사람이 협력하는 집단에서 더 좋은 성과를 도출하는 것’이다. 관리자로서 가장 중요한 임무는 팀원들이 최고의 성과를 내도록 돕는 것이다.

매니저는 목적, 사람, 프로세스를 관리한다

• 관리자의 중요한 역할 중 첫 번째는 팀 전체가 무엇이 성공인지 알고 그것을 달성하고자 노력하게 만드는 것이다(‘목적’).
• 두 번째는 사람들과 신뢰 관계를 형성하고, 강점과 약점을 알고, 누구에게 무슨 일을 맡길지 현명하게 판단하고, 각 사람이 최고의 기량을 발휘할 수 있도록 코칭해야 한다(‘사람’).
• 마지막으로 회의 진행, 계획 수립, 문화 조성 등 프로세스를 능수능란하게 처리할 수 있어야 한다(‘프로세스’).

매니징을 하려면 신뢰 먼저 얻어야 한다

• 팀원과 신뢰 관계부터 형성하자. 팀원이 수시로 고충을 털어놓는다면, 당신을 신뢰한다는 강력한 증거다.
• 요즘 어떠냐고 물었을 때 몇 주 연속으로 “좋아요”라는 대답이 돌아온다면 절대로 그냥 넘기지 말아야 한다.
• 팀원과 수시로 비판적인 피드백을 주고받고 그것을 기분 나쁘게 여기지 않는다.
• 일대일 면담 때 조금은 어색한 기분이 들게 하라. 원래 중요하고 의미 있는 대화는 모두 조금은 어색하기 때문이다.
• 팀원을 아낀다는 것은 팀원이 직장에서 성공하고 보람을 느끼도록 최선을 다해 돕는다는 뜻이다.
• 성과를 떠나서 팀원을 한 명의 인간으로서 있는 그대로 존중해야 한다.
• 자신이 직접 관리하는 사람과 최소 일주일에 한 번, 30분씩은 면담할 것을 권한다. 이 면담의 초점은 어떻게 해야 팀원의 성공을 도울 수 있을지가 관건이다. 되도록이면 여럿이 있을 때 하기 껄끄러운 이야기, 메일로는 하기 어려운 이야기를 해야 한다.
• 면담을 잘하려면 팀원에게 가장 중요한 문제가 무엇이고 어떤 주제에 대해 중점적으로 이야기해야 할지 파악해야 한다.
• 관리자가 할 일은 팀원이 스스로 해답을 찾도록 돕는 것이다.
• 탁월한 관리자들은 각 사람의 특장점을 파악하고 활용한다. 각 사람의 재능을 성과로 직결시킨다.
• 팀에서 타인의 자존감을 무너뜨리거나 약자를 괴롭히는 인간 유형(또라이)는 절대 용납해선 안 된다. 유능한 또라이는 팀에서 떠나보내야 한다. 협업 능력에 대한 기준을 높게 잡아도 된다. 아니, 높게 잡아야 한다. 세상에는 분명 성격 좋은 능력자가 존재한다.

매니저는 좋은 피드백 기술을 익혀야 한다

• 피드백 절차는 어떤 일을 시작하기 전에 시작돼야 한다. 성공의 기준을 합의하고, 예상되는 문제를 논하고, 조언해야 한다.
• 업무 피드백은 최대한 구체적이고 자세하고 되도록 빨리 말해줘야 한다. 업무 피드백은 가볍게 습관적으로 줘야 한다.
• 행동 피드백은 그 사람에 대한 견해를 말하는 것이므로 표현에 주의해야 하고 구체적인 사례를 들어서 설명해야 한다.
• 360도 피드백은 여러 관점에서 나온 의견을 종합한 피드백으로 팀원을 더 꼼꼼하고 객관적으로 평가하는 수단이 된다.
• 미리 기대치를 정하기: 승진이 어려울 것 같으면 미리 이야기 하기, 프로젝트 개입 정도에 대한 기대치 정하기 등.
• 피드백이 효과적이려면 일단 충분히 많이 주어야 하고, 피드백을 받는 팀원이 안전하다고 느껴야 한다.
• 요점을 단도직입적으로 말한 다음에 “이 피드백에 공감이 가요? 공감이 가거나 안 가는 이유가 뭐예요?”라고 물어보라.
• 피드백이 실천으로 이어지려면 1) 최대한 구체적으로 말하고, 2) 무엇이 성공인지 명확히 알려주고, 3) 다음 단계를 (가볍게) 제안하라.
• 비판적인 피드백은 냉철하고 단도직입적으로 전하는 게 최선이다. 절대 서두가 길면 안되고, 부드러운 메세지로 포장해서도 안 된다.
• 나쁜 소식을 전할 때는 논의의 여지를 남기지 말고 확실하게 말해야 한다.

매니저는 자기 스스로 관리해야 한다

• 관리자는 항상 자기가 처한 상황을 잘 볼 줄 알아야 한다.
• 자신의 관리 스타일을 알려면 먼저 자신의 강점, 곧 자신이 좋아하고 잘하는 게 무엇인지 알아야 한다.
• 당신의 감정이 무엇이든 가슴에 새기고 소중히 여기자. 앞으로 그 강점이 버팀목이 될 때가 많을 것이다.
• 다른 사람들에게 내가 어떤 사람인지 가감 없이 말해달라고 부탁함으로써 진실을 마주해야 한다.
• 무엇이 내 기운을 북돋거나 빠지게 하는지 알면 큰 도움이 된다.
• 자신을 도와줄 수 있는 사람들을 찾자. 가족도 좋고, 친한 친구, 코치, 믿을 수 있는 동료도 좋다.
• 자기계발의 비법이 있다면 ‘항상’ 사람들에게 피드백을 요청하는 것이다. 특히, 상사를 코치로 여기고 적극적으로 피드백을 부탁해야 한다. 개인적인 목표를 밝히고 도움을 청하자. 고민을 털어놓고 함께 해법을 모색하자.

매니저는 훌륭한 회의 경험을 제공해야 한다

• 의사결정 회의 — 결정이 내려져야 하고, 관련된 정보가 바탕이 된 신뢰할 수 있는 대안들이 객관적으로 제시되어야 한다. 반대 의견을 밝힐 시간도 줘서 자신의 의견이 묵살됐다고 생각하는 사람이 없게 한다.
• 정보 공유를 위한 회의 — 사람들이 유익한 것을 배웠다고 생각해야 한다. 핵심 메시지가 명확하게 전달되고 기억에 남게 해야 한다. 사람들이 집중해서 듣고, 의도했던 감정이 일어나야 한다.
• 피드백을 위한 회의 — 모든 사람이 프로젝트의 성공 기준을 동일하게 이해해야 한다. 유익한 피드백이 도출되어야 하고, 향후 절차가 합의되어야 한다.
• 아이디어 회의 — 최상의 효과를 거두려면 혼자서 생각하는 시간과 함께 생각하는 시간이 각각 필요하다. 의미 있는 논의로 아이디어들을 결합하고 진화시킨다.
• 팀워크 강화를 위한 회의 — 서로를 더 잘 이해하고 신뢰하게 되어야 한다. 사람들이 열린 마음으로 진솔하게 말하고 행동해야 한다. 사람들이 따뜻한 정을 느껴야 한다.

매니저는 사람을 잘 뽑아야 한다

• 채용은 해결해야 할 문제가 아니라 조직의 미래를 건설할 기회이다. 좋은 동료는 팀의 성과에 기여할 뿐만 아니라, 새로운 지식을 전달하고, 의욕을 불러일으키고, 든든한 지원군이 되고, 회사 생활을 훨씬 재미있게 만들어준다.
• 사람을 잘 뽑는 관리자는 리크루팅팀과 긴밀히 협력해 최고의 지원자를 가려내고 면접해서 영입한다. 사람을 잘 뽑는 관리자는 현재 충원이 필요한 자리에 어떤 능력이 필요하고 그 일이 왜 흥미로운지 잘 설명할 수 있고, 일부러 시간을 내서 지원자를 직접 만나본다.
• 지원자가 안내 메일을 받았을 때 사무적인 느낌이 들지 않고 자신을 알아봐준다는 느낌을 받도록 리크루터가 아닌 내가 직접 메일을 보내기로 했다.
• 면접이 좋은 경험이 되면 잠재적인 입사자들에게 회사가 조직의 미래가 될 사람을 중요하게 여긴다는 인식을 심어줄 수 있다.
• 면접관은 여러 명을 두는 편이 좋다. 해당 직무에 어떤 역량이 필요한지 잘 아는 사람들이 면접관으로 나서서 지원자에게 각기 다른 질문을 하면 전체적으로 균형 잡힌 관점이 형성된다.
• 인재 영입이 관리자의 핵심적인 직무에 속한다. 그런데 팀이 고속 성장 중일 때는 대개 관리자의 채용 능력이 핵심을 넘어 최우선순위에 놓인다.
• 최고의 인재를 기용하려면 장기적인 관점에서 투자해야 한다. 당신이 종사하는 분야에서 떠오르는 샛별에 주목하고 콘퍼런스, 친목 모임 같은 행사에서 친분을 쌓자. 꾸준히 네트워크를 확장하자.

매니저는 팀이 성과를 내도록 도와야 한다

• 좋은 프로세스는 우리가 최고의 기량을 발휘하게 도와준다. 실수에서 배우고, 신속하게 움직이고, 미래를 위해 더 현명한 선택을 하게 만든다. 어떻게 해야 팀에 효과적인 프로세스가 정착되게 할 수 있을까?
• 구체적인 비전에서 출발한다. 관리자는 팀 전체가 이루고자 하는 바를 구체적으로 설명하는 비전을 만들고 전달할 수 있어야 한다. 비전을 전해들은 사람 다섯 명에게 그 비전을 다시 말해보라고 했을 때 모두 똑같은 말을 한다면 비전이 잘 설명된 것이다.
• 좋은 전략은 해결하고자 하는 문제의 정곡을 찌른다. 목표 달성을 위해 가장 중요한 부분에 팀의 남다른 강점, 자원, 에너지를 집중시킨다. 팀의 계획은 조직의 최상위 전략과 직접적으로 연결돼야 한다.
• 목표를 정말로 진지하게 생각하는 사람은 드물다. 사람들은 소수의 중요한 일에 우수한 생각과 노력을 기울이지 않고 너무 많은 일에 평균적인 노력을 기울인다. 크게 성취하는 이들을 보면 의지력도 좋지만 선택을 까다롭게 한다.
• 뭐든 책임자가 분명하지 않으면 흐지부지 끝난다. 회의 때만 그런 게 아니다. 후속 조치가 필요한 사안을 놓고 두 명 이상에게 메일을 보내면 받는 사람들은 누구에게 뭘 하라는 것인지 몰라서 난감할 수 있다.
• 팀원들이 공개적으로 주간 목표를 설정하게 하자. 그래야 책임감이 생긴다. 정기적으로 진척도를 점검하는 것도 흐름을 유지하는 좋은 방법이다. 내가 아는 어떤 팀은 필요하면 일주일에 두 번씩이라도 점검 회의를 열고 긴급 사항을 논의한다.
• 팀이 실행을 잘하고 있는지는 다음과 같은 것으로 판단할 수 있다.
  • 프로젝트나 업무 목록이 중요도순으로 정렬되어 있고 상위 항목에 더 많은 시간과 관심이 투입된다.
  • 효율적인 의사결정 프로세스가 존재하고 모든 사람이 그 프로세스를 이해하고 신뢰한다.
  • 필요하면 결정을 뒤집을 수 있다고 믿으며 신속하게 움직인다. 아마존의 CEO 제프 베조스는 “웬만하면 원하는 정보 중 70퍼센트 정도가 확보됐을 때 결정을 내려야 한다. 90퍼센트까지 기다리면 늦다.”라고 말했다.
  • 일단 결정이 내려지면 찬반을 떠나서 모든 팀원이 거기에 맞춰 일사불란하게 움직인다. 새로운 정보가 입수되지 않는 한 결정 사항에 토를 달거나 일부러 늑장을 부리지 않는다.
  • 새롭고 중요한 정보가 드러났을 때 그에 따라 기존 계획을 수정할 필요가 있는지, 필요하다면 어떻게 수정해야 하는지 기민하게 검토하는 프로세스가 존재한다.
  • 모든 업무에 ‘책임자’와 ‘기한’이 정해져 있고 책임자가 업무를 확실히 처리한다.
  • 실패했을 때 좌절하지 않고 교훈을 얻는다. 같은 실수를 반복하지 않게 되어 팀이 더욱 강해진다.
• 프로세스 개선에 가장 효과적인 방법은 포스트모텀postmortem(부검)이라고도 하는 사후 분석이다. 사후 분석은 프로젝트가 완료됐을 때만 하는 게 아니다. 정기적으로도 하고, 예상치 못한 사태나 오류가 발생했을 때도 한다. 간단히 말하자면 팀원들이 모여 한두 시간 정도 그간에 있었던 일을 돌아보는 회의다. 무엇이 잘되고 잘 안됐는지, 다음번에는 어떻게 하면 좋을지 이야기한다.
• 사후 분석을 끝낸 후에는 거기서 얻은 교훈을 정리해서 널리 공유할 필요가 있다. 팀이 성공과 실수를 겪으며 단단해지는 것도 좋지만, 다른 팀도 발전하거나 비슷한 실수를 하지 않도록 도와줄 수 있다면 더더욱 좋다. 회복탄력성이 있는 조직은 절대로 실수를 저지르지 않는 조직이 아니라 실수를 딛고 더욱 강해지는 조직이다.
• 관리자로서 당신은 그런 지침서를 개발할 책임이 있다. 다시 말해 팀 회의를 진행하는 법, 신규 인력을 채용하는 법, 기한과 예산에 맞춰 프로젝트를 완료하는 법 등을 명확히 정리해야 한다. 당신이 반복하고 또 반복하는 일이 있다면 아마도 그 절차와 요령을 매뉴얼이나 체크리스트로 정리할 수 있을 것이다. 그러면 앞으로 그 일을 더 원활히 수행할 수 있다. 그 지침서를 다른 사람들에게도 전달한다면 그들 또한 배워서 실행력이 나아질 테니 금상첨화다.
• 내가 팀원들에게 자꾸만 똑같은 피드백을 준다는 사실을 깨닫고 ‘주간 현황 메일을 위한 하이라이트 제출법’이라는 문서를 만들었다. 그 안에는 주간 메일을 쓰는 목적, 좋은 하이라이트의 요건, 하이라이트 작성 시 유의할 점이 열거됐다. 나는 이 문서를 팀원들과 공유했고 새로운 팀원이 들어올 때마다 전달했다.

매니저는 팀의 성장을 이끌어야 한다

• 당신 밑의 리더를 키우는 것은 반드시 필요한 일이다. 성장 중인 팀을 관리할 때 가장 어려운 일은 어떤 사안을 직접 파고드는 것과 한 발짝 물러나서 다른 사람에게 맡기는 것 사이에서 균형을 잡는 것이다.
• 관리자들은 직급이 높아지면 출신 분야와 상관없이 해야 하는 일이 비슷해진다. 우수한 리더를 영입하고, 자립적인 팀을 만들고, 명확한 비전을 수립하고, 커뮤니케이션을 잘하는 것, 이렇게 필수적인 능력 몇 가지가 성공을 좌우한다.
• 복잡하게 얽혀서 어떻게 풀어야 할지 가닥이 잘 잡히지 않는 문제를 팀원이 어쨌든 풀 수 있을 것이라 믿고 맡기는 것만큼 강한 신뢰의 표현도 없다. 물론 이때는 팀원이 문제를 해결할 역량이 된다고 ‘진심으로’ 믿어야 한다. 그런 믿음이 있다면 한 발짝 물러나서 팀원이 알아서 하게 놔두자. 이제부터 그 팀원이 그 문제의 책임자라고 다른 사람들에게 공지하자. 그렇게 공개적으로 말해야 위임을 받은 팀원에게 책임감이 생기고 힘이 실린다.
• 어려운 문제를 위임하는 것은 그냥 그 문제에서 손을 털어버리는 것과 다르다. 수영 초보를 수심이 깊은 곳에 밀어넣고 간식을 먹으러 가면 안 되듯이 팀원이 알아서 살 길을 찾게 놔두어서는 안 된다. 아무리 팀원이 키를 잡고 있다고 해도 당신 역시 그 배에 같이 탄 사람이다. 팀원이 목적지까지 순조롭게 운항하도록 같은 편에 서서 도와줄 일은 도와주고 코칭할 일은 코칭하는 게 바람직하다.
• 중요한 것에 대한 공통된 비전을 만들려면 자신에게 두 가지 질문을 던져보자. 첫 번째 질문은 “현재 우리 팀의 최우선순위는 무엇인가?”이다. 여기에 답했으면 누가 어떤 역할을 맡을 수 있을지 팀원들과 이야기해보자. 최우선순위를 다뤘으면 두 번째 질문은 “사람, 목적, 프로세스에 대한 우리의 생각이 서로 일치하는가?”이다. 당신이 팀워크를 위해 무엇을 중시하는지 팀원들도 알고 있는가? 팀원 역시 하급자를 관리하는 코치로서 당신이 자신에게 무엇을 기대하는지 알고 있는가? 팀원들이 무엇을 잘하고 무엇이 기대에 못 미치는지에 대해 당신과 팀원이 생각하는 바가 일치하는가?
• 팀원들과 꾸준히 비전을 이야기해야 모든 사람의 마음속에서 비전이 더욱 선명해진다. 선명한 비전이 있을 때 올바른 행동이 더 잘 나온다.
• 나는 관리의 최종 목표가 ‘팀의 성과 향상’임을 다시금 깨달았다. 어떤 사람이 자기에게 맞지 않는 자리에 앉아 있다면 비용이 발생한다. 그 비용을 다른 팀원이나 고객에게 전가하겠는가, 아니면 어렵더라도 그 사람을 자리에서 물러나게 하겠는가? 이때 현실을 명확하게 볼 수 있게 해주는 또 다른 질문을 친구에게서 들었다. 그는 이렇게 물었다. “그 자리가 비어 있다고 치자. 그러면 지금 그 사람을 다시 뽑을 거야, 아니면 다른 사람을 뽑는 도박을 해볼 거야?”
• 위임의 법칙을 간단히 말하자면 이렇다. 첫째, 조직을 위해 가장 중요한 일과 둘째, 내가 다른 누구보다 잘할 수 있는 일의 교차점에 시간과 에너지를 투입하는 것이다. 그러면 팀원이 당신만큼 잘할 수 있거나 당신보다 더 잘할 수 있는 일은 위임해야 한다는 것을 알 수 있다.
• 당신이 팀원보다 잘하는 일이라고 해도 그것이 ‘가장 중요한 일’에 속하지 않는다면, 또 아직 팀원들이 준비가 되지 않았다고 생각하는 게 아니라면 되도록 위임하고 코칭하는 쪽으로 방향을 틀어야 한다.
• 위임하지 말아야 할 일은 무엇인가? 조직의 최우선순위에 해당하는 영역에서 자신이 남달리 기여하는 게 무엇인지 생각해보자. 그것은 개인적 강점과 연관이 높을 수 있다.
• 관리자로서 ‘조직에 중요한 것’과 ‘내가 남달리 기여할 수 있는 것’의 교차점에서 할 수 있는 일이 몇 가지 있다. 중요한 것을 파악하고 전달하기. 탁월한 인재를 영입하기. 내부 갈등을 해결하기.
• 팀의 규모가 커지고 팀의 역량이 향상되면 거기에 맞춰 당신도 관리자로서 성장해야 한다. 꾸준히 자신을 대신할 사람을 찾는 일은 당신 밑의 리더들은 물론이고 당신도 더욱 발전할 여지를 만드는 것이다.

매니저는 좋은 조직문화를 만들어야 한다

• 셰릴 샌드버그는 사내에서 기회가 있을 때마다 껄끄러운 대화의 중요성을 강조했다. 동료에게 짜증나는 습관이 있다거나, 중요한 사안을 두고 서로 의견이 갈린다든가, 누가 생각 없이 행동한다고 보일 때처럼 같이 일하는 사람과 마찰이 있으면 서로 허심탄회하게 이야기하라고 했다. 안 그러면 아무것도 나아지지 않고 악감정만 쌓이기 때문이다.
• 셰릴이 정확히 언제부터 껄끄러운 대화를 강조했는지는 기억나지 않는다. 그만큼 많이 말했기 때문이다. 이게 바로 중요한 점이다. 그녀는 전 직원이 모이는 행사에서도, 질의응답 시간에도, 자택에서 저녁을 대접할 때도 그 말을 꺼냈다. 지난 한 달 사이에 껄끄러운 대화를 해본 적 있는 사람은 손을 들라고 한 다음 최근에 자신이 했던 껄끄러운 대화에 대해 이야기하는 식이었다.
• 사람들은 팀의 가치관과 규범을 알기 위해 상사를 유심히 관찰한다. 우리의 레이더는 권위 있는 사람의 말과 행동이 어긋나는 상황을 귀신같이 잡아낸다. 언행불일치는 신뢰를 잃는 지름길이다.
• 팀의 가치관에 맞게 행동하는 사람에게 보상을 주고 그렇지 않은 사람에게 책임을 묻는 환경이 조성돼야 비로소 퍼즐이 완성된다.
• 구조적인 문제가 아니라 개인이 팀의 가치관에 어긋나는 행위를 하는 것이라면 반드시 적절한 조치가 필요하다.
• 어떤 반복되는 행사나 의식ritual에는 슬로건과 연설을 능가하는 힘이 있다. 그리고 그러한 의식은 팀원들을 하나로 묶는 행동을 만들어낸다.
• 당신이 얼마나 멀리까지 가느냐는 팀원들이 매일 매 순간 하는 셀 수 없이 많은 미시적 행동에 달려 있다. 팀원들이 서로를 어떻게 대하는가? 문제를 해결하기 위해 어떤 식으로 협력하는가? 가치관을 따르기 위해 기꺼이 포기하는 것은 무엇인가?
• 당신이 어떤 행동에 보상을 주거나 제재를 가하는지를 의식하는 것은 물론이고 당신이 하는 사소한 말과 행동에도 신경을 쓰자. 그 모든 게 합쳐져서 당신이 무엇을 중시하고 어떤 것을 훌륭한 팀워크라고 믿는지가 드러난다.

위임이 중요하다? 내재화가 더 중요하다!

“리더는 어떤 계층에서나 일할 수 있고, 상세 사항을 놓치지 않으며, 자주 점검하고, 지표와 현실의 이야기가 다른지 의심한다. 어떤 과업도 간과하지 않는다.” (Leaders operate at all levels, stay connected to the details, audit frequently, and are skeptical when metrics and anecdote differ. No task is beneath them.)

아마존 리더십 원칙 중 깊이 파고들기(Dive Deep)

• 제프 베조스는 직원들 옆에서 그들의 업무를 함께 수행했다. 직원들이 요령을 터득할 때까지 말이다. 나아가 일이 제대로 이루어져야 한다는 요구를 숨기지 않았던 그는 고객에 대한 집착과 무자비할 정도로 높은 기준 등의 기본 원칙을 직원들에게 서서히 주입하기 시작했다. (41)
• 제프는 직원들이 보낸 고객서비스 이메일을 꼼꼼히 교정하기도 했다. (…) 제프는 그가 주장한 핵심 원칙이 고객서비스에 확실히 내재화되었다는 점을 확인한 후에야, 비로소 직원들의 답장을 체크하는 빈도를 줄일 수 있었다. (42)

‘용병’을 채용한다? ‘선교사’를 채용하라!

“조직문화는 두 갈래로 나뉜다. 하나는 조직이 만들어짐과 동시에 단호하게 설정되고 꾸준히 육성되며 보호받는 경우이고, 다른 하나는 팀원들의 믿음과 경험, 행동의 총합으로 불쑥 나타나는 경우다.”

• 벼락부자가 되기 위해 합류한 ‘용병’(mercenary)들은 조직의 최고 관심사를 염두에 두지 않고, 힘든 시기에도 회사와 함께 가겠다는 의지를 다지지 않았다. 제프식 정의에 따르면 ‘선교사’(missionary)는 아마존의 미션을 믿을 뿐만 아니라 아마존의 리더십 원칙을 내재화하는 사람이다. (70)
• 아마존의 바 레이저(Bar Raiser)는 성공적인 채용 결정을 지속해서 내리기 위해 공식적이고 반복적이며 전파 가능한 프로세스를 창조한다는 목적으로 만들어졌다. 바 레이저는 그 과정을 간단히 이해할 수 있고, 모르는 사람에게 가르치기 쉬우며, 희소자원(예를 들어 단 한 명의 개인)에 의존하지 않고, 계속해서 개선할 수 있는 피드백 루프(Feedback Loop)를 갖고 있다. (85)
• 바 레이저는 어떤 채용 과정에서든 거부권을 행사하고 채용 관리자의 결정을 무효로 할 수 있는 막강한 권한을 부여받았고, 특별한 훈련도 받았다. (87)
• 유능한 관리자들은 채용 프로세스에 상당한 시간을 쏟아야 한다는 점을 재빨리 깨달았다. (…) 반면 일상적인 업무를 수행하면서 동시에 구인과 인터뷰에 시간을 쏟지 못한 관리자들은 살아남지 못했다. (88)

효과적인 의사소통? 의사소통을 제거하라!

“아마존을 (개발자들이) 개발에 전념할 수 있는 곳으로 만들려면, 의사소통을 제거해야 한다. 의사소통을 독려할 필요는 전혀 없다.”

제프 베조스

• “발명에 실패하기 위한 최고의 방법은, 그 일을 누군가에게 파트타임 업무로 맡기는 것이다.” (데이브 림프)
• 싱글 스레드 리더십이란 ‘한 사람에게 여러 가지 책임을 동시에 부여하지 않고 오직 하나의 주요 목표에만 집중하도록 하는 것이다. 그리고 해당 목표를 달성하는 일만 전담하는 분리 가능한 자율팀을 이끌도록 한다’라는 뜻이다. (118)
• 업무의 중복은 ‘의존성’(Dependency)을 낳고 말았다. (…) 의존 관계에는 ‘조율’이 필요하다. (…) 그리고 조율하는 데는 당연히 시간이 들 수밖에 없다. (…) 어떤 형태든 모든 의존성은 ‘지연’을 불러온다. 아마존 역시 의존성이 커질수록 성과가 지지부진해졌고, 불만이 더 늘었으며, 팀의 권한이 약화되고 말았다. (120)
• 보통은 조직 의존성 문제의 처방으로 ‘조율’과 ‘의사소통’을 내놓는다. 그리고 그 의존성이 계속 커질수록 더 많이 조율하고 의사소통 방법을 개선하는 방향으로 진행 속도를 높이고자 한다. (…) 그러나 아마존은 결국 ‘팀 간의 의사소통 개선’으로 의존성 문제를 해결할 수 없다는 사실을 깨달았다. 팀 간의 의사소통 자체를 없애야 했다. (128)
• 전사 우선순위를 설정하는 ‘뉴 프로젝트 이니셔티브’(New Proejct Initiative, NPI) 프로세스는 직원들의 사기를 꺾어놓았다. 하지만 직원들의 사기를 끌어올리는 일은 아마존답지 않은 방법이다. 다른 기업이었다면 ‘펀 클럽’(Fun Club)이나 ‘문화 위원회’(Culture Committee) 등을 발족해 사기 진작을 꾀했을 것이다. (…) 하지만 아마존에서는 전혀 다른 방식으로 접근한다. (135)

발표자료는 파워포인트로? 워드로!

• 4페이지의 메모를 쓰는 것이 20페이지짜리 파워포인트를 구성하는 것보다 어려운 이유는 좋은 메모의 내러티브 구조가 우리에게 ‘무엇이 더 중요한지’, ‘서로 어떻게 연관되어 있는지’를 더 잘 생각하고 이해하도록 유도하기 때문입니다. (162)
• 파워포인트 포맷은 발표자가 아이디어를 압축하도록 몰아가기 때문에 중요한 정보가 곧잘 생략된다. (165)
• 회의실에 앉은 참석자가 모두 시작과 동시에 내러티브를 읽는 것이 최선의 효과를 발휘하는 방법이다. 처음에는 불편한 침묵이 흐르겠지만, 이런 과정을 몇 번 거치면 금세 익숙해진다. 아무런 소리도 나지 않는 침묵의 공간에서 잘 쓰인 내러티브를 읽는 20분은 엄청난 양의 유용한 정보를 얻는 시간이다. (180)
• 모든 사람이 문서를 읽고 나면 발표자가 앞으로 나온다. (…) 발표자는 구태여 주장과 논리를 다시 설명할 필요가 없다. (…) 가치 있는 피드백과 통찰을 제시하는 일은 내러티브를 작성하는 일만큼이나 어려운 작업이다. (182)
• 제프는 늘 누구도 발견하지 못하는 통찰에 도달하고는 했다. 모두 같은 시간에 동일한 내러티브를 읽었는데도 말이다. 나는 회의가 끝나면 그에게 달려가 어떻게 하면 그런 통찰을 얻을 수 있는지 물었다. 그는 내가 잊고 있던 아주 간단하고 유용한 팁을 알려주었다. 그는 입증되기 전까지는, 내러티브의 모든 문장이 옳지 않다고 간주했다. 작성자의 동기가 아니라 문장의 내용을 따지고 든 것이다(그나저나 제프는 문서를 가장 늦게까지 읽는 사람 중 하나였다). (183)

기획의 시작은 기획안? 미리 쓴 보도자료로!

• 워킹 백워드(Working Backwards)의 핵심은 ‘고객 경험’을 먼저 규정한 다음에, 팀이 구축해야 하는 명확한 이미지에 도달할 때까지 이를 출발점 삼아 거꾸로 되짚어가며 반복적으로 일한다는 뜻이다. 이를 위해 아마존에서는 ‘PR/FAQ’라 부르는 양식을 주요 도구로 사용한다. (189)
• 워킹 백워드 프로세스의 주된 목적은 구성원의 시각을 내부적 관점에서 고객 관점으로 전환하는 것이다. (…) 보도자료가 기존 제품들보다 더 의미 있는 기술이나 단계적으로 개선된 고객 경험을 묘사하지 못한다면, 그런 제품은 개발할 가치가 없다. 보도자료는 그걸 읽는 독자들에게 고객 경험을 강조하고 알려준다. (204)
• 아마존의 모든 팀들이 PR/FAQ의 초안을 열 번 이상 고쳐쓰고, 고위 리더들과 다섯 번 이상 만나며 아이디어를 토론하고 개선한다. (205)

아웃풋? 인풋이 더 중요하다!

• 아마존은 후행지표(아웃풋 지표)보다 선행지표(통제 가능한 인풋 지표)에 최선의 노력을 기울인다. (…) 아웃풋 지표는 매우 중요하긴 해도 지속 가능한 방식으로는 직접 조종할 수 없다. 인풋 지표가 원하는 결과를 만들어낸 항목을 측정할 수 있는 데 반해서 말이다. (235)
• 올바른 인풋 지표에 초점을 맞추는 일은 조직 전체를 가장 중요한 일에 몰두하게 만든다. 올바른 인풋 지표를 찾아내는 일은 반복적으로 해야 할 꼭 필요한 프로세스인 셈이다. (241)
• 아웃풋 지표가 뭔지 잘 알더라도 임원들은 늘 인풋 지표에 집중해야 한다. 그러지 않으면, 아웃풋 결과를 도출하는 수단에 눈이 멀고 통제력을 상실하고 만다. 아마존은 말단 사원부터 CEO에 이르기까지 모두가 아웃풋을 극대화하기 위한 인풋 지표에 상세한 지식을 지녀야 한다. (253)
• 아마존은 특정 직급 이상의 직원들에게 ‘고객 연결’이라는 프로그램을 의무적으로 수행하도록 한다. (…) 2년에 한 번씩 직원들은 고객서비스 에이전트로 며칠간 활동해야 한다. 직원들은 고객서비스 에이전트로부터 리프레셔 훈련을 받고 고객 응대 전화를 청취하며 이메일이나 채팅 상담을 관찰해 몇 차례 고객 접촉 건을 직접 처리한다. 직원들이 직원 응대 도구와 정책을 습득하고 나면, 고객서비스 에이전트의 감독에 따라 이런 업무의 일부 또는 전부를 수행하는 것이다. (266)
• 제프 역시 이 프로그램에서 예외 대상이 아니었다. (…) 교육 첫날, 제프는 고객서비스 에이전트가 몇 건의 고객 통화를 처리하는 모습을 지켜봤다. (…) 문제가 해결되고 통화가 끝나자 제프가 물었다. “고객이 그렇게 말할 거란 걸 어떻게 알았지요?” (…) 당시 제프는 도요타의 품질 관리에 지속적인 개선을 실천하는 방법을 배우던 중이었다. 그는 자동차 조립 라인에서 도요타가 사용하던 여러 기법 중 ‘안돈 코드’(Andon Cord)에 주목했다.
• 조립 중인 자동차가 라인을 따라 움직이면 저마다의 직원이 각자 부품을 부착하거나 과업을 수행하는데, 어떤 직원이라도 품질 문제를 발견하면 그 즉시 코드를 당겨 조립 라인 전체를 정지시킬 권한이 있었다. 라인이 멈추면 전문가팀은 재빨리 코드를 당긴 그 작업대로 달려가 결함을 바로잡고 오류가 다시 발생하지 않도록 해결책을 마련한다. (267)

¶ 콜린 브라이어∙빌 카, ⟪순서 파괴⟫ (2021) 🛒