박세희 변호사 — Leading in the AI Era

일명 “Trillion Dollar Coach” 빌 캠벨(Bill Campbell)에 관한 책이 나왔다. 저자들은 ⟪구글은 어떻게 일하는가⟫(How Google Works)를 썼던 에릭 슈미트(前 구글 CEO), 조너선 로젠버그 그리고 앨런 이글이다. (⟪구글은 어떻게 일하는가⟫의 ⟨감사의 글⟩에도 빌 캠벨이 등장한다!)

빌 캠벨은 모든 경영 코치 중에서도 가장 재능이 뛰어난 인물이며 사람을 보는 눈과 조직의 작동 원리에 대한 안목이 있다. 우리는 코치를 둘 때까지 이런 존재가 필요하다는 것을 몰랐다. 빌은 지금은 미국 회사 중 가장 가치가 높은 두 기업이라고 할 애플과 구글의 성공에 핵심적인 역할을 한 인물이었다. 빌이 사무실로 들어올 때는 누구나 미소를 짓는다. 그의 말에는 설득력이 있으면서도 또 사업가로서 성공하는 과정에서 자신의 비범한 역할을 애써 감추는 겸손한 태도 때문에 더욱 돋보인다.

⟪구글은 어떻게 일하는가⟫, 381쪽

에릭 슈미트는 자신이 들은 인생 최고의 조언이 무엇이냐는 질문에 “코치를 두라”는 것이었다고 답했다. 자신이 제아무리 잘난 CEO라도 코치가 필요하다는 얘기였다. 그 에릭 슈미트의 ‘코치’가 바로 빌 캠벨이다(김창준님 블로그 글: 코치는 선수가 아니다 참조). 에릭 슈미트는 연세대학교에서 한 특강에서 자신의 멘토이자 코치로 빌 캠벨의 이름을 직접 언급하기도 했다.

이 책의 출간 소식을 듣고 에릭 슈미트가 직접 SlideShare에 업로드 한 슬라이드를 읽어봤다(아래):

그의 전작 ⟪구글은 어떻게 일하는가⟫가 조직 문화에 관한 내용이었다면, 이번 책은 조직 내의 리더십을 다루고 있다고 할 수 있다. 저자들이 직접 경험하고 전해 들은 빌 캠벨의 에피소드를 읽는 재미도 있고 (책을 통해 만나는 빌 캠벨은 정말이지 매력적인 인물이다), 해당 에피소드와 관련된 연구, 논문을 함께 소개해주는 친절함도 좋다. 비즈니스 코칭에 관심이 있는 독자, 좋은 관리자가 되고픈 독자라면 흥미롭게 읽을 내용이 분명히 있다.

다만, 이 책의 한계도 분명하다. 무엇보다 이 책은 빌 캠벨이 직접 쓰지 않았다. 저자들이 비즈니스 코칭 전문 연구자라고 할 수도 없다. 이 책에는 빌 캠벨이 왜 위대한 코치인지, 그의 코칭법은 무엇이 남달랐는지에 관한 깊이 있는 분석은 없다. 코칭, 특히 팀 코칭이 중요하고 필요하다는 점을 받아들인다면, ‘그래서 어떻게 하면 되는가?’의 물음에 충분한 답을 주지는 못한다.

빌 캠벨, 그는 그냥 멋지고 굉장하고 무언가 다르고 대단한 코치이다. (독자인 나는 그가 어떻게 그럴 수 있었는지를 알고 싶었다.) 그는 인간적으로 무척 매력적이었다. (독자인 나는 그가 어떻게 그럴 수 있었는지를 알고 싶었다.)

저자들이 직접 겪고 전해 들은 빌 캠벨의 일화를 통해 추측할 수 있는 건, 그가 현장의 공기를 파악하고 사람 사이의 관계나 감정을 읽어내는 능력이 굉장히 탁월했던 사람인 것 같다는 정도이다.

이 책을 통해 반복적으로 강조되고 있는 내용은 좋은 팀이 되려면 좋은 관리자가 필요하고, 좋은 관리자는 곧 좋은 코치여야 한다는 점이다. 좋은 코치는 무엇보다 인간적으로 신뢰할 수 있고 편하게 커뮤니케이션 할 수 있는 상대여야 한다. 그런 바탕 위에서 구성원 개인도 최고의 퍼포먼스를 발휘할 수 있다.

일을 하려고 팀으로 모였으니 이제 일을 하면 되는데, 일이 잘 안 된다. 이렇게 모인 사람들을 진짜 팀 — 하나의 커뮤니티로서 움직이는 팀 — 으로 만들어 가는 과정이 필요하다. 이 과정을 촉진하는 역할이 팀 코치라는 것이다.

아래는 독서 메모:

• 빌은 총천연색 무지개 같았어요. 그는 사람들이 각기 다른 스토리와 다른 배경을 가지고 있다는 사실을 즐겼죠. 그는 기업을 성장시키는 문제와 사람을 이끄는 리더십 문제를 미묘하지만 서로 다르게 접근했어요. 나는 내가 할 수 없는 방식으로 내 직원들을 성장시킬 수 있는 사람을 찾고 있었어요. 이런 방면에서 빌은 최선의 인재였죠.
• 기업의 성공을 결정하는 또 다른 중요한 요소가 있다. 공동체Community로서의 팀이다. 빌이 말한 공동체로서의 팀은 팀원들의 관심사를 한데 묶고 차이점을 제쳐두는 팀, 개인적으로나 집단적으로나 회사의 이익에 몰입할 수 있는 팀이다.
• 적당한 수준의 긴장감을 유지하고 팀을 공동체로 발전시키기 위해서는 개개인만을 위한 코치가 아니라 팀 전체를 이끌어주는 코치가 필요하다. 이런 코치는 계속되는 긴장감을 완화하고 공동체를 지속적으로 키우면서 모두가 공통된 비전과 목표를 위해 함께 일할 수 있는 환경을 조성해준다. 종종 이런 코치는 팀의 리더급, 또는 임원들 하고만 일하기도 한다. 하지만 가장 효율적인 코치는 팀 전체와 함께 일하는 코치다.
• 삶과 사업에서 수많은 상황과 어려움을 맞이하는 자세에 대해 우리를 코칭했듯이 빌은 직원 모두를 코칭했다. 빌은 코칭만 해준 것이 아니다. 빌은 우리와 모든 사람에게 코칭을 해주면서, ‘제자’들에게 다른 사람들과 팀을 코칭하는 방법을 보여주었고, 이를 통해 이들은 더 훌륭한 리더가 되었다. 그 후 몇 번이고 새로운 상황에 맞닥뜨릴 때마다 우리는 “빌이라면 뭘 했을까?”라고 스스로 물어봤다. 코치는 이 상황에 어떻게 대처할까?
• 좋은 코치가 아닌 자는 좋은 관리자가 될 수 없다.
• 빠르게 움직이고 매우 경쟁적이며 기술 중심의 산업에서 성공하는 방법은 생산성이 좋은 팀을 꾸리고 그 팀이 큰일을 할 수 있도록 자원을 투자하고 자유를 주는 것이다. 그리고 생산성이 높은 팀에 반드시 필요한 것은 요령 있는 관리자와 자상한 코치다.
• 빌에게 있어 성공한 회사의 임원이 맡은 역할은 관리, 즉 ‘탁월한 경영관리operational excellence’로 회사를 이끄는 것이다. 관리자와 CEO로서 빌은 확실한 성과를 올리는 데 능했다. 그는 사람들을 모아 훌륭한 팀 문화를 만들었지만, 성과도 중요하다는 사실을 절대로 간과하지 않았다. 그리고 팀 문화와 성과는 훌륭한 관리의 직접적인 결과라고 생각했다. 그는 구글러들을 대상으로 한 경영관리 세미나에서 “회의를 어떻게 진행할지에 대해서 항상 생각해야 한다”고 말했다.
• 빌은 리더십이란 탁월한 경영관리의 진화물이라고 생각했다. “당신이 성공하려면 어떻게 사람들을 불러 모아 도움을 받을 수 있을까요? 독재자가 되어서는 할 수 없습니다. 그렇다고 그들에게 무엇을 해야 하는지 하나씩 알려줄 수도 없는 노릇이죠. 바로 당신과 함께 한배에 탔다는 느낌, 그럼으로써 자신의 가치가 제대로 평가받고 있음을 확인시켜주세요. 잘 듣고, 집중하세요. 이것이 바로 위대한 관리자가 하는 일입니다.”
• 빌과의 코칭 세션에서 우리가 가장 먼저, 그리고 가장 많이 논의했던 것은 관리였다. 전반적인 관리법은 물론이고 세부적인 기술까지 다뤘다. 빌은 회사의 전략 이슈에 대해 의견을 낸 적이 거의 없었지만, 그가 전략 이슈와 관련된 의견을 낼 때는 그 전략을 실행에 옮길 강력한 실행계획이 있는지를 확인하려는 목적이 있을 때였다.
• 2008년 진행된 구글의 내부 연구를 보면 (참고로 이 연구는 빌이 사랑했던 연구다.) 규칙적으로 여덟 가지의 행동을 취하는 관리자들이 이끄는 팀의 직원들은 이직률도 낮았고 만족도는 높았으며 성과도 좋았다는 것을 확인했다. 그 여덟 가지 행동 중에서 가장 중요한 것으로 꼽혔던 것은 ‘좋은 코치’였다.
• 데이비드 가빈이 〈하버드 비즈니스 리뷰〉 2013년 12월호에 쓴 ‘구글은 어떻게 엔지니어를 경영진에 팔았는가?(How Google Sold Its Engineers on Management)’기사에서 구글의 ‘프로젝트 옥시전(Project Oxygen)’에 대해 더 볼 수 있다.
• 회의 진행도 중요한 경영관리의 한 부분이다.
• 관리자가 해야 할 가장 중요한 일은 사람들이 보다 효율적으로 일하고 성장하고 개발할 수 있도록 도와주는 것이라고 빌이 말했다.
• 오히려 그가 정말로 신경을 써야 할 것은 동료들의 피드백이었다. 동료들이 나를 어떻게 생각하는가? 바로 이것이 중요하다.
• 분쟁 해결에 대한 연구에 의하면, 두 명의 규칙이든 다른 방식이든 분쟁을 관리하는 표준절차를 갖게 되면 관련된 사람들은 더욱 만족하게 되고 더욱 효율적으로 일할 수 있게 된다.
• 에릭은 ‘두 명의 규칙rule of two’라고 부르는 관리 방법을 즐겨 활용한다. 의사결정에 가장 직접적인 당사자 두 명을 불러 함께 최적의 솔루션을 스스로 찾아내게끔 하는 것이다.
• 빌은 사내 정치를 혐오했다. 그는 합의consensus보다는 최고의 아이디어를 도출해내는 것이 중요하다고 믿었다.(빌은 “합의 따위는 개나 줘버려”라고 종종 말했다.) 합의는 ‘집단사고’와 어설픈 의사결정으로 이어질 수 있다는 많은 연구의 결론을 빌은 직감적으로 이해했던 것 같다. 가장 훌륭한 아이디어를 얻는 방법은 모든 의견과 생각을 서로 공개하고 함께 토론하는 것이라고 빌은 생각했다. 문제가 있으면 솔직하게 드러내고, 특히 반대 의견을 가진 사람들이 진실된 생각을 말할 수 있도록 기회를 줘라. 만약 당장의 문제가 기술적인 문제라면(예를 들면 마케팅이나 회계 관련 문제) 해당 전문성을 가진 사람들이 자유롭게 의사결정을 할 수 있게 해야 한다. 다양한 분야에 걸친, 보다 광범위한 문제일 경우 팀장이 토론을 이끌어야 한다. 어찌 되었든 모든 사람의 생각과 의견을 모두 들어야만 한다.
• 빌이 그녀에게 새로운 규칙을 알려주었다. 팀 회의 때 항상 마지막에 말하는 사람이 되라는 것이었다. 그녀가 정답도 알고 있고 그녀의 생각이 옳을 수도 있지만, 그걸 말하게 되면 팀이 하나로 뭉칠 기회를 빼앗는 것이나 다름없다고 빌은 조언했다. 정답을 찾아내는 것도 중요하지만, 팀이 하나 되어 함께 정답을 찾아가는 것도 똑같이 중요하다. 그래서 마리사는 그녀답지 않게 조용하게 앉아 팀원들이 토론하는 것을 지켜보았다. 그녀는 이런 방식이 마음에 들지 않았지만 결과는 좋았다. 그녀는 팀원들에게 존경받기 시작했고 팀원들의 문제해결 능력은 향상되었다.
• 세상에 완벽한 정답은 없다. 빌의 조언은, 잘못되더라도 일단 결정을 내려야 한다는 것이다. 의사결정을 내리기 위한 적절한 절차는 의사결정만큼이나 중요한데, 팀에게 자신감을 주고 일이 돌아가도록 하기 때문이다.
• 어려운 의사결정을 앞두고 모든 사람에게 제1의 원칙을 다시 알려주는 것이 리더의 역할이라고 빌은 지적했다. 그 결과 의사결정은 종종 훨씬 쉬워지기도 한다.
• 거짓말을 하거나, 진실성과 윤리가 결여되었거나, 동료들을 괴롭히거나 학대하는 등 도덕적 경계선을 넘는 사람들을 절대로 용인해서는 안 된다.
• 만약 당신이 한 회사의 CEO인데 어떤 직원이 지속적으로 언론의 주목을 받으려고 한다면 이것은 경고 신호다. 명목상으로 괴팍한 천재들은 회사와 팀원들에게 공을 돌리지만, 실제로 언론의 스포트라이트를 독차지하려는 이들이다. 이런 행위는 분명 팀을 갉아먹는 효과를 낳는다. 사람들은 괜찮다고 말하지만 시간이 흐르면서 한 사람만이 관심을 독차지하고, 보다 겸손한 다른 사람들은 그다지 주목받지 못한다는 사실에 불만이 생기게 마련이다.
• 적절한 시기에 적절한 시장에 적절한 제품을 내놓을 수만 있다면 전속력으로 달려들어라. 물론 몇몇 사소한 실수가 생길 수도 있고 빠르게 대처해야 하겠지만 속도는 그 무엇보다 중요하다.
• 빌은 자신이 인투이트에 있었을 때 회사가 은행 관련 상품을 개발하려고 한 이야기를 즐겨 했다. 인투이트는 은행 경력이 있는 프로덕트 매니저들을 고용했다. 하루는 회의에서 한 프로덕트 매니저가 엔지니어들에게 자신이 원하는 기능을 쓴 목록을 건네주면서 그대로 만들어달라고 요청하는 것을 봤다. 빌은 그 불량한 프로덕트 매니저에게, “만약 엔지니어에게 네가 원하는 기능을 한 번만 더 들이민다면 여기서 쫓겨날 각오를 해야 할 거야”라고 말했다. 소비자들이 겪는 문제가 무엇인지만 말하라. 그리고 소비자들이 어떤 사람인지만 알려줘라. 그리고 어떤 기능을 만들 것인지는 엔지니어들에게 맡기면 된다. 그러면 당신이 그들에게 무엇을 만들라고 알려줄 때보다 더 좋은 결과물을 얻을 것이다.
• 제품개발팀은 초기부터 여러 다른 팀과 협력을 해야 한다. 제품개발팀이 다른 부서의 인력들과 함께 ‘조직을 초월한 그룹cross-functional group’으로 통합될 때, 문제를 해결하고 기회를 만들어내는 새로운 아이디어를 추진할 수 있다.
• 임원이라면 기술적인 배경이 없더라도 기술자와 대화를 할 수 있어야 한다. 그러면 이런 괴짜들은 자신이 상사의 관심을 받고 있다고 느낀다. 바로 이것이 빌이 엔지니어에게 정당한 대우를 하는 방법이다.
• 빌은 나쁜 이사회 멤버에 대해서도 명확하게 설명했다. “회의장에서 본인이 가장 똑똑한 사람인 것처럼 지나치게 말을 많이 하는 사람.”
• 신뢰는 모든 관계에 중요하지만, 특히 대부분의 비즈니스 관계에서는 개인의 목표와 가치의 상호교환이라는 요소와 함께 자리하는, 없어서는 안 될 요소다. … 신뢰의 본질은 약한 모습을 보여주어도 안전하다는 것임을 잘 나타낸다.
• 2000년 코넬 대학교는 조직 내에서 과업갈등(의사결정의 과정에서 생기는 갈등)과 관계갈등(감정적 마찰)의 관계를 조망한 유명 논문을 발표했다. 과업갈등은 훌륭한 의사결정을 하는 데 유익하고 중요하지만, 관계갈등은 나쁜 의사결정과 사기저하로 이어진다. 그럼 어떻게 해야 할까? 그 연구에 따르면 신뢰를 먼저 구축해야 한다. 팀원들이 서로를 신뢰할 때도 의견 차이는 여전히 존재하지만 신뢰가 바탕에 깔리면 의견 충돌로 인한 감정 소모는 훨씬 덜하다.
• 신뢰는 팀에서 ‘심리적 안전감’을 만드는 핵심적인 요소다. 1999년 코넬 대학교에서 발간한 논문에 의하면 팀의 심리적 안전감은 ‘대인관계의 위험부담으로부터 안전하다는 팀원들 사이에서 공유된 믿음이며 (…) 사람들이 자신의 모습 그대로를 보여도 편안함을 느끼는 (…) 팀 분위기다.’ … 이 연구에 대한 자세한 내용은 제임스 그레이엄이 2016년 2월 25일 〈뉴욕타임스〉에 기고한 ‘완벽한 팀을 만드는 여정에서 구글은 무엇을 배웠나(What Google Learned from It’s Quest to Build the Perfect Team)’라는 기사에서 확인할 수 있다.
• 리더십은 스스로를 위해 발휘하는 것이 아니라, 회사와 팀이라는 더 큰 존재를 위해 발휘하는 것이다. 빌은 좋은 리더는 충분한 시간을 거쳐 성장하며 리더십은 팀 안에서 형성된다고 믿었다. 빌은 호기심이 많고 새로운 것을 배우려는 의지가 있는 사람이 리더가 될 자격이 있다고 믿었다. 똑똑하다고 거만을 피우는 사람을 위한 자리는 없다.
• 빌의 생각에, 코칭을 받을 준비가 된 사람들은 솔직하고 겸손하다. 그리고 인내심이 강하고, 열심히 일할 의지가 있으며, 꾸준하게 학습한다. 솔직함과 겸손함이 필요한 이유는, 코치와 성공적인 관계를 맺으려면 통상적인 비즈니스 관계에서는 보여주거나 인정할 필요가 없는 취약점을 가감 없이 보여주어야 하기 때문이다.
• 코치는 제자가 스스로를 어떻게 보는지도 알아야 한다. 즉, 제자의 강점과 약점을 알아야 할 뿐 아니라 제자들이 자신의 강점과 약점을 얼마나 알고 있는지까지도 알아야 한다. 어떤 부분에서 스스로에게 솔직하고, 어떤 부분을 간과하고 있는가? 그다음에 코치는 제자들의 자기인식self-awareness을 더욱 높여, 스스로 보지 못하는 자신의 단점을 들여다볼 수 있게 도와주어야 한다.
• 빌이 허풍쟁이들을 그토록 싫어한 이유는, 그들이 다른 사람들에게 솔직하지 않아서라기보다는 스스로에게 솔직하지 않았기 때문인 탓이 더 컸다. 코칭을 받기 위해서는 잔인할 정도로 솔직해야 한다. 그리고 이 솔직함은 스스로에 대한 솔직함에서 시작한다. 헤네시가 말하는 것처럼.
• “대화 중 새로운 것을 발견하고 통찰력을 얻는 데 도움이 되는 질문을 하는 사람이 바로 훌륭한 경청자다.”
• 리더가 공개적으로 질문을 하고 직원들의 대답을 집중해서 듣는 ‘존경심을 갖춘 질문respectful inquiry’은 직원들의 권한을 높여 인정 욕구를 채워주고 업무의 자율성을 고취시키기 때문에 효과가 크다.
• 훌륭한 상사가 되는 것은 “말하고 싶은 걸 솔직하게 말하면서도 당신이 진정으로 상대방을 생각하고 있다는 것을 알려주는 것”이라고 한다.
• 진실된 피드백을 제공하는 데 중요한 요소는 타이밍이다. 스콧 쿡은 “코치는 적절한 순간에 나서야 한다A coach coaches in the moment”고 말했다.
• 공개적인 장소에서는 잘하는 걸 칭찬합니다. 저는 최대한 빠르게, 건설적인 피드백을 주려고 하지만, 그렇더라도 그 사람이 스스로 안전하다고 느낄 때만 피드백을 줍니다. 그들이 안전하다고 느끼고 지지받는다는 확신이 있어 보일 때에야 저는 ‘그건 그렇고’라는 말로 피드백을 시작하죠. 빌에게 이런 방식을 배웠어요.
• 관리자라는 자신의 생각을 다른 사람에게 주입시켜서는 안 된다는 것이 그의 생각이었다. ‘무엇’을 해야 할지를 말하지 말고 ‘왜’ 그 일을 해야 하는지를 말해줘야 한다.
• 학자들은, 주의 깊게 경청하고 솔직한 피드백을 주고 진실함을 요구하는 빌의 방식을 “관계적 투명성relational transparency”이라고 설명한다. 이런 관계적 투명성은 ‘진정성 리더십’의 핵심 요소이기도 하다. 와튼 경영대학원의 애덤 그랜트 교수는 빌 같은 사람을 ‘까칠한 기버disagreeable givers’라고 부른다.
• 빌은 사람들을 팀으로 묶을 기회를 적극적으로 활용했다. 보통 함께 일하지 않는 두 사람에게 공통의 과제나 프로젝트, 또는 의사결정을 맡긴 다음 그들 스스로 해결하도록 내버려둔다. 이런 식으로 일을 함께하면 두 사람 사이에 신뢰가 쌓이게 된다.
• 시장에 팔 상품도 중요하지만, 상품을 만드는 것만큼이나 팀 동료들이 함께 일하면서 서로 알게 되고 신뢰를 쌓는 것도 중요하다. 이런 경험은 팀의 성공에 매우 귀중하다.
• 네 가지 측면이란 ‘업무성과’, ‘동료들과의 관계’, ‘관리 능력과 리더십’, ‘혁신’이다. 나중에 빌은 ‘회의에서의 행동’에 대한 질문도 포함시켰다.
• 이런 문제를 만났을 때 빌은 언제나 신중하고 건설적인 방식으로 지금 당장 해야 할 일을 고민하는 데 집중했다. 2008년 애플 이사회에 합류한 안드레아 정은 빌의 이런 방식을 ‘전향적 학습’이라고 불렀다. 어떻게 문제가 생겼고 누가 책임져야 할지를 물어보는 대신, 빌은 무엇을 해야 하는지에 집중했다.
• 빌은 주변 사람들에게 자신감을 불어넣고, 편안한 분위기를 만들기 위해 그들을 칭찬하고 포옹하며 어깨를 두드려준다. 사람들은 빌이 자신의 편에 서 있고, 더 훌륭한 사람이 되어 성공하라는 차원에서 그들을 밀어붙인다는 사실을 알았다. 때문에 빌이 어려운 질문을 던질 때도 그의 의도를 이해했다. 그는 언제나 문제의 본질에 다가갔지만, 모두가 이해할 수 있게 수긍할 수 있는 긍정적인 방식으로 했다.
• 휴렛패커드의 임원으로서 빌과 함께 수많은 일을 한 토드 브래들리는 빌에게 배운 가장 큰 교훈이 “인간적인 승리humanity of winning”라고 말했다. 인간적인 승리란, 개인이 아닌 팀으로서 승리하는 것과 윤리적으로 승리하는 것을 의미한다. 사업에서건 스포츠에서건, 누가 공을 받든 상관하지 않는다면 놀라운 일들이 일어날 수 있다.
• 컬럼비아 대학교 풋볼 코치 시절, 아쉽게 패배를 한 날이면 빌은 라커룸에서 선수들에게 소리를 지르곤 했다. 그는 선수들을 호되게 혼냈다. 빌은 그때를 회상하며 “바로 그 순간이 내가 그 팀을 잃은 순간이었어요”라고 말했다. 그는 팀을 하나로 묶지도 않았고 충성심도 보이지 않았으며 그들을 도와줄 수 있는 실질적인 의사결정도 내리지 않았다. 그냥 소리만 질렀다. 그가 진정으로 패배한 순간이었다.
• 코칭에 대한 빌의 가장 기본적인 철학은 모든 스포츠 코치와 같았을 것이다. 바로 ‘팀 퍼스트’ 말이다. 모든 선수는, 스타 선수이든 만년 후보 선수이든 반드시 개인의 성적보다 팀의 성적을 우선시해야 한다. 이런 헌신이 있다면 위대한 목표를 달성할 수 있을 것이다. 특정 문제가 불거졌을 때 그가 문제 자체를 보기 전에 그 문제를 해결할 팀에게 집중한 이유다. 올바른 팀을 만들고 나면 문제는 저절로 해결될 것이다.
• 창업자와 관련된 그의 원칙은 이렇다. 창업자를 사랑하라. 그리고 기업 경영에서 그들이 공식적으로 맡는 역할을 넘어 의미 있는 방식으로 관여할 수 있게 하라.
• 기업이 성공하려면 하나의 커뮤니티로서 움직이는 팀이 필요하다.
• 코치의 역할, 개개인을 위한 코치가 아니라 팀을 위한 코치 역할을 맡은 사람이 필요하다.
• “만약 자네가 축복받았다고 생각하면, 이제는 다른 사람들에게 축복이 되어봐.”
• “나와 함께 일한 사람들이나 내가 어떤 방식으로든 도움을 준 사람 중에서 훌륭한 리더로 성장한 사람이 몇 명인지를 세어봐.” 빌은 이렇게 말했다. 이게 빌이 성공을 측정하는 방식이었다.

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