1/ 기술 중심 제품^{(technology-powered products)}의 제품 관리자^{(product manager, 이하 “프로덕트 매니저”)}는 제품팀을 이끌어 기술과 디자인을 결합하고 고객의 실제 문제를 비즈니스 목표에 맞는 방향으로 해결하는 사람이다^{(lead the product team to combine technology and design to solve real customer problems in a way that met the needs of the business)}.

2/ 프로덕트 매니저가 기술에 대한 기본적인 소양이 없고, 사업에 대한 지식도 없고, 핵심 임원들로부터 신뢰받지 못하며, 제품에 대한 열정이 없고, 제품팀으로부터 존중받지 못한다면 분명히 실패하고 만다. 프로덕트 매니저로서 팀에 기여해야 하는 중요한 책임은 고객, 데이터, 비즈니스와 이해 관계자, 시장과 산업에 대해 깊이 이해하는 것이다. 사용자와 고객에 대한 전문가가 되는 것부터 시작하라. 좋은 결과이건 나쁜 결과이건 학습한 것을 공개적으로 공유하라.

3/ 제품이란 기능^{(funtionality – the features)}, 그걸 가능케 하는 기술^(technology), 기능을 표현하는 사용자 경험 디자인^{(user experience design)}, 기능을 통한 수익화^{(monetization)}, 사용자/고객 획득^{(acquire users and customers)}, 제품 가치 전달을 위한 오프라인 경험^{(offline experiences)}까지 모두 포함하는 총체적인^(holistic) 개념을 의미한다.

4/ 제품에 관한 두 가지 불편한 진실이 있다: 첫 번째 진실은 당신의 아이디어 중 최소 절반은 유효하지 않을 것이라는 사실이다(프리토타이핑 책에도 같은 말이 나온다). 두 번째 진실은 아이디어가 충분히 잠재적인 가치가 있는 것으로 파악되었더라도 필요한 비즈니스 가치를 만들어 내는 수준에 도달하려면 최소 몇 번의 이터레이션^(iteration)을 반복해야 한다는 것이다.

5/ 고객 검증^{(customer validation)}이 너무 늦게 이뤄지는 것은 큰 위험이다. 위험은 마지막보다는 초기에 대응해야 한다^{(Risks are tackled up front, rather than at the end)}: 가치 위험^{(value risk)}, 사용성 위험^{(usability risk)}, 실현 가능성 위험^{(feasibility risk)}, 사업 유효성 위험^{(business viability risk)}을 먼저 발견하고 대응해야 한다.

6/ 프로토타입^(prototype)은 제품 출시를 위한 것이 아니고, 회사가 제품을 판매하고 비즈니스를 만들어 내기 위한 것도 아니다. 프로토타입은 빠르고 저렴한 비용으로 학습하기 위해^{(learning fast and cheap)} 대단히 유용한 수단이다.

가장 중요한 것은 당신이 알 수 없는 것을 알아내야 한다는 것이다. ^{(The most important thing is to know what you can’t know.)}

마크 앤드리슨 ^{(Marc Andressen)}

7/ 제품팀^{(product team)}은 용병팀^{(team of mercenary)}이 아니라 진심으로 비전을 믿고 그들의 고객 문제 해결을 위해 최선을 다하는 미션팀^{(team of missionary)}이어야 한다. 제품팀은 의도적으로 수평 구조^{(flat organizational structure)}를 지향한다. 프로덕트 매니저는 제품팀 구성원의 상사가 아니다.

8/ 제품팀은 가능하면 같은 장소에서 함께하기 위해 최선을 다해야 한다. 다른 모든 조건이 같다면 같은 장소에서 근무하는 팀^{(a co-located team)}이 흩어져 있는 팀^{(a dispersed team)}보다 훨씬 더 높은 성과를 낸다. 사실이 그렇다^{(That’s just the way it is)}.

9/ 프로덕트 매니저가 엔지니어의 사기에 큰 영향을 준다. 그들이 용병이 아닌 미션팀의 구성원이라고 느끼게 하는 것이 프로덕트 매니저의 역할이다. 엔지니어가 비즈니스가 직면한 문제와 해결하려는 고객의 불편함을 이해할 수 있도록 초대하라.

10/ 제품 비전은 영감을 줄 수 있어야 하고, 제품 전략은 분명한 초점이 있어야 한다.

11/ 우리는 빠르게 학습하면서도 자신감 있게 제품을 출시할 수 있어야 한다. 효과적인 제품 발견^{(product discovery)}의 가장 중요한 열쇠는 실제 제품 구현 과정에 영향을 주지 않고서도 빠른 실험을 통해 고객을 만나 피드백을 들을 수 있다는 것이다. 당신이 위대한 제품을 발견하기 원한다면 실제 사용자와 고객을 대상으로 더 일찍 더 자주^{(early and often)} 당신의 아이디어를 보여 주는 것이 중요하다.

12/ 이해 관계자들이 특별히 로드맵^(roadmap)에 매력을 느끼는 이유를 이해하는 것이 중요하다: 그들은 당신이 하는 업무에 대한 가시성^(visibility)을 원하고, 당신이 가장 중요한 업무^{(the most important items)}를 진행하는지 확인하고 싶어 한다. 그들은 사업에 대한 계획을 세우고 싶다. 그러기 위해 중요한 이벤트가 언제 발생하는지 알고 싶어 한다. 이 로드맵을 대체하려면 팀은 리더에 의해 우선순위화된 비즈니스 목표를 기반으로 업무를 하고 핵심 성과^{(key result)}를 투명하게 공유하면 된다. 그리고 출시 일정을 맞춰야 하는 경우 높은 신뢰 수준의 책임^{(high-integrity commiments)}을 약속하면 된다.

13/ 이해 관계자 관리는 제품 발견의 핵심 중 하나다. 어떤 사람이 이해 관계자인지 아닌지 판단할 수 있는 실용적인 테스트가 있다. 그에게 거부권^{(veto power)}가 있는지, 또는 당신의 제품 출시를 방해할 수 있는지를 확인하는 것이다. 프로덕트 매니저는 다양한 이해 관계자들의 고민과 제약사항을 이해하고, 이러한 지식을 제품팀에 전달할 책임이 있다. 이해 관계자들은 당신이 그들의 고민을 해결해 줄 것이라는 신뢰가 없다면 우려를 확대하거나 당신을 통제하려고 할 것이다. 그러니 제품 백로그에 아이디어를 포함하기 전에 제품 발견 단계에서 핵심 이해 관계자들에게 솔루션을 먼저 보여 주기 위해 최선을 다하라.

14/ 높은 충실도의 사용자 프로토타입^{(high-fidelity user prototypes)} 없이는 그 어떤 것도 승인되었다고 믿지 마라. 각 이해 관계자를 개인적으로 만나서 그들에게 높은 충실도의 프로토타입을 보여 주고, 어떤 우려 사항이든 제기할 기회를 제공하라. 시간을 할애하여 제품의 역할, 기술 기반의 제품 회사가 어떻게 운영되는지, 왜 그렇게 해야 하는지에 관해서 설명하라.

15/ 강력한 혁신 문화^{(strong innovation culture)}가 있다는 것은 실험^{(experimentation)}, 열린 자세^{(open minds)}, 자율성^{(empowerment)}, 기술^(technology), 비즈니스와 고객에게 능숙한 팀^{(business- and customer-savvy teams)}, 능력과 다양성^{(skill-set and staff diversity)}, 제품 발견 기법^{(discovery techniques)}의 문화가 있다는 의미이다.

16/ 강력한 실행 문화^{(strong execution culture)}가 있다는 것은 절박함^(urgency), 높은 신뢰 수준의 약속^{(high-integrity commiments)}, 권한 위임^{(empowerment)}, 책임^{(accountability)}, 협력^{(collaboration)}, 성과^(results), 인정^{(recognition)}의 문화가 있다는 의미이다.

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¶ 출처: 마티 케이건, ⟪인스파이어드 – 감동을 전하는 IT 제품은 어떻게 만들어지는가?⟫, 제이펍, 2018 (책 구매하기)