• AI Native Legal Team, AI 중심 법무 조직이라는 화두

    요즘 법무조직을 고민하다 보면, 마음속에 자꾸 하나의 질문이 떠오릅니다. AI가 정말 빠른 속도로 변하고 있고, 많은 팀들이 새로운 실험을 하고 있는데… 법무조직은 이 변화 속에서 어떤 모습으로 진화해야 할까?

    최근에 Guy Alvarez의 The Rise of AI-Native Law Firms란 글을 읽고, Canva의 CLO가 공개한 AI-Native Legal Team Charter란 자료까지 살펴보면서, 제 고민이 조금 더 선명해졌습니다.

    “법무팀의 미래는 ‘AI를 잘 활용하는 팀’을 넘어서, ‘AI를 중심에 두고 다시 설계된 팀’이 될 가능성이 크겠구나.”

    아래 내용은 그 고민의 기록이자, 앞으로 법무조직이 어떤 방향을 향해 가게 될지에 대한 조심스러운 탐색으로 봐주시면 감사하겠습니다.

    AI가 변호사를 대체하는가? → 그건 핵심 질문이 아니다

      AI 이야기를 하면 항상 이런 질문이 따라옵니다. “AI가 변호사를 대체하는 거 아니야?”

      확실히 AI가 잘하는 건 명확합니다. 방대한 법령·판례를 몇 초 만에 정리하고, 계약서나 정책의 차이점을 빠르게 파악하고, 초안과 대안 시나리오를 제시하는 일.

      반대로, 사람이 해야 하는 일도 분명합니다. 비즈니스의 맥락을 읽고, 어떤 리스크가 “진짜 중요한 리스크”인지 판단하고, 관계를 설계하고, 조직 안팎의 이해관계를 조율하는 일.

      그래서 중요한 질문은 이것 같습니다: “AI가 많은 일을 대신해줄 때, 법무 조직은 어떤 일에 더 집중할 수 있을까?”

      결국 AI 덕분에 반복 업무를 덜어낼수록, 법무팀은 판단, 전략, 커뮤니케이션, 관계와 같은 더 핵심적인 영역에서 가치를 낼 수 있게 됩니다.

      Canva가 보여준 힌트: AI-Native와 AI-Assisted의 차이

        Canva의 CLO가 공유한 AI-Native Legal Team Charter는 제가 평소에 생각해오던 질문들에 작은 방향성을 주었습니다.

        그들의 메시지는 아주 간단하면서도 명확합니다: AI-Native는 ‘도구를 추가하는 것’이 아니라 ‘업무 방식을 다시 설계하는 것’이다.

        예를 들면 이런 원칙들이 마음을 끌었습니다.

        • People Centered: 인간 중심. AI는 인간을 강화하는 역할에 그친다.
        • AI Mindset: 무조건 쓰는 게 아니라, 계속 의심하고 검증하며 함께 사고한다.
        • Built-In, Not Bolted-On: 프로세스 처음부터 AI 활용을 전제로 설계한다.
        • Strategic Relay: AI와 사람의 역할 분담을 명시적으로 설계한다.
        • Company Brain: 조직의 지식이 “흩어져 있는 메모”가 아니라, 지속적으로 학습되는 하나의 지적 시스템이 되도록 만든다.

        왜 작은 팀이 더 먼저 AI Native로 갈 수 있을까

          Guy Alvarez는 곧 등장하게 될 AI-Native Law Firm의 특성을 이렇게 설명합니다:

          • AI가 기본값(default)인 운영모델
          • 전통적인 “어쏘-파트너 피라미드”의 축소
          • 소규모 팀이 대규모 케이스를 처리하는 구조
          • 시간 기반 과금 모델이 아닌 새로운 비즈니스 모델
          • 데이터·지식 기반의 운영

          이 이야기를 읽으면서 이런 생각이 들었습니다. 사실 인하우스 법무팀이야말로 AI-Native로 전환하기 좋은 조건을 가진 조직이 아닐까?

          왜냐하면 작은 팀일수록 구조 전환이 빠르고, 제품·기술팀과 가까워서 실험이 가능하고, 의사결정 사이클도 훨씬 짧기 때문입니다. 특히 스타트업의 법무팀이라면, 이 변화에 가장 먼저 도착할 수도 있습니다.

          아직은 정답이 없다, 그래서 더 일찍 고민해야 하는 화두

            AI가 법무조직에 가져올 변화에 대해 누구도 정답 알고 있진 않습니다. (세상에 없는 세 가지: 공짜, 비밀 그리고 정답) 오히려 지금도 많은 부분이 실험이고, 시행착오입니다.

            하지만 한 가지 확신은 있습니다: AI를 잘 쓰는 것과 AI를 중심에 놓고 사고하는 것은 완전히 다른 이야기라는 것입니다.

            앞으로 법무팀이 어떤 모습으로 진화할지는 각 조직이 선택하는 방향에 따라 크게 달라질 것입니다.

            AI Native Legal Team, AI 중심 법무 조직이라는 화두는 먼 미래의 전망이 아니라, 지금 우리에게 훨씬 가까이 와 있는 실질적인 질문이라는 점을 환기하고 싶습니다.

            이 질문을 일찍 고민하는 조직이 앞으로 더 빠르게, 더 지능적으로 성장하는 조직이 될 것이라고 믿습니다.

          1. AI ARR, AI 시대 SaaS의 새로운 Metric

            왜 새로운 지표가 필요한가?

            SaaS 업계에서 ARR(Annual Recurring Revenue)는 오랫동안 가장 중요한 성장 지표였습니다. ARR은 실질적인 반복 매출의 힘을 보여주는 핵심 언어였죠.

            그런데 최근 흐름을 보면, 기존의 단일 ARR 정의만으로는 부족해 보입니다.

            • AI 기능이 기존 제품에 빠르게 붙고,
            • 사용량 기반(usage-based) 과금 모델이 SaaS의 새로운 표준으로 자리 잡으면서,

            “AI가 실제로 매출에 얼마나 기여하고 있는가”라는 질문에 답하기 어려워졌기 때문입니다. 이 공백을 메우는 새로운 지표가 바로 AI ARR이라는 견해.

            AI ARR이란 무엇인가?

            간단히 말해, AI ARR = AI 기능이 포함된 솔루션에서 발생하는 연간 반복 매출입니다.

            구체적으로는:

            • AI 기능이 탑재된 SaaS 계약에서 발생하는 약정형 매출
            • AI 사용량 기반 과금(usage-based overage)에서 발생하는 반복성 매출

            을 합친 값입니다.

            즉, 단순히 ARR 안에서 구분되는 세부 수치가 아니라, “AI가 실제로 돈을 벌어들이고 있는지”를 보여주는 지표라는 점이 중요합니다.

            왜 중요한가?

            1. 투자자 커뮤니케이션
              • 단순히 “AI 기능이 있다”와 “AI가 매출을 만든다”는 전혀 다름
              • AI ARR은 후자를 숫자로 보여주기 때문에, 투자자 설득에 직접적인 힘이 됨
            2. 내부 운영
              • 전체 ARR과 AI ARR을 분리 관리하면, AI 전환이 실제 재무적 성과로 이어지는지 팀 단위로 추적할 수 있음
            3. 제품 전략
              • AI ARR을 따로 관리하면, 어떤 기능이 고객 사용량 증가와 매출 증대로 연결되는지 선명히 드러남

              Case Study: Verint의 AI ARR

              CX 자동화 SaaS 기업 Verint는 AI ARR을 가장 투명하게 정의하고, 외부에 적극적으로 공개한 대표 사례입니다.

              • Subscription ARR: $710M (+6% YoY)
              • AI ARR: $354–355M (+24% YoY) → 전체 Subscription ARR의 50% 차지
              • Non-AI ARR: -7% 감소 → 사업 포커스가 AI로 완전히 이동

              Verint의 CFO Grant Highlander는 이렇게 설명했습니다: “The AI ARR is all of the ARR derived from our solutions that include AI functionality… It represents the quarterly run rate value of both active or newly signed SaaS agreements.

              핵심은, Verint는 단순 매출 감소(-6% YoY)에도 불구하고, AI ARR을 성장 엔진으로 강조하며 기업 가치를 재포지셔닝했다는 점입니다.

              이 투명성 덕분에, Verint는 최근 사모펀드 Thoma Bravo의 인수 대상이 되었고, 포트폴리오사 Calabrio와 합병해 AI 기반 CX 자동화 플랫폼으로 확장할 계획입니다.

              SaaS 기업이 참고할 만한 포인트

              1. AI ARR은 새로운 ‘공용어’
                – 총매출보다 “AI에서 나오는 반복 매출이 얼마인가”가 투자자와 인수자의 초점
              2. 투명한 정의·공시가 차별화 요소
                – Verint처럼 AI ARR을 구체적으로 정의·공시하면 신뢰를 높이고 밸류를 끌어올림
              3. ARR 기반 운영
                – ARR → FCF로 직결되는 관리 모델 구축 필요
              4. Land & Expand, AI 방식
                – 고객은 소규모 AI 기능 도입 후 ROI를 확인하면 빠르게 확장
                – 이 확장이 곧 AI ARR 증가로 직결됩니다.

              결론: AI ARR은 SaaS의 새로운 운영 시스템

              앞으로 SaaS 시장에서는 “총 ARR이 얼마냐”보다 “그 중 AI ARR이 얼마나 되나?”라는 질문이 더 자주 던져질 것 같고, 투자자와 인수자 역시 이런 시각으로 회사를 평가할 가능성이 큽니다.

              Verint는 이를 가장 선명하게 보여준 첫 사례일 뿐입니다. 앞으로 더 많은 SaaS 기업들이 AI ARR을 정의하고, 공시하고, 관리하는 방식으로 진화할 것입니다.

              AI ARR은 단순한 지표가 아니라, AI 시대 SaaS 기업의 전략·운영·투자자 커뮤니케이션을 연결하는 운영 시스템이 되고 있습니다.

              References

            1. 사내변호사로서 고객 중심으로 일하는 법

              기업에서 일하는 변호사들은 “리스크를 줄이는 것”에 집중한다. 하지만 빠르게 성장하는 스타트업에서 GC(General Counsel, 법무 총괄)에게 요구되는 건 단순한 방어가 아니라 성장을 가속화하는 법무이다. Intercom과 Front에서 법무팀을 처음부터 구축해온 Adam Glick은 이 과제를 “고객 중심”이라는 키워드로 풀어낸다. 그의 경험을 바탕으로 사내변호사로서 어떻게 고객 중심으로 일할 수 있을지 함께 살펴보자.


              고객이 없다면 법무팀도 없다

              Adam Glick은 이렇게 말한다.

              “Without customers, there is no legal department.”

              많은 사내변호사들이 협상, 리스크 관리, 소송 대응을 본업으로 생각한다. 하지만 Adam은 빠르게 성장하는 B2B SaaS 기업에서는 법무팀이 성장을 촉진하는 부서가 되어야 한다고 강조한다. 단순히 회사를 지키는 방패가 아니라, 고객을 확보하고 유지하는 데 기여하는 촉매제(enabler)라는 것이다.

              소송 변호사에서 테크 기업 GC로

              Adam은 전형적인 길을 걷지 않았다. 대형 로펌 출신도 아니었다. 그는 커리어 초반 소송 전문 로펌에서 형사·민사 사건을 맡았다. 하지만 몇 년 만에 이런 자각을 했다.

              “I just quickly realized that I did not want to litigate for a living. I absolutely found the practice to be far too combative; it was a constant tug of war with the other side, too much motion work. I just did not see myself being a litigator for the next 30 or 40 years of my career.”

              즉, 지속적인 대립과 모션(motion work: 각종 신청서 작성·공방 업무)에 매몰된 소송 생활은 평생의 직업이 될 수 없다는 판단이었다.

              때마침 2000년대 초반, 실리콘밸리에서는 첫 번째 기술 붐이 일어나고 있었다. Adam은 테크업계로 방향을 틀었고, 대형 소프트웨어 회사의 라이선스 컴플라이언스 매니저로 입사했다. 고객사들의 계약 준수 여부를 점검하는 역할이었다. 인기 있는 직책은 아니었지만, 이것이 곧 한 스타트업의 첫 사내변호사 제안으로 이어졌다.

              고객 중심적 GC의 철학

              Adam이 강조하는 고객 중심 접근은 크게 세 가지다.

              • 고객은 회사의 생명줄
                고객사와의 계약이 아무리 치열해도, 관계를 존중하고 장기적 신뢰를 구축해야 한다.
                그는 Intercom에서 엔터프라이즈 고객과의 협상에 “three, four, five, six, nine, or even twelve months”를 매달리는 경우도 있었지만, 일단 계약이 성사되면 장기적으로 회사의 핵심 고객이 되었다고 회고한다.
              • 내부 고객도 고객이다
                “Don’t forget about your internal clients.”
                세일즈팀, 제품팀, 엔지니어링팀은 법무의 내부 고객이다.
                법무는 “No”라고 답하기보다, “here’s another way we can do this properly”라는 솔루션을 제시해야 한다.
              • 성장과 리스크의 균형
                “To be successful as a legal leader at a high-growth company, aligning the level of risk with the objectives of the business is paramount.”
                성장을 위해 감수할 수 있는 리스크와 절대 감수할 수 없는 리스크를 구분하고, 전자에 대해서는 유연성을 가져야 한다.

              고객 획득에서 법무가 할 일

              전통적으로 법무팀은 거래 후반부, 계약서가 오간 뒤에 등장한다. Adam은 이를 바꿔야 한다고 주장했다.

              I subscribe to the theory that a legal department should be involved with customer acquisition much earlier; ideally, when the sales team begins to discuss the ‘legal element’ of the transaction.

              • 초기 개입: 세일즈 초반부터 법무가 함께해야 고객의 오해를 줄이고 협상을 매끄럽게 만든다.
              • 교육적 접근: 고객이 조항의 맥락을 이해하지 못하면 삭제하려 한다. 미리 배경을 설명하면 불필요한 삭제를 막을 수 있다.
              • 관계 구축: “Strong relationships with a customer’s legal counsel has its benefits — I can streamline negotiations in advance by picking up the phone or sending a simple email.

              Intercom에서의 경험

              Intercom에 합류했을 때 그는 회사의 첫 Head of Legal이었다.

              • 고객이 늘면서 계약 규모와 복잡성이 커졌고, 그는 계약 프로세스를 재설계해 속도를 높였다.
              • 데이터 프라이버시 규제가 복잡해지는 상황에서, “We take that obligation very seriously, and we have built robust security measures to protect this data”라고 강조하며 GDPR 대응을 총괄했다.
              • 동시에 그는 마케팅, People, 엔지니어링 등 여러 부서와 협력하며 “성장 속도를 늦추지 않으면서 필요한 법무 구조를 구축”하는 데 집중했다.

              네트워킹과 멘토십

              Adam은 네트워킹과 멘토십을 고객 중심 철학의 연장선으로 본다.

              • 네트워킹은 진정성 있는 호기심과 존중에서 출발해야 한다.
              • 멘토십은 단순 조언이 아니라, 상호 배움과 우정으로 발전한다.
              • 그는 IPO 경험이 있는 GC와의 만남에서, “Zoom 회의 → 커피 미팅 → 저녁 자리”로 이어진 관계를 통해 깊은 멘토십을 얻었다고 소개했다.

              팀 빌딩과 리더십

              Intercom에서 법무팀을 처음부터 세우며 Adam은 이런 원칙을 세웠다.

              • 30·60·90일 플랜: 첫 분기에는 비즈니스 이해, 전략 목표 파악, 전사 관계 구축에 집중.
              • 채용 기준: “Do they have subject matter expertise? Or do they have the ability to learn quickly?” 그리고 문제 해결력·EQ.
              • 솔루션 지향성: 법적 문제에 대해 단순히 “불가”라고 말하는 변호사가 아니라, 대안을 제시할 수 있는 인재를 원했다.
              • 최종 단계에서는 커피 미팅을 통해 “do we like each other, do we get each other enough to work well together?”라는 질문에 답할 수 있어야 했다.

              정리: 사내변호사로서 고객 중심으로 일하는 법

              • 존중(Respect): 고객과 내부 팀 모두와의 관계에서 존중을 잃지 않는다.
              • 솔루션(Solutions): “No” 대신 “가능한 대안”을 제시한다.
              • 관계(Relationships): 네트워크, 멘토십, 신뢰가 법무 리더십의 자산이다.

              Adam Glick의 메시지는 분명하다. 사내변호사로서 고객 중심으로 일한다는 것은, 곧 비즈니스와 사람을 연결하는 리더가 된다는 것이다. 법무팀은 성장을 늦추는 장벽이 아니라, 고객 경험을 향상시키고 성장을 촉진하는 촉매제여야 한다.

            2. LegalOn Technologies (전 LegalForce), 일본에서 글로벌로 뻗어 나가는 Legal AI Platform

              1/ LegalOn Technologies(예전 이름 LegalForce)는 일본 리걸테크 스타트업의 대표 주자. 2022년 시리즈 D에서 137억 엔 조달한 후, 2025년 7월 Series E 라운드에서 5천만 달러를 추가 유치하며 누적 투자액은 2억 달러에 도달했다. Goldman Sachs Growth Equity가 리드했고, SoftBank Vision Fund II 등 기존 투자자도 참여.

              2/ 핵심 서비스는 계약서 자동 검토지만, 지금은 단순한 조항 체크 수준을 넘어서 있다.
              * AI Revise: 자동 레드라인 제안
              * Assistant: 계약 요약·문안·질의응답 등 생성형 AI
              * My Playbooks: 각 기업 고유의 계약 기준을 반영한 맞춤형 검토 규칙
              * MS Word 플러그인: 변호사들이 기존 워크플로우 안에서 바로 사용 가능

              3/ 2025년 7월에는 Matter Management 기능을 공개했다. 계약 요청·검토·트래킹까지 전 과정을 아우르는 운영 플랫폼으로 확장하면서, 단순 리뷰 툴에서 법무 운영 SaaS로 진화했다. 일본에선 ‘LegalOn Cloud’라는 이름으로 계약관리(CM), 전자서명까지 통합 제공 중이다.

              4/ 고객 수는 빠르게 늘어났다. 2024년 4월 5,000곳 → 9월 6,000곳 → 2025년 4월 7,000곳 이상. 일본에서는 상장사 25%, 일본판 Fortune 500 기업의 87%가 LegalOn을 사용 중이라고 한다. 글로벌로는 Fortune 500 기업 40개사를 확보했다.

              5/ 리더십 체제도 바뀌었다. 창업자인 츠노다 노조무(角田 望, 1987년생, 前 모리하마다 변호사)는 그룹 CEO로 남아 있고, 미국 시장 확장을 위해 2022년에 합류한 Daniel Lewis(前 Ravel Law 창업자, Ravel Law는 2017년에 LexisNexis가 인수)가 현재 Global CEO를 맡고 있다. 글로벌 사업은 Daniel이, 그룹 전략은 츠노다가 각각 총괄하는 투톱 체제.

              6/ LegalOn은 AI만큼이나 법률 콘텐츠 확보에 공을 들이고 있다. 일본 Top-tier 로펌 모리하마다마쓰모토(MHM)와의 제휴로 계약 레퍼런스를 AI에 내재화했고, 이를 기반으로 고객 맞춤형 플레이북을 제공한다. “AI = 모델 + 데이터 + 프로세스” 중 데이터 경쟁력을 확보한 셈이다.

              7/ 또 하나 주목할 점은 OpenAI와의 전략적 협업(2025년 7월 발표). 최신 모델을 활용해 에이전트형 계약 AI를 개발 중이다. 단순 검토를 넘어, 후속 태스크(수정·보고·커뮤니케이션)까지 자동화하는 방향으로 진화한다.

              8/ 2022년에는 “계약 검토 SaaS”였지만, 지금의 LegalOn은 “법무 운영 전반을 아우르는 글로벌 AI 플랫폼”으로 자리잡았다. 고객사 입장에서는 계약 리드타임을 단축하고, 법무팀 생산성을 획기적으로 끌어올릴 수 있다.

              9/ 일본에서 시작했지만, LegalOn은 이제 미국과 영국까지 커버하는 글로벌 플레이어다. 리걸테크(Legal Tech), 특히 Legal AI 산업이 플랫폼화·에이전트화·콘텐츠 중심화로 나아가는 흐름을 상징적으로 보여준다.

            3. Executive Gravitas — 리더의 존재감, 무게감

              어떤 이의 말에는 무게가 실린다. 왜 그럴까?

              그 말이 사실을 담고 있어서일까, 진리에 가까워서일까, 아니면 오랜 경험이 녹아 있어서 일까.

              지난 주말, Bora Chung님 세션을 통해 알게 된 말: Executive Gravitas.

              직역하면, 임원급의 중후(重厚)함인데, 직책에서 오는 권위를 뜻하는 게 아니라 말과 행동, 태도에서 자연스럽게 드러나는 존재의 무게를 뜻한다.

              리더십 연구가 Sylvia Ann HewlettExecutive Presence (2014) 란 책에서, 임원의 존재감을 구성하는 세 가지 요소 – Graviats, Communication, Appearance를 제시했고, 그중 가장 핵심적인 요소로 Gravitas를 꼽았다.

              Graviats는 하나의 성격이나 스킬이 아니라, 다음과 같은 요소들이 오랜 시간 유기적으로 쌓여서 만들어지는 것이다:

              • 침착함과 절제된 자신감
              • 도덕성, 일관성, 말과 행동의 일치
              • 결단력과 책임 지는 태도
              • 감정 지능과 맥락을 읽는 센스
              • 말의 구조, 목소리 톤, 눈빛까지 포함한 커뮤니케이션 방식

              Dell Technologies 창업자 Michael Dell의 책, 플레이 나이스 벗 윈에서 이렇게 썼다:

              “회사의 기준과 분위기를 정하는 것이 내가 할 일이었고,
              고위 경영진의 풍조가 정말 중요하다는 것을 알고 있었다.
              그때부터 우리는 다음과 같은 정책들을 회사에 도입했다.
              예를 들어 당신이 부사장이나 그 이상의 직책에 있다면
              회사에 부정적인 영향을 미칠 수 있는 어떤 것도 해서는 안 된다.” (301쪽)

              Dell이 쓴 것처럼, 리더는 팀에 해를 끼칠 수 있는 말이나 행동을 조심해야 한다. Gravitas는 그런 자기 절제와 실천의 총합에 가깝게 느껴진다.

              결국 Gravitas란 과장된 포즈나 리더십 미사여구가 아니라, 말한 것을 지키는 태도, 지킨 것을 반복하는 행동, 그 행동이 팀의 기준이 되는 순간들에서 비롯된다.

              특별한 이벤트로 만들어지는 게 아니다. 평소의 말투, 일상의 크고 작은 판단, 작고 반복적인 선택들이 쌓여 그 사람의 무게감이 되고, 영향력이 된다.

              그리고 팀은 그걸 본능적으로 알아본다.

            4. 스타트업 COO의 역할 — 운전자 옆자리에 앉아 산탄총 쏘는 사람 (Riding Shotgun)

              Apple에서 지난 10년 간 COO 역할을 한 Jeff Williams의 retire 뉴스를 접하고(새 COO는 Sabih Khan),

              마침 어제 점심에 뵌 선배 변호사님께서 COO 역할을 잘 설명한 책이 있다며 “Riding Shotgun”(by Nate Bennett & Stephen Miles)을 소개해주신 게 떠올라 곧장 찾아봤다:

              Riding Shotgun – The Role of the COO

              Riding Shotgun? 미국 서부 개척시대, 마차를 모는 마부 옆자리에 앉아 산탄총을 들고 외부 위협으로부터 마차와 마부를 지키는 사람. 책은 이 비유를 빌려, COO의 본질적인 역할을 설명한다.

              Bennett와 Miles는 COO를 단순히 특정 기능을 맡은 C-suite 직책으로 보지 않는다. 오히려 CEO의 리더십 스타일, 조직의 과제, 성장 단계에 따라 유동적으로 정의되는 역할(role)이자 리더십 구조의 일부로 바라본다.

              “There is no universal job description.” — 이 말이 그 핵심을 관통한다.

              저자들은 무려 7가지의 COO 유형을 제시한다. 전략을 실행하는 사람, 조직의 변화를 주도하는 사람, 젊은 CEO의 멘토, CEO의 약점을 보완하는 사람(나머지 반쪽), 파트너, 차기 CEO 후보, 핵심 인재의 유출 방지를 위하여 일단 COO로 승진시킨 경우까지.

              이처럼 COO는 하나의 고정된 직무가 아닌, CEO와 어떤 관계를 맺고 있는가에 따라 실질적 역할이 달라지는 자리다. 예컨대 CEO가 대외 활동과 비전 설정에 집중한다면 COO는 내부 운영과 실행을 책임지고, CEO가 전략 수립에 강점을 지닌 경우라면 COO는 이를 조직에 체화시키고 추진하는 실행 책임자가 된다.

              책은 COO의 성공을 결정짓는 중요한 요소 중 하나로 CEO의 절대적인 신뢰(absolute trust)를 꼽는다. 특히 온보딩 초기 90일 동안 CEO가 직접 나서서 역할 정의, 우선순위 설정, 위임 구조를 명확히 잡아주는 것이 중요하다고 강조한다.

              아울러 성공적인 COO의 특성으로 “being comfortable outside the spotlight”, 즉 주목받지 않는 자리에서도 편안함을 느낄 수 있는 태도가 중요하다고 말한다. 겉으로 드러나는 성과나 주목을 추구하기보다, 조직 내부의 구조를 만들고 실행력을 견고히 하는 데 헌신할 수 있어야 한다.

              결국 COO는 단순한 운영 책임자에 머물지 않는다. CEO의 비전을 현실로 구현하는 설계자이자, 조직의 복잡함을 흡수하고 전략을 실행 가능한 시스템으로 바꾸는 리더다.

              Riding Shotgun이라는 제목은 단순한 은유가 아니었다. CEO라는 운전자의 옆자리에 앉아, 예측 불가능한 외부 위협과 내부의 복잡한 문제를 동시에 막아내는 사람. 그리고 CEO가 믿고 그 무게를 함께 나눌 수 있도록, 리더십 구조를 함께 세우는 사람. 그 사람이 바로 COO다.

            5. 동기면담, 변화를 목적으로 하는 대화

              신수경∙조성희, 알기 쉬운 동기면담, 학지사, 2016년.

              아래는 위 책의 내용을 정리하여 일상에서 실행 가능한 형태의 지식으로 만들기 위해 작성한 노트:

              동기면담을 한 마디로 하면?

              • 내담자(client)의 변화를 고려하기 위한 면담자(interviewer)의 효과적인 의사소통 스타일

              동기면담을 더 구체적으로 정의하면?

              • 동기면담은 변화를 필요로 하는 사람이 양가감정을 해결하여 변화로 움직이도록 돕는 특별한 방법 (Miller & Rollnick, 1st ed., 1991, p. 52)
              • 동기면담은 내담자의 양가감정을 탐색하고 해결함으로써 내담자의 내적 동기를 증진시키기 위한 내담자 중심방향 지향적인 방법 (Miller & Rollnick, 2nd ed., 2002, p. 25)
              • 동기면담은 내담자 자신의 변화 동기변화 결단을 견고히 하도록 돕는 협동적대화 스타일 (Miller & Rollnick, 3rd ed., 2013, p. 12)

              동기면담을 정의하는 핵심개념들

              • 양가감정(ambivalence)
                • 해결되지 않은 양가감정은 변화에 대한 ‘낮은 동기’를 의미하며 계속 그 상태에 머물러 있게 함
                • 양가감정이 해결된다는 것은 변화하거나 변화하지 않거나 양방향으로 이어질 수 있다는 것
                • 동기면담은 내담자의 양가감정이 변화를 향하도록 돕는 것
              • 내적 동기(intrinsic motivation)
                • 자기 스스로 무언가를 하려는 에너지
                • 동기면담은 내담자가 내적 동기를 스스로 발견하고 이끌어 낼 수 있도록 돕는다
              • 내담자 중심(client-centered)
                • 변화의 열쇠는 내담자가 쥐고 있다 – 대부분의 이야기는 내담자로부터 나온다
              • 방향 지향적(directive)
                • 내담자가 변화를 향하여 나아가도록 하는 것
                • 면담자는 원래 내담자가 가고 싶어 하고 가려고 하는 방향을 잊지 않아야 한다
              • 변화 동기(person’s own motivation to change)
                • 내담자가 면담에서 자신의 변화 이유, 욕구, 필요, 바람과 능력에 대한 이야기를 많이 할수록 내담자의 변화 동기와 가능성은 증진된다
              • 변화 결단(commitment to change)
                • 변화에 대해 이야기만 하는 것이 아니라 변화 실천의 의지가 담겨 있는 표현
              • 협동적(collaborative)
                • 면담자와 내담자는 한 팀을 이루어 서로에게 관심을 가지고 내담자가 드러낸 이슈를 함께 다루는 파트너십
              • 대화 스타일(conversation style)
                • 질문을 하거나 질문이 아닌 진술을 어떻게 하는가

              의사소통 스타일의 종류

              • 지시하기
                • 면담자가 내담자에게 무엇을 해야 하는지 혹은 하지 말아야 하는지에 대해 일방적으로 말한다
                • 내담자로부터 의도하지 않았던 저항, 역효과를 초래하기도 한다 – 교정반사(righting reflection)
              • 따라가기
                • 면담자가 내담자가 이끄는 대로 따라만 간다 – 면담의 목적과 방향성을 잃어버리게 된다
                • 따라가기 스타일은 면담자가 인간적인 동정을 가지고 내담자의 말을 경청하는 것이 가장 필요할 때, 정서적 안정과 회복을 목적으로 적절하게 사용될 수 있다
                • 따라가기 스타일 면담에서 흥미로운 사실은 내담자뿐만 아니라 면담자도 회기 종료 후에 느끼는 소감이 답답함이라는 점
                • 따라서 면담자가 면담 중 어느 시점에서 따라가기 스타일을 중단하고 다른 접근 방법, 다른 스타일 활용해야 한다는 것을 알아차리는 것이 중요 – 요약하기와 유발적 질문하기
              • 안내하기
                • 내담자 스스로 자신의 길을 갈 수 있는 힘이 생길 수 있도록 돕는다 – 동기면담 의사소통 스타일
                • 안내하기 스타일을 활용하는 면담자는 기본적으로 내담자와의 관계 형성에 많은 에너지를 들인다
                • 안내하기 스타일로 대화하면, 내담자가 면담자를 좋아하게 되고, 기억하고, 비슷해지고 싶어 하고, 다시 만나서 이야기를 나누고 싶어진다

              교정반사란?

              • 올바르지 않은 것을 보고 즉시 고치려는 반사적인 행동으로, 상대방을 가르치고, 지시하고, 설득하고, 직면시키려는 충동적인 반응
              • 이는 상대방을 올바르게 만들어주려는 선의에서 비롯되지만, 그 표현 방식에 따라 부정적인 효과를 초래하기 쉽다
              • 교정반사가 문제가 되는 근본적인 이유는 인간의 본성 때문 – 누군가 변화를 강요받으면 오히려 저항하며 변화하지 않아야 하는 논리를 펴기 시작한다
              • 면담자가 내담자에게 변화 목표 행동에 대해 조급하게 일방적으로 교육하거나 지시하면 면담자가 의도하지 않은 저항이 증가하고 변화 동기의 감소로 직결된다
              • 이 교정반사의 줄다리기를 멈출 수 있는 쪽은 면담자 – 면담자가 자신의 내면에서 발생하는 교정반사를 바로 알아차리고 그것을 멈추는 것이 중요하다
              • Miller: “사람의 기분을 나쁘게 하는 것은 그들의 행동 변화를 돕는 것이 아니다.” 즉, 변화 동기를 높이는 효과가 없다
              • 면담자의 태도가 아무리 정중하고 부드럽다 하더라도 설득하는 말이 면담자의 입에서 나오는 한 그것은 교정반사이다 – 내담자가 변화해야 하는 이유, 변화하지 않을 경우 얻게 될 대가, 결과나 변화의 최상의 방법 등을 스스로 말하도록 대화를 이끌어 가고, 결과적으로 내담자가 자기 스스로를 설득하도록 해 주는 것이 동기면담 정신
              • 교정반사에 젖어 있는 면담자가 느끼는 책임들:
                • 나는 내담자의 문제 행동을 교정해야 한다
                • 나는 내담자가 사회 적응을 하도록 해야 한다
                • 나는 내담자가 현실을 직시하도록 해야 한다

              동기면담 정신 – 네 가지 특징

              • 협동 = 파트너십 = 면담자가 내담자의 전문성을 존중하는 관계
                • 내담자의 전문성? 내담자가 자기 삶에서 당면하게 된 문제와 문제 관련 경험을 의미한다
                • 면담자는 내담자와의 파트너십을 가지기 위해서 스스로 내담자가 서 있는 방향으로 자리를 옮겨 가서 같은 팀임을 느끼게 한한다
              • 수용 = 내담자가 다른 사람들처럼 부족하고 잘못을 할 수 있는 존재이자 자율적인 존재임을 그대로 받아들이는 것
                • 절대적 가치로 받아들이기 = 내담자가 한 사람의 소중하고 독립된 존재임
                • 정확한 공감하기 = 내담자의 입장에서 느끼고 생각하고 이해하는 바를 드러내고 표현하는 것
                • 자율성 지지하기 = 내담자 스스로 최선의 선택을 할 수 있는 존재임을 믿고, 내담자의 선택을 존중
                • 인정하기 = 변화에 대한 생각을 한다거나 노력을 시도할 때라면 내담자의 노력을 인정
              • 동정(compassion) = 내담자가 고통으로부터 자유로워지기를 바라는 마음
                • 최소한 동기면담을 하는 면담자는 내담자를 자신의 이득과 목적을 위해 ‘이용’하거나 ‘수단’으로 삼지 말 것
              • 유발 = 내담자가 가지고 있는 내적 자원을 이끌어 내는 것

              동기면담이 아닌 것

              • 동기면담은 동기를 부여하는 것이 아님
                • 동기면담은 내담자 자신의 내적 동기를 이끌어 내는 것이지 누군가가 변화에 대해 논쟁을 하면서 동기를 부여하는 것이 아님
                • 면담자는 동기면담으로 내담자의 없던 동기를 있게 만드는 마술사가 아님
              • 동기면담은 상담 및 치료가 아님
                • 동기면담은 면담자의 말하기 스타일임
                • 영어의 면담(interview)은 치료(therapy), 치료(treatment), 상담(counseling)과 같은 단어들과는 내포하는 뜻이 다름
                • 면담(inter-view)은 함께 바라보며 일정한 시간을 같이 보내는 것임
              • 동기면담은 코칭이 아님
                • 코치들이 사용하는 대화 스타일은 안내하기라기보다 지시하기와 안내하기의 중간 정도라고 볼 수 있음
                • 코칭에서 보다 효과적인 결과를 이끌어 내기 위해서는 동기면담의 학습이 필요하다고 봄

              동기면담의 핵심기술(OARS)

              • Open-ended questions (열린 질문하기)
                • 열린 질문이란 ‘예/아니요’가 아닌 여러 가지 대답을 할 수 있는 질문
                • 수용과 신뢰의 분위기를 만드는 데 도움을 줌
                • 내담자가 말하도록 촉진함
                • 내담자가 자신의 양가감정을 찾도록 해 줌
                • 이슈에 대한 애매한 표현을 명확하게 하도록 함
                • 면담자에게 인정하기, 반영하기, 요약하기의 기회를 줌
              • Affirmations (인정하기)
                • 내담자의 강점 또는 긍정적 행동을 발견한다
                • 진정성을 전달한다 (명확하게 언어화한다)
                • 존중과 배려를 표현한다
                • 협동 관계를 견고히 해 준다
                • 내담자가 자존감이 낮다면 그의 겸손함과 엄격함을 인정하여 방어가 줄어들게 한다
                • 인정하기는 기분 좋게 이야기를 계속 하도록 돕는다
                • 인정하기는 동의하기와는 다름 (엄격하게 말하면, 내담자의 가치관이나 판단 기준이 그릇되어 있을 때 동의해서는 안 됨)
              • Reflections (반영하기)
                • 반영하기는 공감을 표현하는 가장 으뜸이 되는 방법임
                • 반영하기의 두 가지 특성: 질문이 아닌 ‘진술’이며, 내담자가 전달하고자 하는 것에 대한 ‘가설’
                • 반영의 수준: 반복하기, 재진술하기, 다르게 표현하기
                • 반영하기는 동기면담 기술에서 가장 중요한 기술 – 변화의 방향으로 이야기를 계속 가게 한다
                • 복합반영 = 내담자가 한 말에 의미, 강조, 깊이를 더해서 말한다
                  • 내용을 추가한다 (면담자가 임의적으로 의미를 추가하여 표현)
                  • 비유나 은유를 사용한다
                  • 과장되게 말한다
                  • 양면반영을 한다
                  • 재구조화한다
                  • 표현되지 않은 감정을 언어화한다
                  • 한쪽 편을 강조한다
                • 반영을 하나의 문장으로 끝내는 것이 바람직하다
                • 반영의 길이가 짧을수록 효과가 높다
              • Summaries (요약하기)
                • 이제까지의 내담자의 말을 열거하며 반영한다
                • 양가감정, 모순점, 중요점, 자원을 주의 깊게 듣고 선택적으로 정리한다
                • 요약하기는 간결하게 한다
                • 이후에 면담의 방향성을 제시하기도 한다
                • 모순된 내용을 열거할 때는 접속사는 ‘그렇지만’ 이나 ‘하지만’을 쓰는 대신에 ‘그리고’ ‘한편’을 사용한다
                • 요약하기의 세 가지 유형:
                  • 모으기 – 변화로 이어지는 말을 모은다 (면담자가 이야기를 계속 이어 가고 싶을 때)
                  • 잇기 – 양가감정을 찾아서 불일치감을 만들도록 이어 준다 (면담자가 양가감정을 강조하고 해소하고 싶을 때)
                  • 전환하기 – 대화의 방향을 바꿀 때 사용한다

              동기면담의 네 가지 과정

              1. 관계 형성하기 (누구와?)
                • 면담을 시작하는 내담자와 면담자가 대화에 몰입하면서 상호 교류하고 공감하는 과정 – 소위 라포 형성기
                • 관계 형성하기는 면담자가 협동, 수용, 동정, 유발이라고 하는 동기면담 정신을 내담자에게 전달할 때 가능한 과정임
                • 면담자가 내담자와 파트너라는 것을 대화로 확신시켜 주는 단계임
              2. 초점 맞추기 (무엇?)
                • 내담자가 방문한 목표가 무엇인지에 대해 대화를 해야 하며, 이것이 바로 초점 맞추기 과정임
                • 면담의 방향성(변화 목표)을 찾고 유지하는 것 – 면담자는 초점 맞추기의 필요성을 인식하고 있어야 함
                • 초점 맞추기를 할 때 일반적으로 면담자들이 유의해야 할 점은 교정반사를 하지 않아야 한다는 것임
              3. 변화 동기 유발하기 (왜?)
                • 기본적으로 내담자와의 관계 형성을 지속적으로 유지하는 것이 필수적임
                • 동시에 내담자와의 대화에서 합의된 변화 행동 목표가 명확하게 진술되는 초점 맞추기가 선행되어야 함
                • 즉, 변화해야 한다는 필요성과 중요성을 최소한 내담자가 인식하고 있음을 의미함
                • 내담자 스스로 변화 행동을 어떻게, 어디서, 무엇을, 누구와 할 것인지를 자발적으로 진술하도록 대화가 진행되어야 함
              4. 계획하기 (어떻게?)
                • 내담자가 변화에 대한 준비 수준이 높아지고, 중요성과 자신감 수준이 상승하여 많은 결단 대화를 하였다면, 이제 구체적으로 행동실천을 시작하는 과정에 들어선 것
                • 이 과정에서는 면담자가 내담자와 충분한 관계 형성하기를 하였고, 공유된 변화 행동 목표가 분명하며, 내담자의 변화 동기에 매우 높아서 구체적인 행동을 즉시적으로 실천할 만한 변화 준비도가 보일 때 수행하는 것이 필수적임

              변화대화 (change talk)

              • ‘변화대화(change talk)’란? 변화를 향하는 내담자의 모든 언어적 진술을 말함
                • 변화대화는 변화를 향한 진술임
                • 어느 특정한 행동 변화의 목표로 나아가는 것임
                • 양가감정을 해소하여 행동 변화를 촉진함
              • 동기면담 목표는 내담자로 하여금 긍정적이고 친사회적인 변화를 향해 움직이도록 돕는 데 있음
              • 내담자의 변화대화의 빈도가 많아질수록 변화 가능성은 높아짐
              • 동기면담에서 내담자의 변화 준비도가 최고조에 달하여 행동실천에 대해 언어로 표현하는 것을 가리켜 ‘결단대화(commitment language)’라고 함

              변화대화의 유형

              • 예비적 변화대화 (DARN)
                • 변화에 대한 욕구(Desire) – 내담자가 원하는 바를 전달하는 표현
                • 변화에 대한 능력(Ability) – 변화할 수 있는 능력에 대한 자신감을 전달하는 표현
                • 변화해야 하는 이유(Reason) – 변화를 해야 하는 내적 혹은 외적 이유를 전달하는 표현
                • 변화해야 하는 필요(Need) – 변화에 대한 중요성, 필수불가결함, 급박함을 전달하는 표현
              • 활동적 변화대화 (CATs)
                • 변화로의 결단(Commitment) – 변화 행동을 실천하겠다는 내담자의 결심을 전달하는 표현
                • 변화로의 활성화(Activation) – 변화 행동을 실천하기 위해서 구체적으로 사전에 필요한 사항을 준비했다는 표현
                • 변화로의 행동실천(Taking steps) – 지난 2주일 동안에 크고 작은 변화 행동을 이미 실천했음을 보고하는 표현

              변화대화 알아차리기

              • 내담자의 변화대화는 마치 진주와 같다
                • 면담자가 알아차려야 하고 반응해야 하는 보석과 같은 정보다
                • 면담자는 더 많은 진주를 요구하고(상세히 말하도록 요청하기), 그것을 반영하기와 인정하기를 하고, 목걸이로 꿰어 다시 내담자에게 그것을 돌려준다
                • 이때 ‘유지대화’를 이끌어 내지 않도록 주의한다
                  • 유지대화란 내담자가 변화에 반대되는 이야기를 하는 것이다

              변화대화를 유발하기

              • 변화대화를 유발하는 것은 상당히 다양한 문제 영역에서 행동변화를 가져오는 데 동기면담이 어떻게 효과가 있는지를 설명해주는 중요한 기전
                • 따라서 변화대화 유발하기는 동기면담의 심장부에 있으며, 동기면담 학습을 위한 일련의 과제에서 중간 위치에 있는 셈
              • 적극적으로 변화대화를 유발하기 전에 내담자와 함께 어떠한 행동에 초점을 맞출 것인지에 대해 명확하게 해야 함
                • 면담자와 내담자가 다루어지는 목표에 대해 명확하지 않다면, 이 두 사람은 각기 다른 길을 걷기 시작하는 것
              • 유발적인 열린 질문하기 – 변화대화를 유발하는 열린 질문
                • 변화 욕구
                  • “현재의 상황이 어떻게 달라지기를 원하나요?”
                  • “이러한 변화를 원하게 한 것은 무엇인가요?”
                  • “OO(목표 행동)을 하면 어떤 점이 좋다고 생각합니까?”
                  • “10년 후에 어떻게 되면 좋다고 생각합니까?”
                  • “만약 변화한다면, 어떤 것이 도움이 될까요?”
                • 변화 능력
                  • “이러한 변화를 어떻게 달성하겠습니까?”
                  • “장애물이 생기면 어떻게 대처하겠습니까?”
                  • “이러한 변화를 하게 도와줄 특성은 무엇일까요?”
                  • “이것을 할 수 있다고 믿게 해주는 것은 무엇인가요?”
                  • “어떻게 안정을 유지할 수 있었나요?”
                  • “당신을 아는 어떤 사람에게 조금이나마 당신이 나아지고 있는 점이 무엇이냐고 묻는다면, 그 사람은 무어라고 말할까요?”
                • 변화 이유
                  • “이러한 변화를 원하는 주요한 이유는 무엇인가요?”
                  • “이 변화 결과로 일어날 수 있는 긍정적인 사항은 무엇인가요?”
                  • “이러한 변화를 할 경우, 현재 일어나고 있는 어떠한 부정적인 일이 중단될까요?”
                  • “이러한 변화를 하지 않을 경우, 어떠한 부정적인 일이 일어날까요?”
                • 변화 필요
                  • “이러한 변화를 하는 것이 얼마나 중요한가요?”
                  • “이러한 변화를 하는 것을 정말 얼마나 필요로 하나요?”
                  • “OO에 대해 어떤 걱정이 있나요?”
                  • “만약 이대로라면 어떤 일이 일어날 것 같나요?”
                • 변화 결단
                  • “다음 단계는 무엇인가요?”
                  • “이렇게 되면 어디에 있게 되나요?”
                  • “무엇을 기꺼이 해 볼 건가요?”
                  • “떠오른 아이디어를 들여다보면서 어느 것을 하기로 선택할 것인가요?”
                • 행동 실천
                  • “이제까지 이러한 변화를 향해서 무엇을 하였나요?”
                  • “지난 2주일 동안 어떠한 실천을 하였나요?”
                  • “그것을 어떻게 해서 할 수 있었습니까?”
              • 희망과 자신감 유발하기
                • 예비적 변화대화 중에서 능력에 해당되는 변화대화가 많이 유발될 수 있도록 열린 질문을 한다
                • 자신감 척도를 활용하여 면담을 한다 – “현재의 자신감 점수가 1점 올라가려면 무엇이 필요할까요?”
                • 내담자에게 유용한 정보나 조언을 교환하는 것으로, 동의나 허락을 구한 후에 진행한다
                • 내담자의 장점을 알아내어 인정하기를 한다
                • 과거의 성공 경험을 살펴보고, 무엇이 그러한 긍정적 변화를 가져오게 했는지 등에 대해 열린 질문을 하여 희망과 자신감을 고취시킨다
                • 내담자가 시도했던 이전의 행동과 아직은 하지 않았으나 가능한 행동 대안을 내담자와 함께 수집하여 목록을 만들고 하나씩 점검해 나간다
                • 내담자의 유지대화를 다른 말로 바꾸어 긍정적인 측면을 반영한다
                • 가정적인 질문을 하여 그 상황에서 내담자가 어떻게 대화할 것인지 열린 질문을 하거나 성공한 미래의 시점에서 지금을 돌아보게 하는 가정적 상황을 가지고 대화를 할 수 있다
              • 상세히 말하도록 요청하기, 척도 질문하기, 가정적인 질문하기, 결정저울 사용하기, 목표와 가치관 탐색하기, 평과 결과에 대해 피드백과 유용한 정보 교환하기 등

              유지대화

              • ‘유지대화’는 변화에 대해서 소통을 할 때 나타나는 자연스러운 부분이다 – 특히 내담자가 변화에 대해 양가감정을 표현하고 있을 때 그러하다
              • ‘유지대화’는 ‘저항’과 다르다 – 유지대화는 양가감정을 탐색하고 해결하는 정상적인 부분이다
                • vs 저항 – 저항이란 의사소통 과정의 한 부분이며, 내담자에게 마찰 또는 부조화가 존재한다는 강력한 메시지다
                  • 면담자는 내담자의 저항 속에서 지혜를 발견하고자 분투해야 한다 – 저항이 전달하는 메시지를 이해해야 한다
                  • 내담자로부터 오는 지속적인 저항은 내담자의 몫이 아니라 면담자와 면담 스타일의 몫이다 – 의사소통에서의 느낌이 적대적이며 마치 양편이 서로 다른 의제를 가지고 작업하는 것과 같다

              저항을 높이는 함정, 걸림돌

              • 질문-대답 함정 ; 내담자에게 취조 받는 느낌을 주는 것 (질문과 질문 사이에 반영을 함으로써 이러한 함정에서 빠져나올 수 있음)
              • 성급하게 초점 맞추기 함정 (내담자의 중요한 염려 먼저 이슈로 하여 시작하면 저항을 줄일 수 있음)
              • 한쪽 편에 서기 함정
              • 비난하기 또는 비판하기 함정 (내담자로 하여금 면담의 목표가 잘못을 알아내는 것이 아님을 알도록)
              • 전문가 함정 (면담자가 내담자의 문제를 ‘고쳐 주기’ 원하는 것보다는 내담자와 함께 협력하는 것임)
              • 명명하기 함정
              • 성급히 하기 함정
              • 평가 함정
              • 잡담 함정

              저항과 함께 구르기

              • 전략적 반영
                • 저항에 대해서 ‘무저항으로 반응한다.’
                • 복합반영을 할 때 냉소적으로 해서는 안 된다. 냉소적이 되면, 저항 감소 대신 저항 증가를 초래할 뿐이다.
                • 양면반영 – 내담자가 가지고 있는 변화에 대한 양가감정을 읽어 주는 진술
                  • “한편으로는 그것이 중요해진다는 것을 알고 있고, 또 한편으로는 첫 번째 행동실천이 무엇이어야 하는지 확신이 안 서는 거네요.”
              • 전략적 반응
                • 초점 바꾸기 – 내담자가 저항하고 있는 주제를 직면시키기보다는 비껴가는 것
                • 나란히 가기 – 변화의 어려움, 내담자가 변화하지 않겠다고 선택한 현실을 솔직히 받아들이는 것
                • 재구조화하기 – 내담자가 말하는 것을 다른 의미 또는 다른 해석으로 제공하는 것
                  • 내담자가 긍정적으로 간주하고 있는 것을 부정적 잠재성을 가지고 있는 것으로 관점 바꾸기
                  • 내담자가 부정적으로 간주하고 있는 것을 긍정적 잠재성이 있는 것으로 관점 바꾸기
                  • 일정 계획표 바꾸기
                  • 단어의 의미 바꾸기
                • 방향 틀어 동의하기 – 반영을 한 후에 재구조화(의미를 달리 해서 말하는 것)를 하는 것
                • 개인의 선택과 통제력 강조하기 – 내담자의 자기효능감을 견고히 하는 전략
                  • 내담자가 자신의 선택과 대가를 탐색하도록 적극적으로 지지한다
                  • 내담자가 통제력과 책임감을 지각하도록 지지한다
                  • 내담자의 대안과 선택의 탐색을 견고히 한다
                • 면담자의 즉각적인 감정을 노출하기
            6. Harvey v. Legora — AI로 변호사 업무 혁신하는 글로벌 스타트업


              판례 이름 같이 읽히지만, AI로 변호사 업무를 혁신하고 있는 대표적인 두 스타트업의 이름. Harvey는 미국팀, Legora(예전 이름은 Leya)는 유럽팀(스웨덴).

              1/ Harvey는 2022년 창업, 2~3년 만에 ARR 7,500만 달러를 달성. 2025년 기준 기업가치는 50억 달러. Sequoia, OpenAI, Kleiner Perkins 등이 투자했고, 누적 투자액은 4억 달러 이상. Allen & Overy, PwC 등 글로벌 톱티어 로펌과 기업들이 주요 고객.

              2/ Legora는 2023년 스톡홀름에서 창업. Y Combinator W24 출신으로, Benchmark가 리드한 시드 라운드(1,050만 달러)를 시작으로 2025년 5월 ICONIQ Growth 주도로 8,000만 달러 시리즈 B 완료. 기업가치 6.75억 달러, 누적 투자액 1.15억 달러.

              3/ Harvey의 핵심 기능은 복잡한 법률 업무 자동화다. Harvey Assistant(대화형 AI), Knowledge(판례/법령 검색), Vault(대량 문서 분석), Workflows(다단계 작업 자동화) 등을 제공.

              4/ Legora는 “세계 최초의 진정한 협업형 법률 AI”(“the world’s first truly collaborative AI for lawyers”)를 표방. Tabular Review 기능으로 수백 개 계약서를 스프레드시트처럼 병렬 검토할 수 있고, MS Word 애드인으로 기존 업무 흐름을 그대로 유지할 수 있다고. Agentic Research 기능은 AI가 스스로 웹을 검색해 답변을 생성.

              5/ Harvey는 O’Melveny & Myers 출신 변호사 Winston Weinberg와 DeepMind 출신 AI 연구자 Gabe Pereyra가 공동 창업. 회사명은 유명한 미드 ‘Suits’의 Harvey Specter 이름에서 따왔다고. Weinberg는 신입 변호사 시절 끝없는 문서 검토에 지쳐 창업을 결심.

              6/ Legora 창업자들은 변호사가 아님. Max Junestrand는 머신러닝과 비즈니스를, Sigge Labor는 소프트웨어 개발을 전공. 흥미롭게도 Sigge는 멕시코에서 농장 운영 경력도 있음. 두 사람 모두 20대 중반에 창업.

              7/ 고객 확보 전략도 대조적. Harvey는 Allen & Overy와의 파트너십 발표(2023년 2월)로 업계를 놀라게 했음. 3,500명의 변호사가 파일럿 테스트에 참여해 몇 개월 만에 4만 건의 쿼리를 처리했다. “if you earn the trust of a few of those [top] firms, the rest will trust you”라는 전략이 통했음.

              8/ Legora는 스웨덴 최대 로펌 Mannheimer Swartling과 2023년부터 긴밀히 협업하며 제품을 개발. 현재 20개국 250개 이상 로펌이 사용 중.

              9/ 비즈니스 모델은 둘 다 B2B SaaS 구독. Legora는 연간 사용자당 1,000~3,000유로로 추정. Harvey의 가격은 공개되지 않았지만, 대형 계약 중심으로 훨씬 높을 것으로 보임. Harvey가 2년 만에 ARR 7,500만 달러를 달성했다는 점을 고려하면, 주요 고객사당 연간 수백만 달러 규모의 계약을 체결했을 가능성이 큼.

              10/ 기술적으로? Legora는 모델 불가지론적(model-agnostic) 접근. OpenAI GPT-4, Meta LLaMA 등 여러 모델을 작업에 따라 선택적으로 사용함. Harvey는 OpenAI와의 파트너십으로 시작했지만, 이후 Anthropic, Google 모델도 추가.

              11/ 두 회사 모두 AI가 변호사를 대체하지 않는다는 점을 강조. (정말?)

              한국 시장에도 여러 플레이어가 있는 걸로 알고 있는데, 구체적인 경쟁과 시장 전망이 궁금함.

            7. 경영철학 101 (Management 101)

              회사가 너무 작아 모든 것을 혼자 처리해야 한다고 고민할 필요도 없다. 회사가 성장해 세세한 부분까지 관여하지 못하게 될 경우 오히려 더 힘이 든다. 나는 경험으로 이 사실을 잘 안다. (215)

              경쟁 업체들이 값싼 지역에 사무실을 차리는 것과 달리 우리 사무실 대부분은 도시의 가장 비싼 지역에 위치하고 있다. 회사에서 사원만큼 중요한 것이 어디 있겠는가. 우리를 위해 가장 좋은 것을 준비해야 한다. (…) 나를 포함한 그 누구도 개인 사무실이 없다. 그리고 사원 매점 한가운데 손님들이 기다리는 자리를 만들어 그들이 우리 회사의 역동적 분위기를 피부로 느낄 수 있도록 하고 있다. 만약 당신이 사우(社友)들과 거리를 두고 싶어하는 사람이라면 블룸버그는 당신의 적성에 맞는 곳이 아닐 것이다. (219)

              나는 지시를 통한 사원관리에는 한계가 있다고 생각한다. 명령을 통해 어느 정도 작업을 완수할 수는 있겠지만 관리자가 잠시 등을 돌리면 사원은 바로 옛 습관대로 일을 처리하게 될 것이다. (219)

              우리 회사의 개방된 분위기는 회사의 가장 중요한 자원이 직원들임을 보여준다. 직원이야말로 회사다. 기술과 자료, 명성과 고객은 바뀔 수 있지만 사원들 사이에 형성된 기업문화와 교감은 그 무엇으로도 대체할 수 없다. (220)

              나는 우리 회사를 떠나는 사람들을 위해 여는 송별회에는 한 번도 참석하지 않는 것으로 악명이 높다. 내가 왜 송별회에 참가해야 하나. 그들을 욕하지는 않지만 떠나는 사람을 축복해 줄 생각은 눈꼽만큼도 없다. 진심이 아닐 테니까. / 우리는 서로 의지하며 일한다. 각 직책은 필요에 의해 생겨났기 때문에 누가 떠나면 남겨진 사람의 부담이 그만큼 커진다. 우린 자식들을 먹여 살릴 의무가 있다. 떠나는 직원이 중요한가 가족이 중요한가? 사원이 경쟁업체로 갈 경우 우리는 모두 그가 실패하기를 진심으로 빈다. 새 직업에서 그는 옛 동료에게 해를 끼칠 수 있기 때문이다. 우리는 가족상의 문제로 회사를 그만두지 않는 이상 절대 다시 고용하지 않는다. 만약 이탈자를 다시 받아들인다면 어떻게 직원들의 눈을 마주칠 수가 있겠는가? (…) 직원의 충성심이란 결코 돈으로 사는 것이 아니다. (221)

              사원들에게서 협력과 능률, 헌신을 바란다면 그들을 보호하고, 돕고, 발전시켜주고 금전적으로 지원해 줘야 한다. 성경에 나오듯 뿌린 대로 거두는 법 아닌가. 물론 우리는 당신이 회사에 보다 많은 시간을 투자하기를 원한다. 쉬고 싶은 마음이 굴뚝 같은 날에도 충동을 꾹 누르고 출근하기를 바란다. 물론 같이 일하기 불편한 동료와 작업을 해야 할 때도 있을 것이다. 우리는 사원들이 자판기 앞에서 노닥거리는 것보다는 생산적으로 일하기를 바란다. 직원들이 열심히 해야 회사가 발전할 수 있고 또 월급을 올려줄 수도 있다. (222)

              직원 만족도와 애사심은 우리가 해마다 15% 이상의 성장을 하는 데 기여했다. 이런 조건을 갖고 있는 회사가 몇이나 되겠는가? 충성심. 그게 전부다. 사원들은 내가 그들에게 충성하기를 원하고 나 역시 마찬가지다. 솔직하게 그리고 열심히 일하면서 서로에게 마음을 열고 존경하는 것. 거기에 능률만 조금 첨가하면 우리는 아주 오래오래 함께 일할 수 있다. (223)

              블룸버그가 가장 두려워하는 것은 고객이 우리 제품에 대해 싫증을 느끼는 경우다. (224)

              우리 힘으로 회사를 키워가면서 얻은 중요한 자원은 바로 사람이었다. 회사가 자리를 잡아가면서 우리는 유능한 사원들에게 관리자의 직책을 부여하여 보상을 해 주었다. 인수와 합병을 할 경우에는 어쩔 수 없이 잘 알지도 못하는 직원들을 대량으로 해고할 수밖에 없다. 나는 그러한 행동을 내 아이들에게 설명할 자신도 없고 이 나이에 할 행동이라고 생각하지도 않는다. (235)

              창업이건 인수건 기업 성장에는 늘 무시 못할 위험이 있다. 그래서 모든 직책에서 두터운 경영 지식을 확보해야 한다. 그렇지 않으면 경영진이 회사를 사직하거나 불의의 사고를 당했을 때 회사가 위험에 노출 될 수 있다. 직속 관리자의 업무를 평가할 때 나는 늘 이런 질문을 한다. “자네를 대신할 만한 사람이 있는가? 없다면 더 큰 업무를 맡길 수 없네. 다음에 똑같은 질문을 할 때도 오늘처럼 대답한다면 더 이상 나한테 직접 보고할 필요가 없네!” 내가 죽거나 능력을 상실하거나 아니면 은퇴한다면? 누가 내 대신 회사를 경영하고 내 재산을 지켜주며 직원들에게 일자리를 주고 고객에게 서비스를 제공할 것인가? (236)

              후계자 양성의 원칙은 나한테도 똑같이 적용된다. 다른 경영진과 마찬가지로 나 역시 후계자를 지목해야 한다. 아니면 내 의무를 다하지 못한 셈이 되며 결국 다른 일도 하지 못하게 된다. 블룸버그가 떠난 블룸버그 회사를 위해 나는 무엇을 준비했나? (…) / 나를 대신할 사람은 직원들로부터 확신과 존경을 얻어야겠지만 적어도 준비할 시간은 있다. (…) / 누가 내 뒤를 이을 것인가. 블룸버그 이사회에서는 내 뜻을 파악하고 있다. 물론 내 의지는 끊임없이 바뀐다. 나는 이사회에 내가 무엇을 하겠다고 계속 말해 왔다. 그러나 그들이 선택의 시점에 처했을 때 나는 이미 이 세상 사람이 아니라는 점을 기억해야 한다. 무덤에서 회사를 경영할 수는 없다. (237)

              오늘날 우리가 맞서 싸워야 할 가장 심각한 문제는 무엇인가? 성공에 따른 허장성세와 무의미한 성장의 결실, 의도적으로 현실에 안주하려는 병폐와 맞서 싸우는 일이다. (240)

              인간은 인간일 뿐이고 경영인 역시 처음부터 끝까지 인간일 수밖에 없다. 그렇다면 경영진으로 성공하는 비결은 무엇일까? 정상의 자리에 오른 경영진들에게 필요한 기본 자질은 회사의 가장 중요한 자산, 즉 직원들을 보호하고 생계를 보장해 주는 일이다. 여기에는 직원간 협력을 촉진하고 위험 부담에 대해 보상을 해주며 직원들이 열심히 일하도록 유도할 수 있는 보상체계를 만들고 관리하는 것도 포함된다. 그게 최고경영자의 첫번째 임무다. (241)

              우수한 팀웍을 갖춘 경영조직은 주주의 매력적인 투자 요인이 된다. 최고 경영진이 조직을 제대로 운영하지 못하면 그 회사의 주가는 과대 평가된 셈이 된다. 수익 증가와 주식가치를 바탕으로 최고경영자의 연봉을 매기는 모든 잡지의 조사는 이런 사실을 간과하고 있다. 성공의 표준으로서 이런 점은 측정하기가 훨씬 더 어려울 수도 있다. 그러나 주식가치를 올린다거나 수익을 창출하는 것보다는 미래에 회사가 필요로 하는 인력을 양성하고 이끌며 동기를 부여하는 것으로 경영진의 보수가 결정돼야 한다. (241)

              회사의 대변인이 된다는 것은 조직 경영상 중요한 부분을 맡는 것이며 아마 회사 경영진의 일 중에서 가장 어려운 일일 수도 있다. 모든 사람들이 회사 최고경영자의 의견(비록 누가 대필한 것일지라도)을 듣고 싶어한다. 회의 참석자들은 누구나 사장과 악수를 나누고 싶어한다(회의가 끝나면 아무도 누가 누군지 기억하지 못할지라도). 명함을 교환하거나 함께 사진을 찍을 때에도 사장이 아니면 안 된다. 그래서 고위 경영자는 다른 급한 일이 있을지라도 언제나 언론과 주주, 직원, 고객과의 만남에 우선 순위를 둔다. (241)

              최고경영자는 부모이며 선생님이고 목사이자 정치가다. 모든 사람들이 언제나 주목하고 있다. 하루 24시간 일주일에 7일 모두 회사를 운영해야 한다는 게 불편한가? 그러면 물러나라. / 최고경영자는 군대의 정훈장교와도 같다. 일반 직원들이 새로운 일을 시작해 실패하더라도 다시 시작할 수 있도록 분위기를 쇄신시켜야 한다. (…) 불안하게 쳐다보면 실패한다. 새로운 시도를 할 경우 자신의 경력이 위태로워질 수도 있다고 생각하면 창조력이 마비된다. 평범한 직원들이 열성적으로 일하지 않으면 전쟁에서 진다. (242-243)

              지휘체계를 흔들어 활기를 불어 넣는 것도 최고경영자가 책임져야 할 일 중의 하나이다. 그런 일은 쉬운 일도 아니고 기분 좋은 일일 수도 없다. 어떤 경우는 설명조차 불가능하다. 어려운 시기에는 시기를 놓쳐 할 수 없고 좋은 시절에는 생각조차 하지 않는 문제다. 그러나 그 일을 하지 않으면 회사는 내부에서부터 무너진다. (244)

              내가 회사를 볼 때 나는 그 회사의 회계 보고서에는 거의 관심을 갖지 않는다. 창의력이 뛰어난 회계사라면 숫자 조작으로 자신이 원하는 그림을 그려낼 수 있다. (…) 회사를 평가하는 방법은 전문가들과 이야기 하는 것이다. 그 전문가들이란 기자나 분석가를 말하는 것이 아니라 회사가 어떻게 돌아가는지와 회사의 잠재력을 실제 알고 있는 사람들을 의미한다. 회사에 대해 가장 지식이 풍부한 사람들도 나는 고객을 첫째로 꼽는다. (244-245)

              그들(고객들)에게 “이 회사 제품을 살 계획입니까?” 혹은 “다른 경쟁자가 더 좋은 제품을 내놓았나요?”라고 묻는다. 그리고 나는 그 회사 내부의 직원, 똔느 헤드헌터들에게 연락한다. “사람들이 이 회사에서 일하고 싶어하나요? 아니면 상당수가 떠날 생각을 합니까?” 경영자나 회계사들은 그들이 원하는 대로 무엇이나 말할 수 있다. 그러나 고객과 직원들은 결코 거짓말을 하지 않는다. (245)

              경쟁은 소비자를 위해서 분명 좋은 것이지만 회사한테도 필요하다. 매일 아침 눈을 뜨면서 그날 치뤄야 할 전투를 생각해 본다. 경쟁이야말로 우리를 살아 있게 만들고 번창시키는 힘이다. 내일을 마냥 기다릴 수는 없다. 우리가 경쟁사에 패배할 것이라고? 경쟁자 손에 권투장갑을 끼워 링 위로 올려보내라. 우리는 준비가 돼 있다. (245)

              Bloomberg by Bloomberg
            8. “바다에서 배를 타고 가다 강력한 태풍이 불면 사람들은 대부분 선원들이 파도를 볼 거라고 생각한다. 하지만 내 경험상 그 말은 틀렸다. 선원들은 파도를 보지 않고 선장의 얼굴을 본다.“

              이 대목을 읽으며 내가 선장이었다면 어떤 얼굴이었을지 잠깐 상상해봤다.

              책: 인생의 파도를 넘는 법

              동원그룹 창업주 김재철 회장은 1935년 전남 강진 가난한 소작농의 11남매 중 장남으로 태어났다.

              강진농고 재학 중 담임교사가 ”내가 너네 나이라면 바다에서 새로운 길을 찾아보겠다“라고 한 말에 부산수산대로 진학한다. 졸업도 하기 전에 국내 첫 원양어선 출항 소식을 듣고 1958년 무급 수습 선원으로 참치잡이 배에 오른다.

              고기를 잘 잡았다. 그럴 수 있었던 이유? 공부를 했기 때문이다. 고기를 잡으면 배를 갈라 뭘 먹었는지 살펴봤다. 그 먹이가 많은 곳에 참치들이 모여 있을 거라고 생각했기 때문이다. 배에서도 책을 끼고 연구했다.

              선장으로 명성을 날렸고 일본 배를 빌려 세계의 바다를 누빈다. 1969년 원양어선 한 척으로 동원산업을 시작한다. 바다는 알지 경영은 모른다는 생각에 서울대와 하버드대 최고경영자과정을 이수한다.

              미국에서 젋고 똑똑한 인재들이 증권사로 몰려가고 있다는 얘기를 듣고 언젠가 한국도 그런 시대가 오겠구나 생각했다. 한국에 돌아온 1982년 한신증권을 인수한다. 한국투자금융그룹의 시작이었다.

              여담이지만, 미래에셋금융그룹 박현주 회장이 이 한신증권 지점장 출신.

              참치를 잡아 납품하던 원양어선 선장 출신 대표가 만든 회사가 세계 1위 참치캔 제조사였던 스타키스트를 2008년에 인수한다. 분명 내가 과문한 탓이겠지만 이런 비즈니스 스토리는 세계적으로도 드물 것이다.

              실패는 없었을까. 많았다. 잘못된 인수, 어설피 시작한 신사업. 빠른 포기로 돌아나온 때도 있었고, 본진이 휘청인 때도 있었다. 그 고비를 넘기며 마른 논의 벼 뿌리가 굵어지듯 더욱 단단해졌다.

              2020년 카이스트에 500억 기부 약정하며 김재철 AI 대학원을 만든다. 국운은 AI에 달렸으니 카이스트가 AI 연구에서 세계 1위 대학이 되어달라는 부탁과 함께.

              이제 아흔. 현업에선 은퇴했지만 여전히 꿈을 꾸고, 아이디어를 실현하기 위해 도전하고 있다. 강원도에서 연어 양식을 준비하고 있다고. 미래의 가성비 좋은 단백질원으로 연어만한 것이 없다며.

              자, 이제 누가 청춘이지…?

            9. AI 시대, 정치외교학도는 어떻게 살아야 할까

              감사하게도 모교 학부대학에서 불러주셔서 21년 차이나는 25학번 후배님들께 짧게 몇 마디 드릴 수 있었습니다. 그 내용을 기록 삼아 공유해봅니다:

              자기 소개

              저는 198*년 **월에 대구에서 태어났고요, 대구에서 공부를 하고 고등학교 졸업하고 2004년도에 이제 **대학교에 입학했습니다. 그때는 이제 신촌 캠퍼스였죠. 입학해가지고 그때는 사회계열이 있었어요. 그래서 사회계열로 1년을 보내면서 전공을 결정해야 되는데, 그때 1학년 1학기에 들었던 정치학입문 수업을 이제 김**, 김**, 진** 교수님의 팀티칭으로 들었어요.

              왜 웃죠? (웃음) 아, 진** 교수님이… 아직도 계세요? 꼭 안부 전해주세요. 제가 많이 기억납니다. “연대생들은 달라야 한다. 연정은 더 달라야 한다” 이렇게 말씀하셨고, 제가 인상적이었던 거… 당시에는 혹시 신촌 캠퍼스 가보신 분 있나요? 네네 좋습니다. 거기… 근데 지금은 이제 차가 통행이 안 되죠. 그때 예전에는 이제 차가 다녔어요.

              혹시 한국어가 불편하신 분 있나요? 영어가 더 편하다… 그렇다고 해서 제가 해드릴 수 있는 건 없지만 네, 한국어로 하겠습니다. (웃음)

              그 백양로에 이제 차가 통행할 수 있었는데 택시를 타고 온 학생들이 중간에 차를 세워서 내리는 경우가 있었어요. 그러면 어떻게 되죠? 차량 흐름이 뒤에 막히죠.

              근데 어느 날 수업을 딱 시작하는데 진** 교수님이 “너희 혹시 백양로에 택시 타고 다니는 애들 있니? 중간에 세우지 마라. 그건 연대생답지 못하다. 아무래도 연정이라면 그러지 마라. 차량 통행에 방해가 된다. 연정은 그런 행동 하지 않는다.” 그런 말씀 하셨던 게 기억이 나네요.

              아무튼 그때 정치학입문 수업 들었는데 A+가 나왔습니다. 그래가지고 전공은 정외과로 결정했습니다. 단순하죠. 그렇게 해서 정외과를 다녔는데 정말 너무 너무 재밌었어요. 저는 그때 정치사상 수업 많이 들었어요. 김** 교수님 수업이랑 지금은 퇴임하신 장** 교수님 수업 많이 들었고, 그때 고대 중세 서양 정치사상, 현대 정치사상, 근대 민주주의 이런 것들을 많이 들었었고…

              그러면서 차츰 느끼게 되죠. 이 수업을 듣다가 내가 밥줄이 끊기겠구나. 취업을 못하겠구나. 그래서 경제학 이중전공을 합니다. 왜냐하면 뭔가 저의 옵션을 늘리고 싶었어요. 취업을 하게 됐을 때 저희 과보다는 그래도 경제학과가 조금 더… 그런 알량한 생각이 있었음을 고백합니다.

              그리고 2006년도에 제가 제43대 정치외교학과 학생회장을 했었고요, 너무 학교 생활이 재미있었어요. 그래가지고 재학 중에 군대를 안 갔어요. 학교 다닐 때 혹시 여기 군 복무를 마치고 온 학생이 있나요? 아, 네. 정말 고생하셨습니다.

              군대와 로스쿨

              저는 이제 학부를 졸업하고 당시 이제 또 주변에 공군 학사장교로 이제 군역을 해결하는 트렌드가 좀 있었어요. 특히 제가 좋아하던 선배들이 그렇게 많이 갔어요. 그래서 이제 시험 보고 공군 장교가 됐고요. 공군 장교는 복무기간이 40개월… 4개월 훈련을 받고 3년을 복무를 했고, 3년차가 되니까 막막하잖아요. 이제 저는 군역을 마친 26-27살의 신체 건장한 남자로서 아무런 직업이 없는 신세가 되는 거니까.

              그래서 군대 전역하던 마지막 해에 굉장히 많은 고민을 했었어요. 교수님도 찾아가고, 이제 이미 취업해 있는 친구들을 찾아가서 물어보고, 그리고 고시를 볼까… 그때는 PSAT라는 게 있었습니다. 혹시 아시나요? PSAT… 지금도 있나요? PSAT도 보고 취업 서류도 내고요. 그리고 대학원을 갈까 하면서 이제 대학원에 석사 과정에 있던 친구도 만나고 그런 많은 과정이 있었습니다.

              그런데 저희 고등학교… 제가 대구라고… 대구 **고등학교라고 말씀드렸죠. 고등학교 친구를 오랜만에 만났는데 그 친구가 이제 **대학교에서 법학과 학생이었거든요. 저한테 “세희야, 로스쿨이라는 제도가 생겼다. 한번 지원해보지 않겠니?” 해가지고, 저는 “친구야. 나는 학부 때 법학 전공 수업도 안 들었고 법을 잘 몰라. 기본적으로 법을… 싫어해. 나는 판사들을 믿지 않아. 검사도 이상해, 다 정치검사인 것 같아.” 그랬죠.

              그 친구가 “허튼소리 하지 말고 리트(LEET)라는 게 있으니까 그 시험을 쳐봐라. 그러면 네가 그게 잘 맞는지 잘 안 맞는지 알게 된다”라고 하는 겁니다. 그래서 제가 장교니까 주말에 남는 게 시간이잖아요. 리트 기출을 풀어봤죠. 오, 점수가 괜찮게 나왔어요. 그래서 “그럼 해볼까” 해서 그 해에 지원을 했습니다.

              그리고 이제 운 좋게 **대 로스쿨에 합격을 했고, 입학을 딱 했더니 주변에 엄청 준비를 많이 한 학생들이 있는 거예요. 특히 학부 법대에서 사법시험 두세 번 보고 2차까지 갔던 친구들도 많고, 부모님이 법조인이시고 어릴 때부터 법조인의 꿈을 키워왔던 친구들도 많고… 그 120명이랑 같이… 100명인가 120명이랑 같이 있으면서 굉장히 많은 생각을 했어요. “나는 왜 여기 있을까?” 근데 또 벌써 들어왔는데… 근데 또 어떻게 해야 돼요? 호랑이 등에 타면 어떻게 돼요? 일단 가야 되잖아요.

              로스쿨에서의 문화 충격

              그래서 로스쿨 1학년 마치고 인턴십을 나갔는데요, 로펌에 지원해서 로펌 가서 인턴십도 해보고 회식도 하고 막 정신없이 그랬어요. 그렇게 해서 졸업을 했고 운 좋게 변호사 시험 붙었고, 그다음에 졸업하고 이제 서초동에 있는 법무법인에서 이제 변호사로 첫 일을 시작했고요.

              그 로펌은 굉장히 형사소송을 많이 하던 곳이었어요. 형사소송을 많이 한다는 거는 이제 피의자를 많이 만나게 됩니다. 피의자를 많이 만나는 삶을 1년 2개월 정도 했어요. 그러니까 이제 현타가 오더라고요. “나는 변호사로서 사명감을 갖고 있는 줄 알았는데… 아, 너무 힘들다.”

              그렇다고 돈을 많이 벌었으면 또 이런 생각 안 했을 수도 있을 것 같은데, 제가 일개 소속변호사다 보니까 저는 고정된 월급을 받았었고요. 그래서 당시에 이제 신문을 많이 보고 있었는데 스타트업이라는 게 이제 그때 한참 이제 한국 회사들이 많이 상장했었거든요. 토스, 쿠팡, 배민, 컬리… 지금은 이제 너무나 유명한 서비스들. 그래서 그걸 보고 “나는 저 길로 가야겠다.”

              근데 또 바로 스타트업에 가는 용기는 없어가지고 큰 기업 가서 스타트업 관련된 일을 해야겠다 해서 이제 한화생명으로 가게 됐고, 한화생명에서 한 6년 동안 일을 하고 지금은 정말 스타트업으로 와서 스타트업에서 법무 그리고 운영을 총괄하고 있어요. 사무실은 역삼동에 있습니다.

              이게 이제 저의 일련의 학부 때부터의 여정을 소개했고요. 조금 더 저의 소개를 드리자면, 로스쿨 3학년 때 만난 여성분이랑 결혼을 했습니다. 그래가지고 아이가 둘이 있고요, 첫째가 초등학교 3학년 입니다. 저의 취미는 러닝이랑 테니스고요.

              근데 로스쿨에 가서 가장 충격적이었던 게 뭔지 아세요? 성적으로 사람을 줄 세우는 거였어요. 저는 고등학교 때까지만 그걸 당하는 줄 알았지, 로스쿨 가서 그걸 당할 줄은 처음 알았어요. 근데 또 재밌는 거… 법대 출신 애들은 그게 너무 자연스러운 거예요. 서열… 오더라는 게 너무 자연스러워요.

              지금은 로스쿨 시스템이지만 예전에는 사법연수원 시스템이었거든요. 사법연수원에서는 사법시험을 본 학생들이 들어와서 2년 동안 트레이닝 받는 거예요. 그러면 이제 또 시험 많이 봐요. 연수원에서 그 시험 성적을 가지고 1등부터 마지막 등까지 줄 세운 다음에 고르는 거거든요. 판사, 검사 이렇게. 너무 자연스러운 거예요.

              로스쿨 1학년 때 중간시험 마치고 이제 첫 수업 들어갔는데 옆에 앉은 친구가 “세희야, 너 몇 점 받았어?” 이러는 거예요. 점수… 깜짝 놀랐어요. “그걸 네가 왜 물어봐?” 이게 궁금해서… 그리고 한 학기 끝나고 두 학기 끝나고 성적이 이렇게 나오는데 석차도 되게 궁금해하더라고요. “세희야, 너 몇 등 했어?” 그런 거죠. 그게 너무 적응이 안 됐었고, 석차가 높으면 인격적으로도 높은 사람 취급을 하는 것도 이상했어요.

              그래서 힘들어서 유급을 하거나 자퇴하는 친구도 많았지만, 전 정외과에서 길러진 또 저희만의 자존감… 그 자존감으로 이겨낼 수 있었어요.

              인포메이셔널 미팅

              오늘 여러분께 사실 드리고 싶었던 말씀은… 저는 약간 충격과 공포를 드리고 싶었어요. 제가 만약에 지금 알고 있는 걸 가지고 20대에 대학생활을 보낸다면 굉장히 불안할 것 같거든요. 왜냐하면, 여러분 AI 얘기 많이 들어보셨어요? 여러분 아마 많이 사용하고 계시죠? AI 사용 안 하시는 분 있나요? 다 사용하고 계시죠?

              그냥 원래 이런 거다라고 생각할 수도 있어요. 하지만 저는 AI가 없던 시대에 대학을 나왔습니다. 그때는 교수님의 강의록이 너무나 중요했어요. 그리고 전년도에 선배가 들었던 수업 자료가 너무 중요했어요. 시험 족보가 너무 중요했어요. 왜냐하면 똑같이… 계속 하시고… 요즘 안 그럴 거라고 생각하는데, 되게 정형화돼 있다고 생각했었고, 그때는 글로벌의 어떤 변화나 충격이 저에게 와닿지 않았어요. 지금은 좀 다를 것 같아요. 어떠세요?

              그래서 저는 그거에 대해서 좀 많이 얘기를 해보고 싶었어요. 이상으로 제 소개를 마치고, 그러면은 질문을 한번 받아보려고 합니다. 질문을 받겠습니다.

              제가 이 정도까지 말씀드렸기 때문에 한 5분 정도 질문을 받고, 그 질문을 제가 대답을 하면서 혹은 고민이 있으시면 주시면 그걸 대답하면서 얘기를 이어가보고자 합니다. 먼저 질문 주세요. 네.

              질문들

              “로펌이나 이렇게 회사에서 업무 관련 일을 하시면서 어떤 학부생 시절에 정치학이나 경제학에 대해서 배웠던 것들이 뭔가 영향을 준 게 있는지…”

              왜요? 영향이 없으면 전공을 바꾸시려고요? (웃음) 좋은 질문입니다. 살면서 정치학 공부하는 게 도움이 됐냐라는 질문으로 이해했습니다.

              또 다른 질문 있으신가요? 사실 저희가 오늘 보고 안 보는 사이 아닙니까? 아닌가요? 아니죠. 여러분들이 정외과 다 졸업을 하고 연정의 밤 이런 행사에 나오시면 만날 수도 있죠. 그리고 역삼역 근처에서 일을 하게 되면 만날 수도 있고… 아, 저는 대학 때 특강 오신 분들 연락처 달라고 해가지고 꼭 밥을 먹었습니다. 찾아가가지고… 그렇게 하면 또 인연이 이어질 수도 있고요.

              질문 없으신가요? 힘들었던 부분… 알겠습니다. 뭔가 면접을 보는 느낌이네요. “살면서 가장 힘들었던 순간을 얘기해주세요.” 잘 알겠습니다.

              또 있습니까? 질문 말씀해주십시오. “만약에 로스쿨로 시작해서 지금의 이어진 삶이 아니면 또 다른 걸로 어떤 꿈을 가지실 수 있을…” 평행우주에 너는 어떤 모습일 것 같니? 다른 꿈이 있었다면… 네, 좋습니다.

              제가 40분 정도 시간이 있고, 아마 여러분들 혹시 오늘 누가 온다고 그 인포메이션을 받았나요?

              네. 그러면 저도 학부생 때 그랬다는 얘기는 절대 아니에요. 제가 여러분이었다면 미리 질문을 생각해왔을 것 같습니다. 아 물론 저도 학부생 때 한 번도 그런 적이 없었어요. 근데 지금 다시 학부생으로 돌아간다면 수업 준비를 열심히 할 것 같습니다.

              저는 사실 오늘 40분 동안 여러분에게 한 가지 단어를 좀 입력해드리고 싶은데요. 그래서 이 문을 닫고 나갈 때 여러분들이 “아, 이 단어를 생각해야겠다”라고 좀 가져가셨으면 좋겠는데, 그 단어가 뭐냐면요… 인포메이셔널 미팅이에요.

              여러분이 정보를 얻는 게 꼭 책이나 문헌에만 있지 않습니다. 사람을 통해서 굉장히 많은 정보를 얻을 수 있거든요. 근데 그러려면 여러분이 준비를 많이 해야 되고, 좋은 질문을 이끌어내야 되는 훈련입니다.

              그게 왜 중요하냐면 여러분들은 이제 AI와 일을 하지 않는다면 사람이랑 일을 할 거잖아요. 그러면 그 사람으로부터 많은 정보를 얻어내야 되고, 짧은 시간 내에 그 정보를 파악해야 되는 상황이 될 거예요. 그렇기 때문에 저는 그 기술을 좀 많이 익혀야 된다… 앞으로 다음 주, 그다음 주도 이 특강에 연사로 몇 분이 더 오실 것 같은데, 그걸로 좀 목표로 삼았으면 좋겠다라는 생각이 들고요.

              두 번째는 생각을 좀 바꿔보면 대학에서 듣는 렉처라는 거… 강의… 교수님이 있으시고 강의를 해주신 거고, 사실 반대로 바꿔보면 여기 계시는 학생분들이 그분으로부터 정보를 얻어내는 거거든요. 똑같은 시간을 쓰지만 얼마나 양질의 압축되고 농축된 정보를 얻느냐가 여러분에게 중요한 것 같아요. 그거를 좀 생각해주세요.

              그게 비슷합니다. 이제 인턴십도 하고, 대학원 가실 분도 있고, 로스쿨 가실 분도 있고… 그 전형 중에 뭐가 있죠? 프로세스 중에 인터뷰가 있죠. 그 인터뷰가 어떤 겁니까? 시험인가요? 내가 그걸 통과해야 되는 시험인가요? 형식은 사실 대화입니다. 그 대화에 참여함으로써 그 사람한테 나에게 호감을 주고, 내가 요구하는 어떤… 검증하고자 하는 역량을 갖췄음을 보여주는 거잖아요.

              굉장히 많은 정보들이 오고 갈 텐데, 그걸 빠르게 캐치하고 그 미팅에서 원하는 정보를 얻어내고 원하는 결과를 얻어내는 능력이 되게 중요해질 것 같거든요. 그래서 앞으로 모든 미팅은 인포메이셔널 미팅이 돼야 된다라고 꼭 말씀드리고 싶습니다.

              20년 전의 머리가 꽃밭이던 시절

              먼저 말씀드리면 사실은 제가 이제 대학을 졸업하고 20년이 됐습니다. 몰랐어요. 2004년도에 제가 **대학교 사회계열 신입생이 돼서 대한민국 서울 서대문구 신촌에 있다는 게 어떤 의미인지… 저는 그때 몰랐어요. 여러분은 아시나요?

              20살에 대부분 아마 대한민국 고등학교를 졸업하셨을 것 같은데, 입시 경쟁이라는 걸 끝내고 신촌에… 아니 인천에 와서 기숙사 생활을 하면서 이렇게 앉아 있는 거의 의미를 혹시 이해하시나요?

              한강 의대생 실종 사건, 기억하시나요? 그게 굉장히 이슈가 된 적이 있었어요. 혹시 기억하십니까? 저는 되게 충격받았어요. 왠지 아세요? 왜 충격받았는지 혹시 아는 분 있으세요? 모르겠죠, 제 생각이니까…

              사실 저랑 제 동기들이 신촌에서 죽을 뻔했던 거거든요. 아주 많이. 2004년도에 그렇게 술을 먹고 신촌거리에서 뻗어서 잤어요. 저희가 새벽에 전봇대에 기대서 잤어요, 벤치에서도 잤어요. 근데 용케 안 죽은 거예요. 지금 생각하니까 너무 신기한 거야. 왜 안 죽었지? 진짜 운이 좋게 피해간 거예요. 하늘의 도움이었어요. 한강보다는 신촌이 안전했을 수 있겠죠. 하지만 요즘 생각하는 많은 흉악범죄들… 그거에 우연히 비켜간 거거든요.

              그때는 그런 생각 없었어요. 그리고 막… 기억나요. MT 갔는데 누가 취해가지고 토해가지고 자고 있는데, 막… 토했다… 이랬는데 기도가 막혔으면 그 친구가 죽었을 수도 있어요. 다행히 잘 살고 있습니다. 변호사 돼가지고… 그런 것도 이제 많이 떠오르는 거죠. 그때 나는 굉장히 많은… 이런 게 있었구나.

              그중에 하나가 제가 말씀드리고 싶은 게… 졸업한 친구를 만났는데 친구가 그러는 거예요. “나 사실 연대생 돼가지고 너무 힘들었어” 그러는 거예요. 여학생이었어요. 왜요? 저도 모르잖아요. 그런 행복한 삶을 살았던… 머리 꽃밭… 왜? 너무 좋았잖아요, 우리 신촌이. 나 술 먹고 안 죽었잖아요.

              그 친구 말이 대학에 딱 왔는데, 옆에 애들이 다 명품을 들고 있었더라고요. 구두도 명품, 가방도 명품… 저는 잘 모르니싸 아무 생각 없었죠. “쟤는 패션 감각이 좋나 보다. 저렇게 들고 다니는구나.” 근데 그 친구는 그걸 지켜보는 게 너무 힘들었죠.

              저도 기억이 나요. 그때 같이 공부했던 친구들 중에서 취업 준비를 안 하는 친구들이 있었어요. 제 친구들 중에서도. 그래서 저는 “그래, 너는 인생을 되게 여유롭게 보는구나” 전 그랬습니다. 근데 알고 봤더니 지금 이제 어떤 회사의 대표예요. 아버지 회사를 물려받는다고…

              많은 그런 것들이 있었어요. 그러니까 그거… 저는 사실 그때 몰랐고요, 그런 거에 대해서 아무런 생각이 없었던 머리 꽃밭이었고, 그거에 대해서 굉장히 예민한 감수성으로 들여다보고 자기에 대해서 생각을 했던 친구도 있었던 거고. “아, 같은 시기에 같은 장소에 있었는데 느끼는 바가 너무 달랐구나.”

              부모님 이야기

              저의 개인적인 이야기를 좀 더 해드리자면… 인생에서 굉장히 힘들었던 순간… 이 질문과 좀 연결될 수도 있는데, 저희 부모님은 대학을 안 나오셨어요. 그럴 수 있죠. 혹시 부모님 중에 대학에 안 나오신 분… 손… 들라고는 하지 않겠습니다. (웃음) 있을 수 있습니다. 저희 부모님은 고등학교도 안 나오셨어요. 그리고 어머니는 중학교 졸업하셨고, 아버지는 초등학교 졸업하셨거든요.

              제가 기억나요. 지금도… 초등학교를 제가 졸업했는데 아버지가 갑자기 졸업식 날… 보통 짜장면 먹잖아요. 중식당에 앉아가지고 “세희야, 이제 네가 나보다 많이 배웠다. 그러니까 네가 알아서 해라.” 저는 “알겠습니다.” 그랬었던 기억이 나요.

              아마 그게 힘들었다면 힘들었던 거예요. 이를테면 참고할만한 사람이 주변에 별로 없었어요. 로스쿨 가서 1학년 돼서도 주변에 물어보면 “너 이번 여름에 인턴 어디서 해?” “아빠 사무실에서.” “아버지가 사무실 하시는구나. 무슨 사무실?” “로펌 하고 있어.” 그렇구나… 그래서 많은 이제 멘토나 그런 어드바이저가 주변에 풍부한 친구들이 있었고, 저는 이제 그게 부족했다.

              그게 근데 힘들었냐? 그렇지 않았다. 왜냐하면 머리 꽃밭이었기 때문에 힘들다는 것도 굉장히 메타인지가 있어야지 가능한 일입니다. 남과 비교해서 힘든 게 찾아오거든요.

              송도 캠퍼스와 맥락의 중요성

              저는 맥락이라는 게 되게 중요하다고 생각합니다. 사실은 1학년을 여기서 보낸다는 거는 굉장히 특수한 기획의 의도가 있습니다. 여러분이 그 기획 의도를 이해하든 이해하지 않든, 기획 의도에 따라서 결과가 나왔든 나오지 않았든 여러분은 영향을 받게 되고요.

              그렇습니다. 저는 맥락이 중요하다고 생각합니다. 맥락이 있어야 많은 게 평가가 됩니다. 제가 정치학입문 시간에 가장 인상적이었던 첫 시간이었거든요. 뭐가 있었냐면, 지금도 진영재 교수님이 계셔서 쓰시는지 모르겠는데 비교정치학에서의 ‘비교’라는 게 뭐냐라는 거를 많이 말씀해주셨어요.

              소크라테스의 아내가 악처다… 이런 말 들어보신 적 있나요? 크산티페인가요? 그런 말 들은 적 없습니까? 처음 듣습니까? 여러분 처음 들어요? 알겠습니다. 그래서 누군가가 소크라테스한테 그랬대요. “너의 아내가 그렇게 악처라던데 괜찮니? 고생이 많다” 했더니 소크라테스가 뭐라고 했냐면 “누구랑랑 비교해서 악처야?” 이랬다는 거예요.

              결국 어떤 자기의 위치라는 건 비교를 통해서 오는 게 맞거든요. 맥락이라는 걸 파악한다는 거죠. 사실은 좀 격리된 맥락에 있잖아요. 지금 인천이라는 게 특수한 환경인데, 이게 여러분들의 인생에 어떤 임팩트를 줄 건지 기대됩니다. 저는 경험해보지 않았기 때문에.

              근데 이 실험이 벌써 2008년부터 2025년까지 이어지고 있는 거잖아요. 여기 있는 학생들이 정말 한 코호트로 엄청 끈끈해질 수도 있고, 아니면 뭐… 엄청 반대 현상이 나올 수도 있고… 저는 맥락을 파악하는 게 되게 중요하다고 생각합니다. 눈치일 수도 있고 센스일 수도 있고요.

              정외과에서 얻은 것들

              아무튼 그래서 저는 별로 힘들지 않았던 것 같습니다. 힘든 게 있었냐? 힘들지 않았던 것 같습니다. 정치학을 전공한 게 로스쿨에서 도움이 됐냐? 도움이 됐습니다. 뭐에 도움이 됐을까요? 입시에 도움이 됐습니다. 입시에 엄청나게 도움이 됐습니다. 왜냐하면 리트(LEET)를 보면 진짜 말도 안 되는 그 지문을 읽어서 빨리 요지를 파악하고 정답을 고르는 객관식 문제들이 많거든요. 굉장히 많이 트레이닝되어 있었습니다. 저도 모르게…

              혹시 홉스를 읽어보셨나요? 『리바이어던』, 존 로크의 『자유론』… 그걸 읽으면서 여러분들은 많은 문해력의 향상을 가져올 것 같습니다. 그리고 토론 정말 많이 했습니다. 저희 때는 토론식 수업 정말 많이 했습니다. 정말 재미있게 참여했었고요. 지금 생각해보면… 정말… 도움 안 되는 겁니다. “좋은 주식 종목이 뭐야?” 이런 토론이 아니었거든요. “정의란 무엇일까?” 그런 거였어요. 그게 저는 도움이 많이 된다고 생각하고…

              사실 저는 로스쿨에서도 도움이 많이 됐던 게 뭐냐면 정외과에서 길러졌던 저의 높은 자존감이었어요. 지금은 분위기 어떤지 모르겠습니다. 지금 평일에 도서관 가시는 분 있나요? 손 한 번 들어주세요. 평일에 도서관 가시는 분… 하나밖에 없어요? 더 없어요? 알겠어요.

              저희 때는 정말 딱 시험 전주에만 도서관을 갔거든요. 시험 전주에만 갔어요. 중앙도서관 자리를 잡고… 그랬어요. 시험 전주에만 그런 삶을 살다 보니까 성적 말고도 다른 게 되게 중요했었고, 친구들이 저를 학점으로 평가하지 않았어요.

              근데 로스쿨에 갔더니 너무 재미있는 게… 성적으로 사람을 줄 세우는 거예요. 여러분도 혹시 주변에 가족 친지 중에 법조인이 있으면 그런 성향이 있는지 잘 보세요. 성적으로 사람을 줄 세워요. 저는 고등학교 때까지만 그걸 당하는 줄 알았지, 로스쿨 가서 그걸 당할 줄은 처음 알았어요. 근데 또 재밌는 거… 법대 출신 애들은 그게 너무 자연스러운 거예요.

              제가 있던 시절에 저희 정외과는 각각의 개성을 존중하는 문화였어요. 이를테면… 정외과에… “너 노래 잘한다, 너 최고다”, “너 응원 잘한다, 너 최고다” 그런 문화가 있었습니다. 그래서 다 우리가 잘난 줄 알고 살았어요. 그리고 저희는 법대… 법대는 연대 법대 친구들이 서울대 법대 친구들한테 열등감 같은 게 있었던 거 같은데 저희는 뭐 “세계 최고가 누구야, 하버드? 와보라 그래” 이런 게 있었어요.

              공감을 못하시는 것 같은데… 너무 공감을 못하시는 것 같은데… 그런 게 있었습니다. 그래서 정외과에서 학부를 보낸 게 저에게 지성적으로 그리고 인성적으로 많은 도움이 되었다 이렇게 생각하고요.

              MBTI와 내향인의 이야기

              저희 MBTI는… 이래 보여도 I예요. 그래가지고 혼자 있는 거 좋아하고 책 보는 거 좋아하는데, 정외과 생활하면서 외향적인 걸 많이 스킬업을 했습니다. 혹시 여기 MBTI가 I이신 분 있나요? 네… 한 절반 가까이신 것 같은데… 『콰이어트』라는 책이 있습니다. 혹시 읽어보신 분 있나요? 『콰이어트』… 내향인에 관한 책인데요, 상당히 재밌습니다.

              내향인들이 자기가 내향인이지만 외향인처럼 살려고 하는 현상이 있대요. 그 이유인즉슨 매스미디어에서 성공한 사람들의 모습이 대부분 외향인처럼 비춰집니다. 그래서 내향인들도 “나 성공하려면 저렇게 해야 되나 보다”라고 그걸 많이 모방한다고 합니다.

              이 책의 저자는 미국 사람인데 변호사거든요. 변호사도 어때요? 성공한 변호사 보면 굉장히 커뮤니케이션 스킬 좋고, 클라이언트들이랑 협상도 잘하고, 강의도 잘하고… 이런 거잖아요. 그래서 그걸 너무 흉내내면서 살았던 거예요.

              근데 뭔가 갈증이 있었던 거죠. “나는 그렇지 않은데…” 사실은… 그래서 내향인으로서 성공하는 법을 이제 『콰이어트』라는 책으로 쓴 거고, 한번 읽어보시면 좋겠습니다.

              검사 되려다 떨어진 이야기

              그래서 저는 정외과가 도움이 됐다. 첫째, 리트 시험 보는 데 도움이 많이 됐다. 그리고 로스쿨 들어가서도… 답안을… 다 어쨌든 논술을 쓰는 거잖아요. 어떤 문제를 내가 해결하는 거니까… 글쓰기… 중요하다고 생각합니다. 문해력, 토론, 글쓰기… 여러분이 가져가셔야 되면 좋을 것 같고, 그다음에 자존감… 높은 자존감… 여러분… 높은 자존감… 그리고 소셜 스킬… 활동 많이 하세요. 그거였고…

              로스쿨에 가서 제가 좋았던 거는… 제가 2004년도에 어떤 일이 있었냐면 노무현 대통령이 탄핵을 당합니다. 혹시 이런 정치사를 좀 기억하고 계신 분 계신가요? 탄핵이 있었고, 2005년도에는 광우병 반대 시위가 있었어요. 격렬했었고요. 2006년도에… 아니야… 2006년도… 기억이 잘 안 나요. 노무현 대통령이 자이툰 파병을 해가지고 또 엄청 시위가 있었어요.

              저는 그 시위를 열심히 다녔습니다. 광화문에… 그리고 글도 엄청 많이 썼어요. 그런 정치적인 글, 저의 입장을 설명하는 글… 저는 그때 되게 극단적인 사람이었던 것 같아요. 왜냐하면 입장을 정한다는 거는 애매하면 안 되거든요. 한쪽으로 확실하게 포지셔닝을 해야 입장이 됩니다.

              매도할 거냐 매수할 거냐? 매도하다 말고 매수는 없죠. 그렇죠. 종목의 롱/숏 포지션 잡을 때도 한쪽으로 정해야 되잖아요. 그런 것처럼 정치적인 입장은 그런 건데, 로스쿨에 가서 알게 됐어요. 이 사회가 그렇게 만만한 사회가 아니라는 것을. 판사를 신뢰하게 됐습니다. 로스쿨에 가서 검사를 신뢰하게 됐습니다. 제 와이프 검사인데요… 검사를 신뢰하게 됐습니다. 변호사도… 제일 신뢰하지 않지만 그래도 신뢰를… 갖게 되었어요.

              무슨 말이냐면 기성의 저희의 체제, 사법 시스템에 대해서 좀 신뢰하게 됐어요. 이 판결문… 보통 언론에 보도되면 어떻게 나오죠? 결론만 많이 나오잖아요. “징역 2년에 그쳐…” 판결문을 읽어보면 우리의 이성으로 그걸 생각해보면 수긍이 가는 면이 굉장히 있습니다. 굉장히 있어요.

              근데 저는 그때 대학생 때는 분개했습니다. “어떻게 이거? 썩었다, 시스템.” 막 책도 읽고… 『불멸의 신성가족』… 그런 책… “엘리트들만이 다 해먹는다” 막 이렇게 생각했었어요. 틀린 말 있냐? 뭐… 틀리지 않았을 수 있죠. 일각의 진실이죠. 일각의 진실입니다.

              하지만 로스쿨에 가서 그거를 제가 직접 공부해보니까 굉장히 저라는 사람 자체가 좀 온건해졌어요.

              근데 저는 로스쿨에서 검사가 되려고 했었거든요. 검사가 되려면 일단 로스쿨 2학년 때 검찰 실무수습을 들어야 되고요, 검찰 수업을 들어야 돼요. 그 강의는 실제 현직 검사가 로스쿨에 나와서 출강을 하는 강의를 하시는 거고요.

              저는 또… 스킬이 좋잖아요. 그래서 학교에 오셨던 저의 검사 교수님이랑 엄청 친해졌어요. 검사 교수님이 “야, 세희야, 너 딱 봐도 검사야. 너 검사 재질이야.” “저도 정의를 위해서 희생하고 싶습니다.” “그래, 인마, 너 검사야. 너 꼭 와야 돼.”

              검찰 관련 수업 다 듣고, 1학년… 2학년 여름방학에 검찰 실무수습, 2학년 겨울방학에 검찰 실무심화실습 다 들었습니다. 3학년 때 이제 선발시험이 있었거든요. 떨어졌습니다. 그때 만난 게 저희 아내고요. 저희 아내는 이제 그 과정을 통과해가지고 검사가 되었고요.

              제가 그 과정에서 가장 크리티컬한 탈락의 요인으로 보는 게 두 가지인데요.

              첫째는 당연히 성적이었을 것 같습니다. 왜냐하면 여러분, 이건 정말 명심해두세요. 여러분이 살면서 어떤 극단적인 포지션을 잡고 싶잖아요? 압도적으로 잘해야 됩니다. 여러분이 이 학교 비판하고 싶고 사회를 비판하고 싶잖아요? 압도적으로 잘해야 돼요. 무언가를… 성적이… 제가 만약 1등이었다면 제가 어떤 캐릭터, 어떤 백그라운드, 어떤 리스크를 가졌든 간에 아마 저를 뽑았을 거예요. 왜냐하면 뭔가 기대감이 들잖아요. “얘는 좀 천재과인가? 뭔가 쓸 데가 있지 않을까?” 하지만 저는 고만고만한 성적이었습니다. 이게 1번이고요.

              2번은 검찰 심화실습 때 모의 인터뷰를 합니다. 모의 인터뷰를 해요. 현직 다른 검사님이 오셔서 인터뷰를 해요. 이것도 중요하죠… 몰랐죠… 그런 건지… 엄청 편하게 생각한 거죠. 오셨으니까… “안녕하세요, 어디서 일하세요?” 그렇구나… 이게 사실 면접이었는데… 알았죠… 알았더라면… 왜… 아버지한테… 가… 안 알려주셨을까… 선배들이…

              그래서 거기서 어떤 질문이 있었냐면요, 제가 아직도 기억에 남아요. 근데… “학생 보니까 학부 전공이 정치학이네.” “네, 정치학입니다.” “뭐 배웠어?” “그래, 그럼 검사 왜 하고 싶어?” “정의를… 하고 사회의 정의를 밝히는 검사, 인권을 지키는 검사, 따뜻한 검사, 법치를 수호하는 검사 되고 싶습니다.”

              “알겠어. 그럼 이렇게 생각해보자. 네가 검사를 해가지고 한 10년 정도 일했어. 그래가지고 평판도 좋고 사람들도 막 칭찬하고 그래요. 근데 집권당에서 영입 제안이 왔어. 공천을 준대. 너 어떡할 거야?”

              그래서 “안 하겠습니다. 검사하겠습니다.”

              “에이, 그러지 말고 편하게 얘기해봐. 무조건 나가면 당선되는 자리라니까. 해봐, 어때?”

              이러셨어요. 저한테… 이제 정말… 이 워딩이 이랬어요. 그래서 제가 “아닙니다. 그래서 저는 검사하겠습니다. 죽을 때까지 검사하겠습니다” 이랬어요. 그랬더니 “막… 알겠어, 알겠어, 알겠어. 그냥 장난으로 물어보는 거야. 네가 국회의원 돼가지고 검찰을 위해서 일할 수도 있잖아. 진짜 안 갈 거야?” 이러는데 제가 웃으면서 “그러면 한번…” 그렇게 답했더니, 엄청 웃으시더라고요. 검사님이… “그럼 그렇지…” 이러셨어요.

              그때 저희 학교에 나오시던 검사 교수님이 전화 왔잖아요. “세희야, 미쳤니? 돌았니?” 이랬어요. 저는 솔직하게 말했습니다. 이거 두 가지가… 아니었을까 생각해봅니다. 하지만 저는 1번이 더 컸을 것 같고요, 2번은 사실은 뭐… 그런 포지션을 잡고 싶어도 1번이 압도적이었으면… 뽑았을 것 같습니다.

              판단 유보의 지혜

              로스쿨 3년 동안 제가 배운 건 ‘판단을 유보한다’는 거예요. 결정 날 때까지는 판단을 유보한다. 어떤 사건이 대법원까지 갔어요. 확정판결이 왔어요. 그러면 이제 그 사람은 이제 유죄니까 확정 났으니까 범죄자니까 이제 끝난 건가요?

              재심이라는 제도가 있어요. 여러분, 새로운 증거가 발견되면 재심을 할 수 있어요. 실제로 우리 한국 현대 정치사에서 그런 경우가 되게 많았죠. 재심을 통해서 그 사람들의 명예가 복권되거나 판결의 결과가 바뀐 경우가 되게 많았습니다.

              그래서 저는 로스쿨에서 알게 됐죠. 섣부른 판단은 절대 하면 안 된다. 사실 제가 학부 때… 이거는 제가 존경하는, 지금도 아마 계시리라 생각하는데 김명섭 교수님께서 말씀해주셨던 얘기인데, 어떤 사람에 대한 판단은 그 사람의 관에 뚜껑에 못이 박히기 전까지 하면 안 된다고 하셨어요.

              우리는 사실은 20대, 30대의 많은 성취를 가진 사람들을 보고 훌륭하다라고 하고 계속 훌륭할 거라고 생각하지만, 사실은 그 사람이 어떻게 인생이 끝날지… 이제… 끝까지 가봐야 되는 거죠.

              저는 사실 여기 계신 분들이 이제 시작점에 와 있다고 생각하고요, 실제로 되게 무궁한 길이 열려 있다고 생각해요. 근데 2004년에 저는 그걸 몰랐어요.

              놓쳤던 기회들

              왜… 이 한 가지 단편적인 예를 들어드리면… 조금 동의하지 않고 공감이 안 될 수도 있는데… 중학교 졸업식 날이었어요. 혹시 여기서 일반고가 아니라 특목고 졸업하신 학생도 있나요?

              제 친구가 있는데, 저는 이제 영신중학교를 졸업했거든요. 바로 옆에 있는 영신고를 진학하는 건데 친구한테 “너도 영신고 가니?” 이랬더니 자기는 대구외고를 간다는 거예요.

              그래서 제가 “그런 학교가 있어?” 이렇게 물어봤어요. “외국어… 어디 있어?” 그 친구가 “응. 외국어고등학교야.” “그래서 외국어고등학교가 있어?” 이랬거든요. “나도 갈래” 그랬더니 “아, 늦어서 못 가. 미리 신청해야 돼.” 그래서 “왜 나한테 안 알려줬어?” “관심 없는 줄 알았어.”

              사실은 그때 그런 선택지가 있었고, 제가 대학 다닐 때 많은 저희 동기 학생들의 인기 있던 건 교환학생이었어요. 교환학생이 엄청 컸어요. 특히 UC로… 캘리포니아 주립대학을 엄청 갔어요. 그때 저는 안 갔어요. 돈이 없었거든요.

              근데 또 지금 생각해보니 그때 그 돈이 사실 큰돈이 아니거든요. 몇 개월 알바하고 좀 아끼고 빌리고 하면 갈 수 있는 금액이었거든요. 근데 그땐 그게 그렇게 아까웠고, 가지 못했을 때… 갔더라면 아마 또 다른 인생이 펼쳐지지 않았을까… 평행우주에서… 싶어요. 그때 저는 그런 생각을 별로 못했던 것 같아요. 그렇습니다.

              질문에 대한 답은 다 드린 것 같습니다. 혹시 또 질문이 있으신가요?

              AI 시대의 무서운 현실

              AI 시대를 한마디로 정의하면 여러분이 지금 열심히 공부해도 AI가 더 똑똑하다는 겁니다. 안 믿기시죠? LSAT 있잖아요. LSAT… 미국 로스쿨 입학을 위한 적성시험… 그 시험에서 AI가 여러분보다 훨씬 높은 점수 받는다니까요.

              어떤 문제에서는 여러분보다 기계가 더 좋은 답을 준다. 그리고 그 문제의 범위가 점점 넓어져요. 이런 게 있었어요. “아무리 그래도 이건 못할 걸” → 더 잘해요. “아무리 그래도… 아니 아니야… 인간의 마음을 이해 못해” → 더 잘 이해하더라고요. 현실입니다.

              그러면 이제 우리 생각해봐요. 인류의 대표로서 여러분 생각해봐요. 기계가 못하는 일이 무엇일까? 열심히 생각해봐주세요. 여기서 제 생각에는 기계는 아직까지는 실행을 못해요. 그래서 우리는 실행가가 돼야 돼요.

              그리고 여기 엄청나게 많은 분들이 앉아 계시잖아요. 다 고유한… 저는 이제 제가 다 말씀드렸지만 아마 각각 인포메이셔널 미팅을 해보면 저만큼의 스토리가 다 있는 분들일 거거든요. 그 고유한 ‘내’가 나와야 돼요.

              그리고 내가 어떤 문제에 천착하게 돼요? “이 문제가 문제인 것 같아” 사실 다른 애들한테 물어보면 “그건 문제 아니라고” 하거든요. 거기에 대해 고유성이 있는 거예요. “왜 나는 이게 불편하지? 나는 여기서 문제점이 느껴지지?” 그걸 파보세요. 그게 결국 내가 누구인가를 정의합니다.

              그래서 여러분들은 ‘나는 누구인가’를 알아내야 돼요. 대학 기간 동안… 좀 짧죠. 졸업하고 5년 동안은 알아내야 돼요.

              절대 하지 말 것과 꼭 할 것

              절대 해서 안 되는 거… 사고 치지 마세요. 그리고 술 먹고 한강 근처에 가지 마세요. 정말 죽습니다. 죽지만 않으면… 돼요.

              그리고 사고에 휘말리지 마세요. 여러분… 제가 로스쿨 3년 동안 또 배운 게 뭔지 아세요? 엄청난 형사 판례를 읽었습니다. 형사 판례의 대부분이 어떻게 시작하는지 아십니까? 밤에 술집에서 시작합니다. 밤에 술집에서 사람을 만납니다. 거기서 시작해요. 절대 하지 마세요.

              자신 있으면 하세요. 아니면 안전한 데서만 하세요. 사고 치지 마시고요, 사고에 휘말리지 마세요. 의협심에 친구를 도우러… 그런 거 하지 마세요. 그리고 장기적으로 스스로를 망칠 수 있는 거에 가급적이면 노출되지 마세요. 마약, 술, 도박 하지 마세요. “나 이겨낼 수 있다” 못 봤습니다.

              그런 사람… 저는 마약 사건도 변호해봤습니다. 피의자 만났습니다. 피의자한테 제가… 그랬습니다. 근데… “왜 자꾸 그러세요? 가족도 있고… 끊으셔야죠.” 저한테 그 피의자가 그랬습니다. “변호사님, 해봤어요? 해보고 말씀하세요”라고 했습니다. 못 끊습니다.

              그리고 지금 당장 시작하라고 하는 거… 투자… 투자하세요. 주식도 좋고요, 뭐든 좋습니다. 투자하세요. 그리고 내가 누구인지 알아내세요.

              리더십의 진정한 의미

              저는 연대 오신 분들은… 전공이 정외과이신 분들은 더더군다나… 모든 분들이 리더라고 생각하는데, 이 이야기를 정말 많이 들었을 것 같아요.

              리더가 뭐냐? 대통령인가요? 학생회장인가요? 저도 예전에는 리더라는 건 특정 조직을 리딩하는 조직의 장이라고 생각했거든요. 아닙니다. 리더는 행동하는 사람입니다. 어떤 포지션이나 타이틀이 아닙니다.

              저는 이제 학생회장도 하고 군대에서 간부도 했거든요. 집착했어요. 그런 타이틀을. 하지만 그게 아니었습니다. 어떤 자리, 어떤 역할을 맡든지 간에 행동하는 사람이 리더입니다.

              그리고 이제… 본인의 인생을 하나의 프로젝트라고 한번 생각해보자. 학점… 아까도 중요하다고 말씀드렸는데 그게 전부는 아닙니다. 고유한 나… 박세희라는 개인이 더 중요하고요, 그 개인을 찾는 프로젝트를 시작해보죠.

              출마와 창업

              예전에 어느 후배님이 이런 행사에서 저한테 “로스쿨 시험 보고 싶어요, 어떻게 해야 되죠?” 물어오면 저는 딱 두 가지 하라고 했습니다. 출마 아니면 창업.

              왜냐하면 출마나 창업이 똑같은 점이 있습니다. 문제를 포착하고요, 그걸 해결하는 과정입니다.

              여러분 출마한다고 해보세요. 물어보겠죠. “너 왜 출마해?” “정치인 되고 싶어서” 이러면 안 되죠. 어떤 문제를 내가 풀고 싶다는 문제의식이 명확해야 됩니다. 창업… 비즈니스는 문제를 해결해주는 사람한테 돈을 주는 겁니다.

              그래서 저는 이걸 추천하고요, 그 여정이 성공적일 수는 없죠. 그게 성공적이라면 너무 쉬웠겠죠. 다 했겠죠, 다 성공했겠죠. 무조건 실패합니다. 여러분 그 과정을 겪어야 된다.

              스타트업에서의 깨달음과 유망 직종

              저는 이제 스타트업에서 창업자들이랑 같이 일하잖아요. 저희 창업자들은 대학을 졸업하고 10년 동안 창업만 한 사람들이거든요. 나이는 거의 비슷한데 그 내공이 달라요. 그래서 엄청 많이 성장해 있다고 생각해요. 출마도 꼭 후보자로 출마하는 얘기는 아닙니다. 캠페인에 참여해보는 것도 좋은 방법이고요. 하지만 역시 개고생을 하는 길이죠.

              그리고 만나고 싶은 사람이 있다면 무조건 만나러 가세요. 여러분에게는 시간이 많잖아요. 콜드콜을 하세요. 콜드콜이 뭔지 아십니까? 소개를 받는 게 이제 웜콜이고, 아무런 맥락 없이 연락해도 많이 받아줍니다. 여러분 할 수 있습니다.

              그리고 돈을 잘 벌고 싶으면요, 남이 하기 싫어하는 일 많이 해주세요. 저는 회사에서 투자자 관계 업무 하는데, IR도 하는데, IR이 사실은 하기 전에는 대단한 일 같았거든요. 똑똑해야 되고, 투자자를 설득해야 되고, 막 미래의 비전을 제시해야 되고… 막상 해보니까 그냥 노가다예요. 계속 얘기하고, 자료 만들고, 커뮤니케이션하고, 요청 받는 거 있으면 대응하고…

              한 가지 특징은 어쨌든 사람과 사람 사이의 일이다 이고요. 그래서 저는 특히나 이 학부에서 정치학을 전공하게 될 분들이 사람 사이의 일에서 전문가가 돼야 된다고 생각해요. 이런 일들의 특징은 뒤에 ‘R’이 붙어요. IR, PR… 저는 그런 직종이 저희랑 제일 맞다고 생각해요. AI 시대에도 유망한 직종이라고 생각해요.

              20대에 집중해야 할 것

              여러분 20대잖아요. 전 40대거든요. 어떻게 보낼까? 저는 20대는 내 문제를 정의하는 데 많은 공력을 들여야 하는 시기다 생각하고요. 그걸 10대 때 하는 사람도 있어요(빌 게이츠처럼), 40대 때 하는 사람도 있어요. 하지만 저는 20대 때 넘치는 활력과 에너지를 여기에다 전략적으로 한번 써봐야 되지 않나 생각합니다.

              신촌에서… 죄송합니다. 이 송도에서 술독에 빠져 사는 삶… 나쁘지 않습니다. 정치 운동에 빠진다, 특정 정당의 옹호자가 됐다… 나쁘지 않습니다. 창업, 출마… 나쁘지 않고, 로스쿨… 나쁘지 않습니다.

              저는 그때는 할 수 없다고 생각했어요. 근데 지금은 생각이 다르고, 지금 이 나이가 되고 여러분을 바라보는 입장은 다릅니다. 여러분도 할 수 있어요. 다 할 수 있습니다.

              현실적인 조언들

              로스쿨 가고 싶으신 분… 제가 말씀드립니다. 학점 관리 잘하세요. 리트 잘 보세요. 면접 준비 잘하세요. 로스쿨 가서는 시험 준비 잘하세요.

              하지만 명백히 매년 지원자가 늘고 있죠. 저는 운이 좋았죠. 저는 2만 번이거든요. 제 변호사 등록번호가 2만 번 대인데, 지금 아마 3만 5천 명… 그리고 월 평균 수임 건수가 줄어들고 있죠.

              여러분 어떻게 생각하십니까? 변호사 하고 싶으십니까? 법률 시장 매출 규모는 늘어나고 있습니다. 하지만 양극화가 되고 있다는 말이 많습니다. 잘 버는 사람은 더 잘 벌고, 못 버는 사람은 더 못 벌고… 변호사 왜 되고 싶냐? 이게 더 중요한 질문입니다.

              돈 많이 벌고 싶어서? 아닙니다. 돈 많이 벌고 싶으면요. 여러분 사업하세요. 지금 뭐라도 나가서 파세요. 어려운 사람 돕고 싶어서? 변호사 안 돼도 도울 수 있습니다. 변호사 된 사람 중에 어려운 사람 돕는 사람 별로 없습니다. 되고 싶어서? 그거는 괜찮습니다. 하지만 시간과 돈이 듭니다. 여러분의 가장 한정된 리소스죠.

              AI와 블레클리 파크

              이 사진이 영국에 있는 런던 근처에 있는 블레클리 파크예요. 왜 얘기를 하냐면 영국에서 최근에 AI 서밋을 했어요. 근데 장소가 코엑스 같은 게 아니라 여기였어요. 블레클리 파크… 혹시 블레클리 파크가 뭔지 아시는 분? 2차 대전 때… 누구죠? 암호해독 하는 사람… 컴퓨터를 처음 만들었다는 사람… 누구였죠? 튜링의 연구소가 있었고, 그 암호 해독 연구소가 여기 있었어요.

              이 말은 무슨 말이냐면 영국이 AI 서밋을 하면서 사실 인공지능의 종주국은 우리야라고 얘기하는 거예요. 딥마인드도 영국에 있죠.

              조선의 청년들처럼

              혹시 저에게 3분만 더 주실 수 있습니까?

              여러분 이 책을 추천하고 싶어요. 『조선이 만난 아인슈타인』… 혹시 읽어보신 분… (한 분이 손을 듬) 그럼 나중에 후배님이 책임지고 친구들에게 설명해주세요. 알았죠? 저 이 책 읽고 충격받았어요. 이걸 읽고 진짜 충격받았어요. 여러분 꼭꼭꼭 읽어야 되고, 꼭꼭꼭 전파해주세요. 책임지고… 이거 다 읽어야 돼요.

              사실은 『조선이 만난 아인슈타인』 책의 핵심이 이겁니다. 아인슈타인이 상대성이론을 발표하고 노벨상 수상자를… 발표를 했을 때, 조선의 청년들이 이 아인슈타인이란 사람을 조선으로 초빙하려고 엄청 노력했다는 거예요. 어떻게 느껴지세요? 너무 남 얘기 같지 않아요? 근데 조선의 청년들은 그런 시대적 화두를 붙들고 살았다는 거예요. 당시에 가장 잘나가던 이론이었거든요.

              이게 저는 여러분이 그랬으면 좋겠습니다. 우리 선배들처럼.

              마무리

              여러분 이제… 대학까지 왔잖아요. 그러면 이제 핑계 대면 안 됩니다. “내가 뭐가 부족해서 안 된다” 그런 얘기를 하면 안 돼요. 여러분의 지성이든, 가족의 후원이든, 여러분의 노력이든, 운이든… 어쨌든 그것들이 여러분을 이 자리에 오게 했고, 그러면 여러분이 부족하다는 말을 해서는 안 됩니다.

              세상을 바꿔라 이런 거 아니고요. 그냥 행복하게 사시면 됩니다.

              왜냐하면 사실은 여러분이 로스쿨 지원할 때 되면 그 제도가 있을지 없을지도 몰라요. 그리고 변호사를 몇 명 뽑을지도 몰라요. AI 때문에 계속 빠르게 바뀔 거예요. 더 빠르게 바뀔 거예요.

              AI의 발전 보세요. 엄청 빨랐습니다. 엄청 빨랐죠. 눈 뜨고 감는 사이에 바뀌어져 있습니다. AI가 변호사 다 없앨 거냐? 모르겠어요. 아무튼 계속 변할 거에요.

              하지만 변하지 않는 것이 있죠. 출마 아니면 창업. 여러분… 출마 아니면 창업… 창업은 진짜 좋은 길일 수 있어요. 왜냐하면 개고생하고 엄청 많이 배우거든요.

              본인의 인생을 하나의 프로젝트라고 한번 생각해보자. 학점… 아까 중요하다고 말씀드렸는데 그게 전부는 아닙니다. 고유한 나라는 개인을 찾는 프로젝트가 더 중요하고요. 그 개인을 찾는 프로젝트를 이제 시작해보시죠.

              이상입니다. 오늘 들어주셔서 감사해요. (끝)

            10. 전략적 HR
              1. hr(human resources)와 HR(Human Resources)는 명확히 구분되어야 한다.
              2. 대문자 HR은 HR 부서가 수행하는 전략적 인적자원 경영(주로 HR 전문가가 수행)을 의미하고, 소문자 hr은 라인 부서에서 수행하는 사람 관리, People Managing을 의미한다.
              3. 요컨대 hr은 모든 조직에서 이루어지는 사람 관리 업무이다. 기업에 HR 조직이나 집단이 있든 없든 사람 관리 업무는 항상 존재함을 명심해야 한다.
              4. HR은 각 조직의 사람 관리 업무를 지원할 자원에 대한 투자이다. HR 부서는 각 라인 부서의 관리자(Manager)가 사람 관리 업무를 훌륭히 수행하도록 도와야 한다.
              5. 전술적 인사 업무는 HR 부서의 전통적인 활동이다. 인사 전술은 물론 중요하다. 그러나 그것만으로는 조직에 경쟁 우위를 제공하지 않을 뿐더러 경쟁사와 차별화하지도 못한다.
              6. 전략적 HR은 인재를 통하여 시장에서 승리하는 방법에 관한 것이다. 전략적 HR의 대원칙은 인재는 모든 가치 창출의 원동력이고, 모든 인사 업무는 비즈니스 전략 및 고객 욕구와 긴밀히 연관되어야 한다는 것이다.
              7. HR 리더십은 조직의 최고위층에서 시작된다. 조직의 인사에 책임 있는 고위층 리더는 최고경영자나 조직 리더이며 그렇게 생각하는 것이 합당하다.
              8. 조직의 HR 최고책임자는 조직 아키텍트(Architect) 역할을 수행한다. 말 그대로 조직 전반에 일어나는 문제를 고민하는 사람이다.
              9. HR 최고책임자는 비즈니스 전 영역에 전문가일 필요는 없지만 각 영역이 어떻게 운영되는지, 서로 손발이 맞으려면 어떻게 해야 하는지 잘 알아야 한다. HR의 주요 역할 가운데 하나가 각 영역의 경계선에서 업무를 수행하면서 상호협력관계를 창출하는 일이다.

              랠프 크리스텐슨, 전략적 HR 로드맵 (2009)