1/ Zoom을 만든 에릭 위안(Eric Yuan)은 원래 Cisco에서 WebEx를 만드는 임원급 엔지니어였음. 여전히 서비스 되고 있는 이 WebEx는 Zoom과 같은 비디오 회의 툴이지만, 품질이 좋지 않았고 모바일 경험이 끔찍한 수준이었음. 에릭 위안은 WebEx를 개선시키려고 노력했지만 동료들을 설득하는 데 실패하고 회사를 떠나게 됨.
2/ Zoom에 투자해 줄 VC를 찾아다녔지만 그들로부터 비디오 회의 툴 말고 다른 걸 만들면 투자해주겠다는 말만 들었음. 그들이 틀렸다는 걸 증명하기 위해 더 열심히 일했음.
3/ 코로나 팬데믹은 Zoom에게 분명 기회였지만 갑작스럽게 B2C 유형의 신규 고객이 늘어나면서 크고 작은 많은 문제가 생겨났음. 특히, 정보 보안과 개인정보 이슈가 심각했음. 참고로, 코로나 팬데믹 이전에는 보안 관련 직원이 12명 뿐이었음(현재는 200명 이상). Zoom은 빠르게 실수를 인정하고 개선했음. 대표가 직접 매주 실제 고객과 보안 관련 회의를 했음. 이 과정을 투명하게 공유했음. 고객의 신뢰를 회복하기 위해 최선을 다 했음.
4/ 에릭 위안은 자녀의 농구팀에도 깊이 관여하고 있음. 일과 삶의 균형이란 말이 있지만 이 균형에 천착하지 말길 바람. 가치 있는 일을 하고 있다면 그 일은 삶의 일부임. 일은 곧 삶이고, 삶은 곧 일임. 다만, 일과 삶이 충돌한다면? Zoom의 원칙은 매우 간단함. 그럴 땐 언제나 가족을 우선함.
5/ 기업 문화는 아주 중요함. Zoom의 기업 문화는 단 두 단어로 요약할 수 있음: 행복을 전달하자(Deliver Happiness). 한 회사의 대표로서 최우선 과제는 직원의 행복임. 직원이 행복해야 고객도 행복할 수 있다고 믿음. 이게 바로 Zoom의 기업 문화임.
6/ 삶의 목적은 결국 행복에 관한 것임. 그리고 지속 가능한 행복은 다른 사람을 행복하게 만드는 것에서 비롯됨. 삶의 목적을 이해하지 못하고 단기적인 행복에만 집중한다면 그건 Zoom의 문화가 아님. 장기적인 관점에서 행복이 지속가능한지 확인해야 함. 장기적인 관점에서 고객과 직원이 행복할 수 있어야 함.
7/ 몇 년 전만 해도 실무형 리더(hands-on leader)였음. 그런 스타일이었음. 하지만 나중에 깨달은 것은 그런 방식은 확장성이 없다는 것임. 팀에게 매우 중요한 업무를 위임하고, 어떤 면에서는 나보다 더 뛰어난 리더들에게 둘러쌓여 있어야 함. Zoom이 성장함에 따라 리더십 스타일도 이렇게 조정되었음.
8/ 5년 후의 Zoom은 더 나은 경험을 제공하게 될 것임. 동시에 비디오, 음성, 팀 채팅, 회의, 이벤트, 웨비나 등 모든 협업 솔루션을 제공하는 플랫폼 회사가 되고자 함. 사용자가 Zoom 플랫폼 내에서 대부분의 업무를 처리할 수 있게 되길 바람.
I think to build a better solution you’ve got to spend more time with your customers. Ultimately, it was innovation. Innovation is really about you want to be the first company to understand customer pain points. And, also, take actions quickly, and to be the first [vendor] to build a solution. If you keep doing that, sooner or later you are going to win. So that’s our approach. That’s the reason other competitors lost.
Eric Yuan
9/ 코로나 팬데믹이 시작되었을 때 수많은 화상채팅 서비스가 있었지만 결국 Zoom이 승리한 이유는 더 나은 솔루션을 만들기 위해 고객과 더 많은 시간을 보냈기 때문이라고 생각함. 혁신이란 고객의 불만 사항을 가장 먼저 파악하는 기업이 되고자 하는 것임. 또한 신속하게 조치를 취하고 솔루션을 구축하는 최초의 공급자가 되는 것임. 그것이 우리의 접근방식임.
10/ 항상 제품에 초점을 맞췄음. 제품이 최고여야 하기 때문임. 시장 출시 등 다른 업무의 상당 부분을 다른 리더들에게 맡겼음. 항상 제품 경험을 단순화하여야 함. 모든 매니저와 엔지니어가 제품의 기능 추가에 대하여 진정으로 이해하여야 함. 제품을 만들 때 기능을 추가하는 건 쉬움. 하지만 오히려 사용하기엔 복잡해짐. 이 균형을 맞추려면 CEO가 이 작업에 집중해야 함. 그러면 팀은 따라올 것임.
The key is make sure you focus part of that, starting from the CEO and the founder, and all the team will follow.
지난 주에 한 VC 오피스에 방문했는데, 매주 월요일 오전 이른 시각에 멤버 전원이 모여 독서 모임을 한다는 이야기를 들었습니다.
가장 최근에 읽은 책이 교세라 창업자이자 KDDI 회장, JAL 회장을 지낸 이나모리 가즈오(稲盛和夫, 1932~2022)의 ⟪왜 일하는가⟫(働き方)였다고 추천하셔서 읽게 되었습니다.
이나모리 가즈오, 왜 일하는가
인생과 일 = 능력 × 열의 × 사고방식
인생 방정식
1/ 인간은 자신의 내면을 성장시키기 위해 일한다. 일하는 것은 우리의 내면을 단단하게 하고, 마음을 갈고닦으며, 삶에서 가장 가치 있는 것을 손에 넣기 위한 행위이다. 자신의 눈 앞에 놓인 일에 온 힘을 다해 몰두한다면 우리는 내면을 갈고닦아 깊고 두터운 인격을 갖출 수 있다.
2/ ‘천직’이란 우연히 만나는 것이 아니라 스스로 만들어내는 것이다. 내가 스스로 내 일을 좋아하려고 애쓰는 마음가짐이 있으면 나를 둘러싸고 있는 세상이 극적으로 변화한다. 자신에게 주어진 일을 누군가에게 지시받아서 어쩔 수 없이 하는 것이란 생각을 버리지 않는 한, 일하는 고통에서 영영 벗어날 수 없다.
3/ 스스로 타올라 행동으로 옮기는 자연성(自燃性) 인간이 되기 위해서는 자신이 하고 있는 일을 좋아하는 동시에, 자신이 왜 그 일을 하는지 명백한 목표를 지니고 있어야 한다. 자신이 먼저 적극적으로 일에 임하고 주변 사람들에게 동기를 부여해 일을 활기차게 진행하는 사람, ‘소용돌이의 중심에 일하는 사람’이 되면 일의 진정한 묘미를 맛볼 수 있다.
4/ 마음으로 간절히 바라면 잠재의식을 활용하여 목표에 다가갈 수 있다. 높은 목표를 달성하려면 간절한 바람이 잠재의식에 닿을 만큼 미칠 정도로 몰두해야 한다. 반드시 이룰 수 있다고 스스로를 믿어라. 그 정도의 각오도 없다면, 애초에 일을 시작할 필요도 없다.
5/ 단거리를 달리는 속도로 장거리를 달려나가는 맹렬한 노력이 바로 ‘누구에게도 뒤지지 않을 만큼의 노력’이다. 그저 평범한 노력으로는 남들보다 목적지에 먼저 도착할 수 없다. 누구에게도 뒤지지 않는 노력이야말로 인생과 일에서 성공하기 위한 강력한 원동력이다.
무슨 일이든 손이 베일만큼 하라. 그러지 않으면 제대로 했다고 할 수 없다.
6/ 충분히 반성했다면, 그다음에는 깨끗이 잊어버려라. 인생에서도, 일에서도 언제까지고 지난 일에 질질 끌려 다니며 괴로워해봐야 백해무익일 뿐이다. 충분히 반성한 후에는 새로운 목표를 향해 밝고 가벼운 마음으로 행동으로 옮겨야 한다. 자기 반성과 자책은 전혀 다른 결과를 초래한다.
7/ 대담함과 세심함은 서로 모순된다. 하지만 이 둘을 모두 갖고 있어야 무슨 일이든 완전하게 해낼 수 있다. 일을 할 때에도 대담함은 추진력을 주고, 세심함은 작은 것까지 챙기면서 실패를 막을 수 있게 해준다.
8/ 목표 지점을 정확하고 생생하게 그리는 방법은 어렵지만 단순하다. 생각에 생각을 거듭하고 시뮬레이션을 되풀이하는 것이다. 꿈을 이루고자 한다면, 그 마음을 절실한 소망으로 끌어올려 하루 종일 그 일만 생각하라. 성공의 이미지가 환히 눈앞에 ‘보일’ 때까지 매진해야만 비로소 소망을 결실로 이룰 수 있다.
9/ 매일 ‘이대로 좋은가?’와 ‘왜?’라고 자문하며 어제보다 나은 오늘, 오늘보다 나은 내일을 추구해보라. 주어진 일에 대해 끊임없이 개선하고 개량하다 보면 전에 없던 새로운 무언가가 저절로 만들어질 것이다.
10/ 아무도 가지 않은 길을 개척하려면 자신의 마음속에 등불을 켜고 과감히 나아가야 한다. 그 마음의 등불과 나침반이 되는 것이 바로 강렬한 염원이다.
“탁월한 팀장은 타고나는 게 아니라 만들어진다.”(Great managers are made, not born.)라는 말이 있다. 최근에 읽은 ⟪팀장의 탄생⟫이란 책에 나온 말이다. 나도 동의한다. 좋은 팀장이 되는 법은 훈련을 통해 배울 수 있다.
그런데 요즘 나는 “참된 리더십은 타고나는 것이다.”(True leaders are born, not made.)라는 생각을 한다. 왜냐하면 내가 생각하는 리더십은 자신이 느끼는 의무감을 배반하지 않고 그걸 실행하는 것인데, 그런 종류의 의무감을 누구나 느끼는 것은 아닐 것이기 때문이다.
한 팀원이 있었다. 그는 팀장(매니저)이나 시니어 레벨은 아니었지만, 자신이 속한 팀이 더는 이런 방식으로 일해서는 안 된다고 생각했다. 그래서 동료 팀원들에게 이야기 하기 시작했다. 자신에게 그럴 권한이 있는지 여부가 중요하지 않았다.
물론 순조롭지 않았다. 동료들은 그를 어려워했고, 그는 팀에서 자신이 불편한 존재가 되는 것을 견디지 못했다. 의무감을 느끼고 있지만, 자의든 타의든 그것을 이행하지 못하는 상황이 지속되자 그 팀원은 무척 괴로워했다.
그 괴로운 와중에 나를 찾아왔다. 나는 그 팀원이 나에게 자신의 상황과 심정을 공유해 준 것이 무척 고마웠다. 그래서 고맙다는 인사와 함께 앞으로도 언제든 편하게 이런 이야기를 공유해주길 바란다고 덧붙였다.
다음으로, 누구나 이런 의무감을 느끼는 것은 아니라는 것을 이야기 했다. 그러므로 당신은 타고난 리더감이라는 것을 힘주어 말했다. 스스로는 괴롭겠지만, 당신은 선택받은 존재임을 설명해줬다. 동시에 이 리더십의 여정은 험난하며 절대 단시간에 끝나지 않는다는 것도 알려줬다.
그렇다. 변화를 만드는 일은 장기전이다. 논리와 사실 전달은 기본이다. 하지만 논리와 사실만으로는 설득되지 않는, 정말이지 말이 통하지 않는 사람들도 있다. 그들을 움직이게 해야 한다. “그들의 마음 영역으로 들어가야 한다”(어댑티브 리더십The Practice of Adaptive Leadership).
다시 한 번, 변화를 만드는 리더십의 여정은 험난하다. 내가 정말 좋아하지만 아직 완독하지 못한 어댑티브 리더십(The Practice of Adaptive Leadership)이란 책이 있다. 이 책은 변화 적응적 리더십 여정에 나선 이들을 위하여 네 가지 주의사항을 일러준다.
혼자 시작하지 말라
인생을 리더십 실험실처럼 생각하라
성급하게 행동하지 말라
어려운 선택을 통해 새로운 즐거움을 발견하라
1 – 옳은 일을 시도했던 사람들이 결국 혼자 고립되는 경우가 많다. 그 시도가 작든 크든 위험을 감수하고 나설 수 있는 협력자가 필요하다. 반대파의 공격을 효과적으로 피하고 자신의 신념에 과몰입하는 위험도 피할 수 있다. 그러므로 나는 기꺼이 그의 협력자가 되어줄 생각이다.
2- 변화 리더십을 발휘할 기회에 적절히 반응하기 위해서는 예전에 그냥 지나쳤을 기회를 찾아보려는 마음과 그런 기회를 알아보는 능력이 필요하다. 매일의 일상, 모든 장소에서 이런 기회가 존재한다는 것을 인식하는 것에서부터 출발해야 한다. 리더십이란 실험적인 예술이고 우리는 모두 이미 최전방에 서 있다.
3 – 변화 리더십은 화재에서 사람을 구하는 것과는 매우 다른 성질의 일이다. 변화 적응적 도전을 제대로 살펴보기 위해서는 시간과 성찰이 필요하다. ‘뭐라도 해야 한다’는 압박에서 빠져 나와 문제를 진단하는 데 더 많은 시간을 사용해야 한다. 자신의 역량에 대한 객관적인 성찰도 필요하다.
4 – 여기서 말하는 어려운 선택이란 자신이 기존에 중요한 것이라고 믿어왔던 가치를 포기하는 선택을 말한다. 변화 적응적 리더십의 여정은 매일 본질에 관하여 생각하고, 무엇을 보존할 것인지 무엇과 결별할 것인지 선택하는 과정이기 때문이다. 고통스러운 과정이지만 이를 통해 우리는 우리 자신에 관하여 더 잘 이해하게 된다.
변화를 만드는 리더십의 여정은 결코 순탄하지 않다. 위험을 감수하는 일이다. 에너지가 소진된다. 문제를 해결하려다 더 큰 문제를 불러올 수도 있다. 문제는 여전히 해결되지 않은 상태에서 관계가 망가지고, 심신이 무너져 내릴 수도 있는 것이다. 그렇기에 스스로를 돌봐야 한다.
한 번 의무감을 느낀 이상, 그 이전으로 돌아갈 방법은 없다. 만약 이 의무감을 배반하는 결정을 내린다면, 우리는 자기 기만의 상자에 갇히게 될 것이다. 그러니까 좌절과 실패가 기본default이라고 생각하고, 스스로를 돌보면서 끝까지 긍정적 사고를 유지해야 한다. 우리는 매일 배우고 나날이 새로워질 것이다.
전망 순조의 잘 되어가는 이야기보다 고생과 난관과 우여곡절이 등장하는 대목에 훨씬 많은 밑금을 그으며 읽었다.
외부자인 내가 보기에 ‘토스는 곧 이승건‘이고, 그가 토스팀의 리더로 있는 한 이 인식은 유효하겠지만, 이 책에는 그간 상대적으로 덜 알려졌던 토스팀 내부의 여러 영웅들이 조명된다.
무용담이긴 하지만 성공이냐 실패냐 돈을 얼마나 벌었냐 그런 결과론적인 정산서 같은 이야기가 아니라, 우리는 죽고 망해서 없어질 때까지 도전을 멈추지 않을 것이라는 진행형의 선언문 같다.
비즈니스라는 무한 게임에서 언제나 미완의 상태로 항상 도전자의 포지션이고 싶은 게 비단 토스팀만의 사정은 아닐 것이다.
세상 모든 도전은 유난하다. 그 유난함이 변명과 핑계가 될 수는 없다.
바깥에서 패인을 찾으려 했던 이승건에게 박광수는 더이상 ‘변명하지 말 것’을 요구했다고 한다. (28)
“정신 차려. 지금 네가 성공하든 망하든 아무도 몰라. 차라리 카카오랑 맞붙어서 제대로 망해봐. 그러면 팀이 유명해지기라도 하겠다.” (57)
‘토스는 송금밖에 안 되고 돈도 못 버는 XX앱’이라는 말을 내뱉어 토스팀원들의 마음을 할퀴어놓고, 석 달 만에 회사를 떠났다. (73)
이승건이 그의 자리로 성큼성큼 걸어와 “이게 왜 축하할 일이죠? 하루 1만이면 충분한가요?”라고 쏘아붙이듯 물었다. 다른 팀원이 “누가 충분하다고 했나요? 지금까지 고생했고 앞으로 2만, 3만 될 때까지 더 잘해보자고 격려하면 되는데 왜 불필요하게 사기를 꺾습니까?” 하고 되받아쳤다. 분위기가 얼어붙었다. (78)
그 투자는 결국 어그러졌다. 햇빛 쨍한 샌프란시스코의 노천 카페에 앉아 이승건은 눈물을 줄줄 흘렸다. 창업할 때만 해도 영어가 걸림돌이 될 거라곤 전혀 생각지 못했다. (110)
‘대부업’이라는 표현이 풍기는 부정적인 이미지가 얼마나 큰지는 미처 생각하지 못했어요. 그런 이미지가 사용자의 행동에 어떤 영향을 미칠 것인지 고려하지도 않았고요. (120)
“제품을 피봇한다 하더라도 우리가 세운 가설을 제대로 테스트해볼 수 있는 방향이 아니잖아요. 정훈 님이 제품을 만들어도 되는 사람인지 의문스러울 정도예요.” (132)
“바로 지금이 그 순간이에요. 어려움에 빠졌을 때 도망가면 끝까지 실패자가 되는 거고요. 털고 일어서면 어려움 끝에 승리한 사람이 되는 거예요. 어떤 사람으로 남고 싶으세요?” (136)
PO가 가져야 할 스킬을 가르쳐주지는 않은 채 “인터넷 찾아보면 다 나와. 네가 혼자 해내야 해”라며 이태양을 몰아붙였다. (143)
얼마 지나지 않아 이승건은 C레벨과 매니지먼트팀을 해체했다. (150)
이승건은 최준호를 위기의 순간마다 나타나는 ‘문화의 수호자’라고 불렀다. “그에게 영원히 갚아나가야 할 빚이 있다”고도 했다. 이전에도 이후로도 많은 이들이 이승건에게 조언했다. (152)
이승건은 문제가 있다고 생각되는 화면을 한 장 한 장 캡처했다. “이 화면은 한 페이지에 하나라는 제품 원칙에 어긋나지 않나요? 괜찮다고 생각하세요?” “이렇게 어렵게 써놓으면 사용자가 이해하겠습니까? 왜 이렇게 만드신 거죠?” (176)
이승건이 “오늘 승진 님에 대한 신뢰를 잃었다”고 한 적도 여러 번이었다. 그러나 정승진은 멈출 생각이 없었다. (191)
이별은 늘 느닷없어서, 매번 처음 겪는 듯한 상처를 남겼다. 이승건은 수년간 등을 맞대고 일했던 동료들이 떠나며 남긴 메일에 단 한 번도 답장하지 않았다. (206)
업계에서 토스는 성숙한 파트너이기보다, 원하는 것을 향해 그저 밀어붙이는 독불장군에 가까웠다. 어느 날 갑자기 모인 재난지원금 길드는 속도와 집중력, 협동심 그리고 파괴력과 이기심까지 토스팀의 강하고 약한 면모를 숨김없이 드러냈다. (262)
토스팀원 누구도 최재호를 탓하지 않았다. 묵묵히 문제를 해결하는 데 집중할 뿐이었다. “잘하려고 그랬던 것 안다. 같이 고치면 된다.”고 했다. 최재호는 차오르는 눈물을 애써 참았다. (313)
팀원이 할 수 있는 일을 대신 하는 것이 즐겁다 → 리더로서 본래 해야 할 업무나 공부를 위해 충분한 시간을 확보하지 못하고 있을 수 있다.
팀원에게 수시로 보고를 받지 않으면 안심이 되지 않는다 → 리더의 걱정병은 조직에 큰 낭비를 발생하게 만들 수 있다.
팀원의 성향과 수준을 파악하지 않고 그냥 업무를 맡긴다 → 팀원의 잠재력을 이끌어내는 데는 관심이 없는 것일 수 있다.
팀원에게 일을 맡긴 뒤에 일어날 수 있는 최악의 경우를 예상하지 않는다 → 가설 사고가 결여되어 있다.
팀원 중 맡길 일의 적임자가 누구인지 알지 못한다 → 팀원의 업무 의욕을 떨어뜨린다.
팀원에게 일을 잘 맡기는 5가지 원칙은?
팀원의 능력과 경험 수준을 냉정하게 파악하고 그에 맞는 혹은 그보다 낮은 수준의 업무를 맡겨야 한다.
팀원이 맡은 업무를 60~70점 정도로 해내도 팀이 돌아가도록 미리 대비책을 마련해두어야 한다.
팀원이 기대 이하의 성과를 올리는 경우, 구체적인 요인을 물어보고 개선 방향을 상담해야 한다.
팀원 중 생산성이 낮은 난감한 팀원에게 필요 이상의 더 많은 시간을 쓰지 않아야 한다.
팀원에게 맡긴 업무에 관해서는 결과에 상관없이 확실히 피드백을 해야 한다.
우수한 팀원을 더 우수하게 만드려면?
능력과 경험의 수준에 맞는 혹은 그 이상의 일을 맡긴다. 가능하다면 인원이 적어도 좋으니 팀원을 관리하는 경험을 하도록 하는 것이 좋다.
팀의 상황 때문에 수준에 맞지 않는 업무를 맡겨야 할 때에는 그런 업무를 맡긴 이유와 배경을 솔직하게 이야기한다.
맡긴 업무라도 보고와 지원은 확실히 한다. 다루기 힘든 난감한 팀원보다 기대가 큰 우수한 팀원의 지원에 리더의 귀중한 시간을 더 많이 배분해야 한다.
팀원에게 양적으로 부담이 되는 업무를 파악하여 질적인 도전 업무에 시간을 최대한 많이 쏟을 수 있도록 배려해주어야 한다.
쉽게 맡길 수 있는 업무의 4가지 경우는?
목표나 성과의 완성된 상태가 분명한 경우 — 업무의 목적, 목표, 전체적인 이미지를 충분히 이해시키고, 담당 업무의 중요성을 알려주어 책임감과 사명감을 갖도록 해야 한다.
업무의 양을 가늠할 수 있는 상황 — 최대한 집중해도 하루 이상 걸리는 업무를 맡길 경우에는 먼저 업무의 목적, 업무 내용, 성과나 목적의 결과물을 명확히 하고, 해야 할 일의 목록을 만든다.
일을 맡기는 데 불안감을 느낀다면 그 불안의 원인을 확인 — 직원이 가지고 있는 각각의 능력을 세분화한 다음 업무에 필요한 기술과 부하 직원의 능력이 일치하는지 고려하여 일을 맡겨야 한다.
업무 지원 시스템이 갖춰진 경우 — 일을 맡기는 리더 이외에 일을 맡긴 팀원의 선배나 동료, 다른 부문의 사원, 더 나아가 안심하고 맡길 수 있는 협력사의 사원, 실무를 지원해 줄 파견 사원 등 지원 체제가 갖춰져 있는 경우라면 일을 맡기는 데 주저할 필요가 없다.
상황적 리더십: 팀원의 성숙도에 맞게 업무 방식을 바꿔야 한다!
역량과 의욕이 모두 낮은 상태의 팀원 — 지시형으로 업무를 맡겨야 한다. 업무 진행 방법, 목표의 수준을 명확하게 전달하고, 진행 상황을 관리하는 것이 핵심이다.
역량은 부족하지만 의욕은 높은 상태인 팀원 — 지도형으로 업무를 맡긴다. 리더의 생각을 설명하고 팀원이 가지고 있는 의문 사항에 대답하는 형식이다.
역량은 높지만 의욕 면에서는 편차가 있는 팀원 — 지원형으로 업무를 맡긴다. 능력을 어느 정도 인정하고 의견을 들으며 직접 문제를 해결하고 의사 결정을 할 수 있게 배려하는 것이 좋다.
역량도 충분하고 의욕도 높은 팀원 — 위임형으로 업무를 맡긴다. 이들은 다음 리더로 승진할 수 있는 이들로, 실무에 관해서는 오히려 더 뛰어날지도 모른다. 다만, 일임을 해서는 안 된다. 안심하고 맡기더라도 진행 상황을 보고하고 문제가 있을 경우 리더와 의논하도록 해야 한다는 사실을 분명하게 해야 한다.
팀원에게 효과적으로 일을 맡기려면?
리더와 팀원 간 서로의 인식을 충분히 일치시킨 뒤에 기대의 말을 건네는 것이 올바른 순서이다.
내재적 동기 부여 — 여러 팀원 중에서 그 사람을 선택한 이유와 업무의 배경을 설명한다.
제대로 이해할 수 있도록 지시한다 — 리더의 지시가 모호하면 팀원은 평가를 의식한 나머지 필요 이상으로 일을 하려고 하므로 과잉 업무를 할 우려가 있기 때문이다.
목표와 기한을 설정하고, 기대치를 분명히 전달한다. 주위에도 업무를 맡긴 사실을 알린다.
리더는 결과 책임을 지되, 팀원에게는 업무 수행의 책임을 확실하게 부여한다.
보고, 연락, 상담의 시기와 규칙을 분명하게 정한다.
재량으로 진행해도 되는 범위를 명확하게 결정해준다. 그리고, 일을 맡긴 이상 리더의 의견과 다소 다른 견해를 팀원이 제시하더라도 쉽게 그 의견을 무시해서는 안 된다.
팀원에게 생소한 업무를 맡기려면 그 팀원이 어렵다고 느낄 수 있는 부분, 지원이 필요한 점을 미리 예상하고 대비책을 마련해두어야 한다. 일을 맡긴 뒤에는 정성껏 지원을 해준다는 자세가 필요하다.
일을 맡길 때 아직 결정되지 않은 부분을 명확하게 알려준다.
업무 상황 파악할 때 반드시 확인할 4가지는?
계획대로 순조롭게 진행되고 있는가, 그렇지 못한가?
업무가 순조롭게 진행되고 있지 않다면 그 원인은 무엇인가?
업무의 원활한 진행을 위해서는 어떤 지원이 필요한가?
문제를 해결한 후에는 계획이 어떻게 수정되는가?
맡긴 업무가 완료되었을 땐 반드시 피드백 한다!
피드백에도 원칙이 있다:
피드백은 일을 맡긴 팀원의 행동에 대해서만 한다. (능력이나 성격, 과거의 경험에 대해서 평가하는 것이 아니다.)
피드백은 감정이 아니라 의견을 전하는 것이다. 팀원의 성장이나 향후의 커리어로 이어질 수 있는 건설적 피드백이 필요하다. 평소 팀원에게 관심을 갖고 그의 감정과 약적, 잘하는 것과 못하는 것, 무엇에 관심이 있고 무엇에서 보람을 느끼는지 등을 파악해놓아야 한다.
피드백을 말로 직접 전달한다. (반대의 경우도 마찬가지이다. 바람직하지 않은 행동을 해도 피드백이 없으면 팀원은 ‘이 정도는 묵인해주는구나’ 혹은 ‘이 정도는 해도 되는구나’라는 생각을 하게 된다. 이 또한 조직 전체의 사기나 도덕에 악영향을 끼칠 위험성이 있다.)
긍정적인 피드백을 할 경우:
팀원의 성장을 바라는 진실한 마음에서 해야 효과가 있다. 이때 가장 중요한 것은 상대에 대한 존중이다.
어떤 행동이 가장 좋았는지 구체적으로 말해준다. 좋은 점을 발견하면 그때그때 피드백을 하도록 한다.
좋은 행동이 좋은 결과를 가져온다는 것을 가르쳐준다. 자신이 한 일이 전체 업무 프로세스에서 차지하는 의미를 깨달을 수 있게 도와준다.
앞으로 어떤 행동을 기대하는지 전달한다.
부정적인 피드백을 할 경우:
어디까지나 문제가 되는 행동을 지적하고 의견을 말하는 것이 중요하다.
구체적인 행동을 지적한다.
우선순위를 생각한다. 중요한 개선 항목을 요약해서 우선적으로 전달하는 것이 좋다.
부정적인 피드백을 할 때는 좀 더 깊게 생각해서 철저히 준비한 후에 이야기 할 필요가 있다.
자존심은 지켜준다.
깨달음을 줄 기회로 삼는다.
정중하게 전한다.
평소 팀원에 대해 파악해두어야 할 5가지
팀원의 현재 업무량이나 새로운 업무를 맡길 수 있는 여력
능력, 경험의 수준이나 의욕, 희망 업무, 잘하는 업무와 못하는 업무
필요한 정보와 필요한 지원 수준
업무를 진행하는 방식이나 보고 패턴 (보고를 너무 안 하는가? 사소한 것까지 상담을 구하는가?)
효과적인 피드백의 포인트 (성장을 위한 과제나 수정해야 할 점 등)
뛰어난 리더들이 남몰래 하는 행동
인맥 만들기 — 사내 인맥을 쌓아두면 업무 진행이 수월해지고, 정보량이 늘어나는 이점이 있다. 인맥이 넓은 리더는 팀원에게 맡긴 일이 마지막까지 원활하게 진행되도록 하기 위해서라도 필요한 인맥을 적극적으로 소개해주기도 한다.
상사의 업무 파악 — 업무 속도가 빠른 리더는 상사의 일정이나 컨디션을 정확하게 파악하고, 업무를 미리 준비하고 있는 경우가 많다.
다른 리더의 방식 관찰 — 살아 있는 리더십 교재!
일을 맡긴 후가 더 중요한 이유
인간은 망각의 동물인 동시에 자신이 관심을 가진 것은 절대 잊어버리지 않는 동물이기도 하다. 리더는 팀원에게 일을 맡기고 잊어버릴지 모르지만, 일을 맡은 팀원은 자신의 업무를 중요하고 의미 있게 생각하는 경우가 많다. 그러므로, 리더는 메모나 일지 등의 기록을 통해 자신이 지시한 내용을 잊지 않도록 해야 한다.
리더는 말과 행동에 일관성이 있어야 하고, 자신의 감정도 안정되게 컨트롤 할 수 있어야 한다. 일을 맡기는 방법이 변하지 않도록 자신의 Plan – Do – Check – Action 사이클의 각 단계를 일관되게 유지해야 한다.
팀원 개개인의 업무를 모니터링 할 때에는 일보, 주보, 월보 등의 정기 보고서를 작성하게 하고, 정례 회의를 하는 것이 기본이다. 리더는 계기판 위의 지표를 설정하는 동시에 그 담당자도 정할 필요가 있다.
팀원들의 리더에 대한 신뢰는 리더의 균형 감각에서 온다. 팀원들은 리더의 균형 감각을 계속 지켜보고 있다. 리더의 미션은 팀 전체의 성공을 첫째로 생각하는 것이고, 이를 위해서는 일관성 있는 행동이 필요하다.
일 잘하는 리더로 보이기 위한(!) 이미지 메이킹 전략 5가지
중요한 업무에서 (리더 자신이 아닌) 팀원이 활약하고 있는 모습을 보여준다 — why? 그러면서 자신이 직접 키웠다는(?) 사실을 부각한다. 또한 주니어 레벨의 팀원에게 일찍부터 일을 맡겨 그가 그들의 동기보다 한 발 앞서 두각을 나타내도록 연출하는 것도 좋은 방법이다(!).
빠르게 성장하고 있는 팀원이 있음을 보여준다 — 그리고 그런 조직의 분위기를 리더인 자신이 조성했음을 어필한다(?).
리더 자신의 본래 업무인 조직의 전략적 계획, 영업, 대외 활동 등에서의 업무 성과를 부각시킨다 — 그리고 그게 가능했던 이유는 리더인 자신이 팀원에게 실무를 적절히 맡긴 덕분이라는 사실을 어필한다(?).
문제가 발생했을 때 리더 자신이 나서기 보다는 팀원이 문제를 해결할 수 있도록 한다 — 그리고 그런 업무 시스템을 구축하고 실현했다는 것을 분명하게 어필한다(?).
정말 중요한 고객, 프로젝트에 대해서는 리더 자신이 직접 나서서 챙기고 있음을 보여준다 — 리더가 나서는 일이 지나치게 적으면 팀원에게 일을 떠맡기는 무책임한 리더라는 꼬리표가 붙을 수 있다.
개정판 제목은 ⟪상자 밖에 있는 사람⟫(위즈덤아카데미, 2010)이고, 원제는 ⟪리더십과 자기 기만: 상자 밖으로 나오기⟫(Leadership & Self-deception: Getting out of the box) 입니다. 원제가 가장 정확한 제목으로 보입니다.
Leadership and Self-deception
이 책의 주제: 자기 기만
이 책의 주제는 자기 기만(self-deception) 입니다. 기만(deception)은 속인다는 뜻입니다. 자기 기만은 자기가 자기 자신을 속이는 행위를 뜻합니다. 속이는 사람과 속는 사람이 같은 거네요. 재밌습니다.
국어사전에서 자기 기만의 뜻을 찾아봤습니다. 스스로를 속이는 행위라고 쓰고 있습니다. 자신의 신조나 양심에 벗어나는 일을 무의식 중에 행하거나 의식하면서도 강행하는 경우를 이르는 말이라고 합니다.
책에서는 자기 기만을 이렇게 설명합니다:
이제 막 기는 걸 배우고 있는 아기가 뒤로 몸을 밀면서 돌아다니다가 가구 밑으로 들어가게 됐다. 아기는 몸부림을 치고 빠져 나오기 위해 자신이 할 수 있는 유일한 행동이라고 생각되는 동작 — 즉, 뒤로 밀기 — 를 더 열심히 한다. 이 동작은 문제를 악화시키고 아기는 더더욱 꼼짝달싹 못하게 된다. … 자기기만은 이와 같다. 자기 기만은 문제의 진정한 원인에 눈이 멀도록 만들며, 자기 기만으로 일단 눈이 멀면 생각해낼 수 있는 모든 ‘해결책’은 상황을 실제로 악화시킬 따름이다. 자기 기만이 리더십에 극히 핵심적인 이유는 바로 리더십이야말로 상황을 개선시키는 능력에 관한 것이기 때문이다. 리더십은 우리가 스스로를 기만하는 그 정도만큼 항상 손상되는 것이다.
이 책 13~14쪽
자기 기만은 왜 문제인가
자기 기만이 내가 나를 속이는 일이라 했습니다. 그저 내가 나를 속일 뿐인데, 그게 어떻게 리더십을 손상시킨다는 것일까요. 책에서는 자기 기만이 조직에서 가장 일상적으로 일어나는 것이지만, 결정적으로 조직의 성과와 생산성 향상에 방해가 되는 것이라 설명합니다:
사람들은 자신이 해야 할 일에 대해 책임을 회피하고 상대방과 상황을 탓하며 환경에 희생자가 되었다고 느낍니다. 자신이 할 수 있는 것에 초점을 맞추기 보다는 할 수 없는 것에 점점 초점을 맞추며 원하는 성과를 달성하기 위해 취할 수 있는 행동이 아닌 장애물에만 주목하게 되면서 상자 안에 들어가게 됩니다.
이 책 42쪽
자기 기만과 생산성을 연결시키는 게 조금은 억지스럽다고 느껴집니다만, 책을 다 읽은 지금은 이해가 갑니다. 일도 사람이 하는 일이라 사람 사이의 관계가 참 중요하니까요. 리더십의 가장 큰 고민은 ‘동기 부여’ 입니다. 그 방법은? 칭찬? 보상? 자율? 이 책의 해답은 진정한 소통입니다. 그러려면 자기 기만의 문제를 먼저 해결해야 합니다.
나는 지금 상자 안에 있는가 혹은 밖에 있는가
자기 기만은 ‘상자 안에 있는 것’으로 비유됩니다(‘상자의 비유’). 이 책의 제목에 쓰이기도 했습니다. 상자 안에 있을 때, 우리는 나 자신과 다른 사람을 나와 같은 인간으로 보지 못합니다. 내 자신과 다른 사람을 체계적으로 왜곡된 방식으로 봅니다. 타인은 단지 대상일 뿐입니다(77쪽).
마치 칸트의 말처럼, 타인을 수단이 아닌 목적으로 대하라는 말 같습니다. 안심하세요. 이 책이 말하고자 하는 바는 그렇게 계몽적인 이야기가 아닙니다. 오히려 현상을 잘 설명합니다. 즉, 상자 안에 있을 때 우리는 타인을 나와 같은 욕구, 필요를 가진 사람으로 보지 못한다는 것입니다.
“아, 착하게 살라는 얘기구나?” 아닙니다. 그런 얘기가 아닙니다. 만약 그렇게 받아들여졌다면 제 설명 방식이 아직 부족한 것입니다. 저에게 이 책이 매우 설득력 있게 읽힌 이유가 있습니다. 이 책은 말하자면 일종의 대화록(dialektik) 입니다. 마치 플라톤의 저작과 비슷한 스타일로 쓰여져 있습니다.
가상의 회사 ‘재그럼’의 임원 코칭
이 책의 주인공은 가상의 인물 ‘톰’ 입니다. 톰은 가상의 회사 ‘재그럼’의 새 임원입니다. 어느 날 톰은 재그럼의 부사장 ‘버드’의 호출을 받습니다. 버드와 1:1 미팅을 하는 과정이 이 책의 전부입니다. 톰은 ‘상자의 비유’를 처음 접하는 독자의 입장을 대변합니다. 독자가 하고 싶은 질문을 대신 던지는 인물입니다.
톰이 처음 버드로부터 ‘상자의 비유’에 관한 이야기를 들었을 때, 그는 “아, 부드럽게 커뮤니케이션 하라는 얘기구나?”로 받아들입니다. ‘상자의 비유’를 일종의 커뮤니케이션 스킬, 대인관계 기술(people skill)의 하나로 이해한 것입니다. 버드는 톰에게 “우리가 상자 안에 있는지 혹은 상자 밖에 있는지는 그보다 훨씬 더 중요한 문제를 제기한다”라고 설명합니다.
바로, ‘자기 배반’의 문제 입니다.
자기 배반의 문제
버드는 자기 배반을 “다른 사람을 위해 내가 해야 한다고 느끼는 것에 반하는 행위”라 설명합니다(118쪽). 어떤 상황에 직면했을 때, 내가 그 문제를 해결해야 한다고 생각하는 것에 회피하는 행위를 말합니다. 그러면서 재미있는, 그러나 갓난 아이를 둔 부모라면 누구나 공감할 상황을 제시합니다.
상황은 이렇습니다: 나에게는 생후 4개월 된 갓난아기가 있습니다. 새벽 1시 정도에 아기가 잠에서 깨어 웁니다. 나는 잠에서 깼고 얼른 일어나 아기를 돌봐야 한다는 생각을 합니다. 그런 느낌을 받습니다. 그런데 그것을 행하지 않고 가만히 누워 있습니다. 누워서 아기가 우는 것을 가만히 듣고만 있습니다.
아이 둘을 키우고 있는 제 입장에서는 전혀 낯설지 않은 상황입니다. 어떻게 이런 예시를 가져왔지 싶을 정도로 있을 법한 상황입니다. 버드는 위 상황을 자기 배반의 예시로 듭니다.
나는 무언가를 해야 한다는 생각과 느낌을 배반하고 가만히 누워 있습니다. 그런데 거기서 끝이 아닙니다. 그때 나는 아내를 어떻게 바라보고 있는가? 이 부분이 중요합니다. 그리고 그때 나 자신을 어떻게 바라보게 되었는가? 이 부분이 더 중요합니다.
내가 나를 배반하는 선택을 하면 생기는 일
내가 나를 배반할 때 생기는 일
이 부분을 읽으며 받은 충격이 제가 이 글을 쓴 이유가 되었습니다. 단지 내가 나를 배반하는 선택을 하였을 뿐인데, 그 순간 내가 아내를 바라보는 시각과 나 자신을 바라보는 시각이 좁혀집니다.
새벽 1시. 생후 4개월 된 갓난아기가 저렇게 울고 있는데 당장 일어나지 않는 아내가 원망스럽습니다. 아기가 울어도 잠을 자느라 일어나지 않는 아내를 게으른 사람이라 비난합니다. 아침에 일찍 일어나 출근해야 하는 나를 배려하지 않는 것 같습니다. 혹시 아내도 지금 잠에서 깼는데 내가 움직이도록 일부러 잠든 척 하고 있는 건 아닐까요? 아내는 아마 나를 속이고 있을 것입니다.
반면, 나는 어떤 사람입니까. 나는 가족을 위해 희생하는 사람입니다. 하루종일 밖에서 일을 하고요. 내가 없으면 가정이 지켜지지 않습니다. 나는 그만큼 중요한 사람입니다. 지친 몸을 이끌고 집에 돌아와서 육아에도 참여하기까지 합니다. 좋은 아빠죠. 동시에 좋은 남편입니다. 이런 남편을 둔 아내는 행복한 사람입니다. 그런데 아내는 감사할 줄 모릅니다. 역시 아내는 형편 없는 사람입니다.
자, 어떻습니까? 설마 이렇게까지 생각하는 사람들이 있을까 싶죠. 그렇죠. 조금 지나치죠. 하지만, 우리가 스스로를 배반하는 선택을 할 때, 우리는 우리 자신을 정당화하기 위한 사고를 시작합니다. 재밌죠. 세상은 전혀 달라지지 않았고, 내가 단지 나 자신을 배반하는 선택을 하였을 뿐인데, 아내는 갑자기 세상에서 가장 나쁜 사람이 되고, 나는 세상에서 가장 착한 사람이 되었습니다.
네, 이렇게 우리는 현실을 왜곡해서 보기 시작합니다. 우리는 지금 상자 안에 있습니다.
어떻게 해야 상자 밖으로 나올 수 있을까
그렇죠. 이게 궁금할 겁니다. 물론 책에서도 우리가 어떻게 하면 상자 밖으로 나올 수 있는지에 대하여 꽤 중요하게 다루고 있습니다. 하지만, 그에 앞서 우리가 상자 안에 있을 때 이뤄지는 일 하나를 더 짚고 갑니다. 바로, 우리가 상자 안에 있음으로 인하여 다른 사람도 상자 안에 들어가게 만든다는 점입니다.
오히려, 반대가 아닙니까? 다른 사람이 상자 안에 있기 때문에 우리도 자동적으로 상자 안으로 들어가게 되는 게 아닐까요? 물론 그 설명도 맞습니다. 하지만, 지금 중요한 건 누가 누구 때문에 상자에 들어가게 되었느냐가 아닙니다. 누구든 상자 안에 들어가면, 대응적으로 다른 사람도 상자 안으로 들어가게 됩니다. 서로를 향한 비난은 점점 더 강해집니다. 책에서는 이걸 공모(collusion)라고 부릅니다.
이 상황을 해결하고 싶나요? 슬프게도 내가 상자 안에 있으면, 이 상황을 제대로 인식하는 것조차 어렵습니다. 그러니까 내가 지금 상자 안에 들어가 있다고 생각하지를 않습니다. 내가 상자 안에 들어가 있다고 생각하고 있다면, 그런 메타(meta) 사고를 하고 있다면, 그 사고 과정을 통해 상자 밖으로 나올 수 있는 계기가 마련된 것입니다. 그러나, 경험상 상자 안에 들어가 있는 사람은 자신이 상자 안에 있다는 인식을 하기가 어렵습니다.
일단 상자 안에 들어가면 어느 누구라도 자신이 처한 상황 뿐만 아니라 자신과 다른 사람에 대한 사실조차 제대로 보지 못하게 됩니다. 심지어 내가 하고 있는 행동의 동기에 대해서조차 똑바로 보기에는 눈이 멀어있기 때문입니다.
이 책 160쪽
무언가 이상하다면, 나부터 돌아보자
어떻게 하면 상자 밖으로 나올 수 있을까요. 책에서는 아주 묘한 이야기를 합니다: “톰. 당신은 이미 그 방법을 알고 있어요.” 설명인즉, 스스로 상자 안에 있는지를 의심하고 있다면, 그게 곧 상자 밖으로 나올 수 있는 방법이라는 것입니다. 음, 이게 대체 무슨 말일까요.
위에서 쓴 바와 같이, 내가 상자 안에 있다면 나에게 문제가 있다는 걸 깨닫지 못합니다. 상자의 비유를 알더라도 상대방이 상자 안에 들어가 있기 때문에 문제가 생긴 것이라 생각합니다. 나에게 문제가 있다고 생각하기 보다는 문제가 있는 상대방에게 이제 그만 상자 밖으로 나오라고 외치고 싶습니다. 이게 바로 내가 상자 밖으로 나오기 전엔 무언가를 바꾸려는 노력이 별 효과를 거두지 못하는 이유이기도 합니다.
나에게 문제가 있다는 걸 먼저 깨달아야 합니다. 그러려면 상자 밖으로 나와야 합니다. 동시에 그게 곧 상자 밖으로 나오는 방법입니다. 뭔가 순환 논리 같습니다. ‘자기 배반’의 순간을 인식하고, 스스로가 느끼는 의무의 감정을 배반하지 않아야 합니다. 그게 출발점입니다. 그런 노력이 나를 상자 밖으로 나오게 하고, 상자 밖에 머무를 수 있게 합니다.
상대방에게 문제가 없다는 게 아닙니다. 여기서 상대방에게 문제가 있냐 없냐는 중요한 이슈가 아닙니다. 상대방에게 문제가 있다고 생각하게 된 나의 관점 자체를 다시 생각해봐야 합니다. 지금은 그게 더 중요합니다. 서로를 상자 안으로 밀어넣는 ‘공모’ 관계를 끝낼 방법을 생각해봐야 합니다.
많은 경우에 존재 방식의 근본적인 변화는, 상대방에 대한 저항을 멈추고 상자 밖으로 나가려는 작은 실천에서 시작됩니다. 모든 사람은 다른 세계를 향해 열려 있는 새로운 문입니다. 진정한 ‘나’라는 존재는 내 안에서 홀로 있거나 스스로 만들어지는 것이 결코 아닙니다. 그것은 오직 다른 사람과의 관계를 통해서 만들어집니다. 인생의 가장 큰 도전은 상자 밖에서의 ‘관계’인 것입니다.
이 책 245쪽
마지막으로, 이제 ‘상자’는 잊으세요
이 책을 처음 읽고, 나부터 잘하자는 이야기를 아주 구구절절 길게도 썼구만…, 하고 생각했습니다. 지금도 그 생각은 같습니다. 다만, 상자 안에 있는 사람은 나부터 잘하자고 생각하면서도, 나는 잘 하고 있잖아. 또는, 나는 나부터 생각하려고 노력하는데, 다른 사람들은 그렇게 하지 않잖아, 라고 현실을 왜곡하거나 방어적이 되거나 타인을 비난하는 방식으로 사고하게 된다는 점을 알게 되었습니다.
마지막으로, 이 책에서는 이 책의 내용을 학습하지 않은 사람에게 상자, 자기 기만, 자기 배반, 공모와 같은 용어를 섣불리 설명하지 않도록 주의하라고 합니다. 그보다는 그 원리를 자신의 삶 속에서 실천하라고 합니다. 그리고 타인에게 상자 밖으로 나올 것을 요구하지 말고, 자신이 때때로 상자 안에 있음을 인정하고, 상자 밖에 있게 될 때에는 계속 그렇게 상자 밖에 있을 수 있도록 노력하라고 합니다.
저는 이 부분이 매우 사려깊다고 생각했습니다. 나 혼자 책으로 읽은 내용을 (그 책을 읽지 않은) 상대방에게 말과 글로 설명하고 이해시키는 건 쉬운 일이 아닙니다. 오히려 역효과가 날 수도 있습니다. 게다가 지금 내가 상자 안에 있다면, 그리고 상대방이 상자 안에 있다면, 상대방에게 이 책의 내용을 설명하는 건 그냥 또 다른 형태의 비난 혹은 공격으로 받아들여질 가능성이 높습니다. 그러니까, 내가 먼저 바뀌어야 합니다. 상대방이 그걸 알아주건 알아주지 않건 나부터 변화를 시작해야 합니다.
나가면서, 이제… ‘상자’는 잊으세요. 그냥 ‘상자 밖’에 머무르세요. 항상 깨어있으세요. 🙏
저는 이 책을 도서관에서 빌려 읽었는데요. 책을 다 읽고 소장을 하고 싶어서 따로 구입을 했습니다. 혹시 이 책을 구입하고 싶으신 분은 아래 링크를 눌러서 구입하시면 됩니다(쿠팡). 아래 링크를 통해 책을 구입하시는 경우, 쿠팡 측에서 저에게 소정의 수수료를 제공할 수 있습니다. 읽어주셔서 감사합니다.
비즈니스와 힙합이 무슨 상관이냐고 반문하는 독자들이 많으리라 생각한다. 하지만 힙합 아티스트만큼 위대해지기를 꿈꾸고 성공하기를 열망하는 이들도 없다. 그들은 자기 자신을 철저히 사업가로 여기고 있다. 또 경쟁, 돈벌이, 부당한 오해 등 그들이 가사에 즐겨 쓰는 주제에는 비즈니스의 여러 난제에 대한 통찰력이 숨어 있다.
This here is all about My wife, my kids, the life that I live Through the night, I was his, it was right, but I did My ups and downs, my slips, my falls My trials and tribulations, my heart, my balls
DMX, Who We Be
꽃은 정말 싸다. 정말 비싼 건 이혼이다. (24)
건실한 비즈니스 관계를 오랫동안 지속하기란 쉽지 않은 일이다. 비즈니스 관계는 대부분 둘 중 하나다. 너무 신경이 날카로워져 서로 견딜 수 없을 만큼 힘겨워지거나, 어느 시점에선가 긴장이 탁 풀려 비생산적인 관계가 되거나. (34)
2장 살아남아라, 어떻게든 살아남아라
Gloria Gaynor, I Will Survive
You think I’d crumble? You think I’d lay down and die? Oh no, not I, I will survive
Gloria Gaynor, I Will Survive
사람에게는 누구나 두 종류의 친구가 필요하다. 그중 하나는 좋은 일이 생겼을 때 전화할 수 있는 친구다. 다른 하나는 끔찍하기 이를 데 없는 최악의 상황에 부딪쳤을 때 전화할 수 있는 친구다. 그런데 빌 캠벨은 둘 중 하나가 아니라 둘 다였다. 좋은 일이 생기든 나쁜 일이 생기든 사람들이 언제나 전화를 걸고 싶어 하는 인물이었다. (49)
라우드클라우드를 매각한다는 것은 약 150명의 직원을 팔아넘기고 140명 정도를 해고한다는 의미였다. 빌 캠벨은 “자네는 회사에 남아서 직원 모두에게 현재 상황을 알려야 한다. 하루도 늦추면 안 된다. 아니, 1분도 지체해서는 안 된다. 직원들이 한시라도 빨리 자신의 입장을 정리할 수 있게 도와야 한다. 자네 밑에서 일할지, 인수된 회사로 옮겨 갈지, 아니면 다른 일자리를 알아볼지를 말이다.”라고 조언했다. 이는 훗날 회사를 재건하는 토대가 되어주었다. 만약 우리가 그때 떠나는 직원들을 소홀히 대했더라면, 남아 있는 직원들은 나를 두 번 다시 믿지 않게 되었을 것이다. (73)
3장 더는 실패는 없다
Jay Z, On to the Next One
I move onward, the only direction Can’t be scared to fail in the search of perfection
Jay Z, On to the Next One
4장 CEO의 숙명, 악전고투
건강한 기업 문화를 만들기 위해 CEO는 무엇을 해야 할까. 답은 오로지 하나 뿐이다. “해결책을 찾도록 문제를 공개하는 사람들을 처벌하지 않고 포상하는 문화를 형성하라.” (119)
“아무도 신경 안 쓰니까 그냥 팀을 이끌면 된다.” 이는 아마 CEO를 위한 인류 역사상 최고의 조언일 것이다. 아무도 신경 안 쓴단다. 그렇다. 당신 회사가 잘못 돌아가고 있을 때 대체 누가 신경을 쓰겠는가? 아무도 신경 안 쓴다. 언론에서도 신경 안 쓰고, 투자자들도 신경 안 쓰고, 이사회에서도 신경 안 쓰고, 직원들도 신경 안 쓰고, 심지어 당신의 어머니도 신경 안 쓴다. 아무도 신경 쓰지 않는다. (…) 당신의 불행을 면밀히 검토하는 데 쓸 에너지가 있다면, 그 에너지를 곤경에서 빠져나갈 구멍을 찾는 데 쏟아 부어라. 설사 외견상 불가능해 보일지라도 말이다. (…) 모든 시간을 ‘이제 어떻게 하면 좋을까’를 궁리하는 데 투자하라. 결국에는 아무도 신경 쓰지 않는다. 당신은 그저 회사를 운영해 나가면 된다. (149~150)
5장 사람이 먼저, 제품은 그다음, 수익은 맨 나중이다
The Game, Scream On’em
I roll with the hardest n****s, make money with the smartest n****s I ain’t got time for you f***in’ artist n****s Better shut your trap before you become a target n***a Y’all army brats I’m the motherf****in’ sergeant n***a
The Game, Scream On’em
사람을 돌보는 것이 가장 어려우며, 그것을 제대로 못 해 내면 나머지 둘(제품, 이익)은 의미가 없다. 사람을 돌본다는 것은 곧 일하기 좋은 직장을 만든다는 것을 의미한다. (161)
앤디 그로브: “대다수의 관리자들은 직원 교육을 다른 누군가에게 맡겨야 하는 일이라고 여기는 것 같다. 하지만 내 생각은 다르다. 직원들 교육은 관리자가 직접 하는 것이 옳다.” (169)
직원 스카우트의 역지사지의 법칙 — 그 회사가 내 회사의 직원들을 데려갈 경우 내가 충격과 배신감을 느낄 것 같다면, 나도 그 회사의 인재들은 데려오면 안 된다. (184)
신생기업에 대기업 임원을 영입하면 2가지 위험한 부조화가 발생하게 된다. 첫째는 업무 방식의 부조화다. 그 임원은 기다리는 데 익숙해져 있다. (…) 둘째는 업무 기술의 부조화다. 커다란 조직을 운영할 때 필요한 기술과 회사를 새로 만들어 키워 나갈 때 필요한 기술은 완전히 다르다. (187~188)
신생기업의 임원은 수준 높은 채용 시스템을 관리하는 데 뛰어나야 하고, 자기 분야에 대한 탁월한 전문성을 바탕으로 품질 관리를 직접 책임질 수 있어야 한다. 여기에 아무 것도 없는 상태에서 프로세스를 만드는 법 또한 알아야 하며, 새로운 프로젝트를 추진할 때도 높은 창의성을 발휘해야 한다. (188)
회사에 합류시키려는 임원 후보자의 부조화가 극복하기 힘든 수준인지 판단하려면 면접 자리에서 적절한 질문을 건네는 것이 중요하다. 가장 먼저 꺼낼 질문으로 적당한 것은 “출근한 첫 달에 무엇을 할 계획입니까?”다. 만일 그가 뭔가를 많이 배우고 익히겠다고 대답한다면 일단 경계하라. (…) 주도적으로 일의 추진 속도를 결정하기보다 빈번한 방해 요인과 더불어 일하는 것을 좋아하는 것 같은 낌새가 보여도 경계하라. (…) 반면 이런저런 새로운 구상을 당신이 기대했던 것보다 많이 피력하는 후보자라면 눈여겨보라. 그것은 좋은 신호다. 다음으로 “이전 직장에서 하던 일과 우리 회사에서 하게 될 일이 어떻게 다를 거라고 보십니까?”라고 물어 보자. 후보자가 그 차이점을 분명히 인지하고 있다면 일단 높은 점수를 줘도 좋다. 또 한 가지 유용한 질문은 “우리처럼 작은 회사에 왜 들어오고 싶습니까?”다. 지분 소유를 주요 이유로 꼽는 사람은 경계하라. (…) 그러나 창의적 능력을 마음껏 발휘하고 싶어서라도 답하면 높은 점수를 줄 만하다. 대기업과 작은 회사의 가장 중요한 차이는 시간을 운용하느냐, 아니면 창조하느냐다. (189~190)
일단 선발한 임원이라면 조직에 효과적으로 융화되게 만드는 데 아낌없이 시간을 투자해야 한다. 이때 기억할 점:
뭔가를 창출할 수밖에 없는 상황을 만들라 – 월별, 주별, 또는 매일의 목표를 정해 주고 그것을 완수하게 하라.
확실히 이해했는지 확인하라 – 모든 임원은 자사의 제품과 기술, 고객, 시장을 줄줄이 꿰고 있어야 한다. 새 임원이 그것을 확실히 익히게 도와라. 매일 같은 시간에 미팅을 하는 것도 좋다.
조직 구성원들과 소통하게 만들라 – 동료 임원이나 사내 핵심 인물과의 소통을 새 임원이 주도적으로 개시하게 하라. (190~191)
기술적 부채와 마찬가지로, 경영 부채도 단기적으로 편리하지만 장기적으로 비싼 대가를 치르게 되는 경영상의 결정을 내릴 때 발생한다. (204)
내가 아는 경험 많고 훌륭한 CEO들에게는 하나같이 중요한 공통점이 있다. 경영에 관한 문제에 직면했을 때, 대개 남들이 선뜻 택하지 않는 어려운 길을 택한다는 것이다. 그들은 좋은 게 좋은 거라는 식으로 모든 직원에게 똑같은 보너스를 주지 않는다. 차라리 다수의 심기를 불편하게 만들더라도 칼 같은 기준에 따라 성과를 낸 사람만 포상하기를 택한다. (209)
6장 생명연장의 꿈을 찾아서
Trinidad James, All Gold Everything
This ain’t for no f*** n***a If you a real n***a then f*** with me
Trinidad James, All Gold Everything
사내 정치에 녹다운당하지 않으려면 일련의 테크닉을 연마할 필요가 있다: ① 올바른 야망을 가진 사람을 영입하라. 올바른 야망은 기업의 성공을 우선시하며 자신의 성공은 오직 기업 승리의 부산물로 인식하는 야망이다. ② 정치적인 문제로 발전할 가능성이 있는 사항에 관해 엄격한 프로세스를 구축하라. 예컨대 실적 평가, 보수, 조직 설계, 책임 범위 설정, 승진 등에 관해 엄정한 프로세스를 구축하고 절대 거기서 벗어나지 마라. (225~226)
유능한 직원이라 함은 열심히 일하고 신뢰할 만하며 탁월한 팀원이어야 함을 뜻한다. (…) 사내에서 가장 똑똑한 사람들이 최악의 직원이 되는 경우에는 대표적으로 3가지가 있다: ① 이단아 ② 신뢰할 수 없는 직원: 신뢰할 수 없는 행동에는 자기 파괴적인 기질이나 약물 남용, 은밀히 부업을 뛰는 작태 등 다양한 근원이 존재한다. 그 근원이 무엇이든, 중요한 것은 회사는 팀을 이뤄 함께 노력하는 곳이라는 점이다. 직원의 잠재력이 아무리 크더라도 그가 신뢰할 수 있는 방식으로 업무를 수행하지 않는 한 진가를 이끌어 내는 것은 불가능하다. ③ 무례하고 공격적인 유형: 특정 구성원의 터무니없는 행동이 지속되면 조직은 무기력해질 수 있다. 그런데 임원 중 한 명이 성난 얼간이 같이 군다면 엄청나게 많은 사람들이 같은 마음가짐으로 같은 목표를 향해 나아가게 하는 것은 불가능에 가까워진다. 어떤 사람들은 소통 방식이 유난히 공격적이어서 그들이 같은 공간에 있으면 다른 사람들이 그냥 입을 닫아버린다. (…) 만약 당신 조직의 덩치 큰 개들 중 한 놈이 조직 내 소통을 파괴하고 있다면, 그 녀석은 동물 보호소에 보내야 마땅하다. (243~248)
고참 임원을 영입해야 하는 이유는 한마디로 ‘시간’이다. (…) 당신이 하고자 하는 일을 이미 해 본 사람을 영입하면 성공에 이르는 시간을 급격히 줄일 수 있다. 하지만 주의하라. 고참 임원을 영입하는 것은 운동선수가 경기력 향상을 위해 약물을 복용하는 것과 같다. (…) 고참 임원을 영입하는 정당한 이유는 ‘특정 분야의 지식과 경험을 습득하기 위해서’다. (250~251)
CEO에게 가장 중요한 운영상의 책무는 아마 회사의 의사소통 구조를 설계하고 시행케 하는 것이리라. 이 의사소통 구조에는 조직 설계, 회의, 프로세스, 이메일, 기업용 SNS, 관리자와 직원의 일대일 면담 등이 포함될 수 있다. 잘 설계된 소통 구조가 없으면 정보와 아이디어가 정체될 것이다. 또 나쁜 업무 환경으로 인해 회사가 퇴보할 것이다. (256~257)
이상적인 문화 설계의 포인트는 이행하기에는 사소해 보여도 결과적인 행동 방식 변화에는 지대한 영향을 미치도록 구상하는 것이다. 이런 종류의 메커니즘을 갖게 만드는 열쇠는 충격 요법이다. (262)
프로세스는 잘 구성된 공식적 커뮤니케이션 수단이다. 그 형태는 복잡하게 설계된 식스 시그마 절차일 수도 있고, 잘 짜인 정기 회의일 수도 있다. (273)
7장 방향 감감을 상실할 때
Nas, The Don
This for every ghetto in the hood Nas the Don, Super Cat the Don Dada, understood?
Nas, The Don
내가 기업가로서 배운 가장 중요한 교훈은 아마도 “바로잡아야 할 것에 집중하고 내가 잘못했거나 잘못할지 모르는 것에 대한 걱정은 접어라.”는 것이리라. (287)
지금까지 내가 CEO로서 배운 가장 어려운 기술은 나 자신의 심리를 관리하는 능력이다. (287)
CEO가 겪는 첫 번째 문제는 CEO가 되어서야 CEO가 되는 법을 배운다는 점이다. (…) 회사를 경영할 수 있도록 준비하는 유일한 방법은 실제로 회사를 경영하는 것이다. (289)
끔찍한 것과 격변적인 것 사이에서 하나를 고르는 것이 싫으면 CEO가 되지 마라. (294)
위대한 CEO는 고통을 직시한다. 그들은 잠 못 이루는 밤, 갑자기 흐르는 식은 땀, 그리고 고문과도 같은 지독한 고통을 상대한다. (297)
꽤 이상하게 느껴질 수 있지만, 사람들의 수행을 평가하고 끊임없이 피드백을 주는 것이 정확히 CEO가 할 일이다. (322)
효과적인 피드백의 비결:
진심을 담아라 – 피드백의 진정성을 스스로 믿고, 상대방의 감정을 조종하기 위한 말은 결코 하지 말아야 한다.
올바른 의도를 담아라 – 피드백은 상대의 성공을 위한 것이다.
개인적인 감정을 개입시키지 마라 – 만약 누군가를 해고하기로 마음먹었다면 그냥 해고하라.
동료들 앞에서 직원을 웃음거리로 만들지 마라 – 어떤 종류의 피드백은 여러 명이 모인 자리에서 할 수 있지만, 절대 동료들 앞에서 누군가를 난처하게 만드는 식이 되어서는 안 된다.
모든 사람에게 맞는 피드백은 없다
단도직입적으로, 그러나 매정하지 않게 전하라 – 알면서 모르는 척하지 마라. 물을 탄 피드백은 안 하느니만 못하다. 기만적이고 혼란스럽기 때문이다. 제대로 된 피드백은 대화이지 독백이 아니다. (324~325)
CEO는 양질의 의견을 끌어내기 위해 엄청난 압력을 가하면서도 자신의 생각이 잘못되었을 때 스스로 알아 챌 수 있을 만큼 개방적이어야 한다. (326)
CEO는 반드시 비전을 창출해야 하는 사람은 아니다. 회사의 이야기를 만들어 내야 하는 사람도 아니다. 그러나 비전과 이야기를 지켜 나가는 사람이어야 한다. (330)
8장 비즈니스, 무규칙 이종격투기의 세계
Kanye West, Stronger
N-n-now that that don’t kill me Can only make me stronger I need you to hurry up now ‘Cause I can’t wait much longer I know I got to be right now ‘Cause I can’t get much wronger Man, I’ve been waiting all night now That’s how long I been on ya
Kanye West, Stronger
때로는 사람들에게 책임을 물어야 한다. 어떨 때 어떤 식으로 책임을 물어야 하는지 노력, 약속, 결과의 3가지 관점에서 살펴보도록 하자: ① 노력에 대한 책임 ② 약속에 대한 책임 ③ 결과에 대한 책임 (349)
세상에는 두 종류의 기업 문화가 있다. 실제 행동으로 무엇을 보여주느냐를 중요하게 여기는 기업 문화와 그저 어떤 사람으로 통하느냐 하는 것만을 중요하게 여기는 기업 문화. CEO는 마땅히 전자를 추구해야 한다. 후자는 퇴보로 가는 지름길이다. (355)
당신의 의리는 직원들을 향해야 한다. 임원진 밑에서 일하는 직원들 말이다. 당신에게는 그들이 최고 수준의 경영진 밑에서 일하도록 해 줄 의무가 있다. 그것이 먼저다. (357)
당신이 목표로 삼는 시장이 지금까지 개척된 것보다 적어도 몇 배는 더 큰지, 당신의 회사가 시장의 1인자가 될 수 있을 것인지. 만일 둘 중 하나라도 만족되지 않는다면 매각을 고려해야 한다. (360)
9장 끝과 시작
Drake, Right Above It
We walk the same path, but got on different shoes Live in the same building, but we got different views
Drake, Right Above It
마크와 나는 이렇게 생각했다. 기술 전문가인 창업자가 회사를 훌륭하게 운영하도록 돕는 데 초점을 맞춘 벤처 캐피탈 회사를 설립한다면, 그래서 업계에서 차츰 평판을 쌓아 하나의 브랜드로 자리매김한다면, 과거 실적이 없어도 일류 벤처 캐피탈 회사의 대열에 순조롭게 올라설 수 있지 않을까? (373)
우리는 언론의 관심을 끌고 홍보를 진행하기 위해 마케팅 에이전시 아웃캐스트를 고용했다. 아웃캐스트는 뛰어난 능력을 소유한 창업자 마르깃 벤마커스가 이끌고 있었다. 홍보를 하지 않는다는 벤처 캐피탈 업계의 전통적인 방식을 깨트리기로 마음먹은 우리는 안드레센 호로위츠가 어떤 회사인지 세상에 알려야 했다. (379)
처음 CEO가 되었을 때 나는 나만 악전고투하고 있다고 생각했다. 다른 회사의 CEO들을 만나 보면 다들 모든 걸 지혜롭게 통제하고 있는 듯 보였다. 그들의 사업은 언제나 기막히게 잘 풀리고 있었고 그들의 경험은 놀라운 수준이었다. (…) 그러나 주변 CEO들의 기막히게 놀라운 회사가 파산에 이르고 헐값에 매각되는 것을 지켜보면서, 나는 나만 악전고투 하고 있는 게 아니라는 사실을 차츰 깨달았다. (383)
우리 할아버지 묘비에는 그가 좋아하던 마르크스(Karl Marx)의 “삶은 악전고투다.”(Life is a Struggle)라는 말이 적혀 있다. 내 생각엔 이 말에 기업가 정신에 관한 가장 중요한 교훈이 담겨 있는 것 같다. 악전고투를 껴안으라는 교훈 말이다. (384)
Ben Horowitz
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제임스 P. 카스(James P. Carse) 교수는 1986년에 쓴 책 ⟪유한게임과 무한게임: 인생은 하나의 게임이자 가능성이다⟫(Finite and Infinite Games: A Vision of Life as Play and Possibility)에서 유한게임과 무한게임의 차이를 설명했다.
무한게임에서는 시간이 무한대로 주어진다. 게임에는 명확한 종료 지점이 없어서 사실상 이긴다라는 개념도 없다. 무한게임의 주목적은 게임을 계속해나가며 그 게임을 오랫동안 유지시키는 것이다.
비즈니스는 무한게임의 정의에 정확히 들어맞는다. 게임에 참여하면서도 참여자 전원을 알기 어렵고 언제든 새로운 참가자가 등장할 수 있다. 각 참여자들은 어떤 전략과 전술을 쓸지 스스로 결정한다. 함께 의논해서 정한 규칙도 없다. 비즈니스라는 게임에서 결승선은 없다.
제임스 P. 카스(James P. Carse) 교수
무한게임 사고방식
무한게임 사고방식의 참여자는 돌발 상황이 일어날 수 있다는 사실을 충분히 이해하고 있으며, 심지어 즐기기까지 한다. 그들은 예상치 못한 일에서 교훈을 얻어 변화할 준비가 되어 있다. 이미 벌어진 일에 어떻게 반응할지보다 새로운 일을 어떻게 시작할지에 집중한다.
무한게임 방식으로 사고하면 다른 회사들의 행보에 집착하거나 외부의 영향에 휘둘리지 않고 더 큰 목표에 집중하게 된다.
비유하자면 무한게임 사고방식으로 조직을 이끄는 일은 건강한 몸을 가꾸는 과정과 비슷하다. 건강한 몸은 단번에 만들 수 없다. 강도보다 꾸준함이 중요하다.
대의명분(Just Cause)을 추구하고, 신뢰하는 팀(Trusting Team)을 만들고, 선의의 라이벌(Worthy Rival)을 항상 곁에 두고, 근본적 유연성(Existential Flex)을 가지고, 선구자적 용기(Courage to Lead)를 보여줘라.
CEO의 역할: 최고비전책임자(CVO)
리더들이 자신이 Cheif Vision Officer: CVO, 즉 최고‘비전’책임자가 되어야 한다는 사실을 깨닫는다면 자신의 역할을 더 잘 수행할 수 있다. 비전을 책임지는 일, 그것이 가장 중요한 소임이다. 그들은 비전을 품어야 하고, 비전을 알려야 하며, 비전을 지켜나가야 한다.
그들은 조직의 모든 사람에게 기업이 가진 대의명분을 제대로 이해시켜야 하며, 다른 최고위직 책임자들에게 각자의 위치에서 대의명분 실현을 위해 최선을 다해달라고 요청해야 한다.
¶ 출처: 사이먼 시넥, ⟪인피니트 게임 – 세상에 없던 판도를 만든 사람들의 5가지 무한 원칙⟫, 세계사, 2022. 🛒
결정적 순간의 대화란, (1) 의견이 다양할 때 (2) 상황을 잘 풀어내면 더 많은 이익을 얻을 수 있으나 그렇지 못하면 큰 손해를 볼 수 있는 경우 (3) 감정이 격한 상황의 경우의 대화를 말한다. 우리 대부분은 결정적 순간의 대화를 할 때는 진실을 말하거나 관계를 유지하거나, 이 둘 중 하나를 선택해야 한다고 오해한다. 저자들의 표현을 따르자면, 그렇게 내려진 선택은 ‘어리석은 선택’이다.
충분한 토론이 오히려 효율적인 이유
자신의 생각을 밝히지 못한 사람들은 속으로는 그 결론에 대해 부정적인 생각을 버리지 않는다. 자신의 생각이 사람들 앞에서 검증되지 않았기 때문에 끝까지 자신이 옳다고 생각하는 것이다. 따라서 대화 참여자들로 하여금 자기 생각을 자유롭게 표현할 수 있도록 충분한 시간을 갖고 토론하는 편이, 성급하게 결론을 이끌어내고 실행에 옮기는 것보다 결과적으로는 훨씬 효율적이다.
대화의 달인들은 자기 컨트롤을 잘한다
중대한 대화를 정말 잘 이끌어나가는 사람은 자기 컨트롤을 잘한다. 올바른 동기와 목표를 가지고 대화에 임하며, 또 대화의 과정에 어떠한 일이 일어나든 그 처음의 동기와 목표를 잊지 않는다. 대화의 달인들은 어떠한 상황이 닥치더라도 대화에는 말다툼을 벌이는 것 그 이상의 목표가 있었음을 기억한다.
진정한 대화란?
진정한 대화란 듣기 좋은 말로 상대방의 기분을 좋게 해주는 것이 아니라 있는 그대로의 생각을 털어놓는 것이다. 그래야만 상대방의 변화를 이끌어 낼 수 있다. 스트레스가 심한 중대한 대화에서 있는 그대로의 생각을 표출하려면 그 동안 주고받았던 말에 신경 쓰지 말고 상대방의 불안감을 없애려는 노력을 해야 한다.
공동의 목적과 상호 존중
‘공동의 목적’이 없다면 중대한 대화를 시작할 수 없고, 그렇게 시작된 대화를 이어 나가려면 ‘상호 존중’이 필요하다. 상호 존중의 태도는 마치 산소와도 같다. 산소가 희박한 곳에서는 그 어떤 것보다도 산소를 간절히 찾듯이 자신이 존중받고 있지 못하다는 생각이 들면 사람은 그것만 찾게 된다.
오해를 풀지 말고 대화를 멈추라
상대방이 당신의 말을 오해하고 당신은 그 오해를 풀어 주기 위해 논쟁하고 있다면 당장 대화를 멈추고 거기서 빠져나오라. 그리고 당신이 대화를 하는 의도부터 분명하게 밝히라. 왜 그런 말을 했는지 전후 관계를 설명하고 상대방의 불안을 없애주라. 그래야 합리적인 대화가 가능하다.
대화의 목적은 승리가 아니다
대화에 임하는 사람들이 택할 수 있는 최악의 선택은, 앞에 놓여 있는 문제를 무시하고 각자의 길을 가는 것, 혹은 상대방의 항복을 요구하며 자기주장만 밀어붙이는 것이다. 하지만 이런 식의 태도는 대화 참여자들을 패배자로 만들 뿐이다. 게다가 문제는 해결되지 않은 채로 남게 된다.
한 번에 잘하긴 어렵다
당부하고 싶은 것은 몇 가지 스킬로 복잡한 문제의 해결을 기대하지는 말라는 것이다. 다만 아드레날린이 분비되는 것이 느껴지면 마음을 차분히 가라앉히고 지금까지 이 책에 소개된 많은 질문 가운데 몇 개를 자신에게 던져보라. 대화 속에서 점점 나아지는 당신의 모습을 발견할 수 있을 것이다.
대화의 달인은 감정을 통제한다
대화의 달인들은 감정에 사로잡히지도 않고, 반대로 감정을 무조건 억누르지도 않는다. 대신 이들은 감정을 통제한다. 속에서 분노가 치밀어 오를 때 대화의 달인들은 그 분노를 다른 감정으로 변화시킨다. 또는 상황에 맞는 감정을 선택함으로써 대화를 통해 최선의 결과를 이끌어 낸다.
마지막으로, 가장 중요한 두 가지 원칙
가장 중요한 두 가지 원칙은 이렇다. (1) 과정을 살펴보라. 뭔가 이상하게 흘러간다 싶으면 “지금 대화가 이상한 방향으로 흘러가는 것 같아”라고 말하라. (2) 안전지대를 만들라. 상대방이 이 대화의 결과에 대해 갖고 있는 불안감을 없애주어야 한다.
1/ 목표 설정은 패배자들이나 하는 짓이다. 당신의 목표가 10kg 감량이라고 하자. 당신은 그 목표를 달성한다는 보장도 없지만, 달성할 때까지 늘 목표치에 미치지 못한다는 생각을 하게 된다. 즉, 목표 지향적인 사람은 항상 실패의 순간들을 안고 살아가야 한다는 말이다.
2/ 목표를 달성하는 순간의 기분은 그야말로 끝내준다. 하지만 목표 달성이란 곧 자신에게 목적의식과 방향성을 제시하던 무언가를 잃어버렸다는 말이기도 하다. 이제 남은 건, 짧은 성공의 만끽 후에 찾아오는 공허함과 허무함뿐이다.
3/ 시스템 지향적인 사람은 자신이 의도하는 바를 실행한다는 점에서 시스템을 적용할 때마다 성공한다. 시스템 지향적인 사람은 자신의 시스템을 적용할 때마다 기분이 좋아진다. 개인의 에너지를 긍정적인 방향으로 유지한다는 점에서 시스템과 목표에는 큰 차이가 있다.
4/ 당신이 장기적으로 행복해지기 위해 무언가를 매일 꼬박꼬박 하는 것은 시스템이다. 시스템에는 마감 시간이나 한계가 없다. 반면에 특정한 어느 시기에 무언가를 달성하고자 기다리고 있다면, 그것은 목표다.
5/ 개략적으로라도 어느 정도 전략을 세우고 집중할 범위를 정하면 큰 도움이 된다. 세상에는 수많은 선택지가 있기 때문에 자신이 버려야 할 것과 관심을 놓지 말아야 할 것을 신속하게 걸러내야 한다. 다만, 어떤 계획을 세우든 당신은 ‘집중’이라는 단어를 늘 기억해야 한다.
6/ 이 세상에는 3가지 유형의 사람이 있다. 이기적인 사람, 멍청한 사람, 타인에게 짐이 되는 사람. 이 셋뿐이다. 그러니 이기적인 사람이 되는 것이 최상의 선택이다. 가장 이상적인 이기심은 시간을 들여 운동하고, 올바른 식사를 하고, 탄탄한 경력을 쌓으면서도 가족들, 친구들과 즐거운 시간을 보내는 것이다. 자신의 건강과 경력을 등한시하는 사람은 두 번째 유형, 멍청한 사람으로 전락하게 된다.
7/ 에너지라는 단 하나의 기준에 집중하라. 나는 개인적 에너지를 최대화하는 방향으로 선택을 내린다. 그러면 나머지 다른 일들을 관리하기가 더욱 쉽다. 내가 말하는 에너지는 침착하게 집중된 에너지를 뜻한다. 신체적∙정신적으로 당신의 기운을 북돋아주고 즐겁게 해주는 무언가를 뜻한다. 에너지는 장기적인 관점과 큰 시야를 가지고 관리하는 것이 이상적이다.
8/ 우리가 가진 작은 재능을 알아보는 방법이 있다. 자신이 10살 이전에 집요하게 했던 것이 무엇이었는지 생각해보는 것이다. 흥미를 느끼는 것과 잘하는 것 사이에는 긴밀한 관계가 있다. 사람들은 자연스레 자신이 편안하게 느끼는 일에 끌리기 마련이며, 편안함은 재능의 표식이다.
9/ 성공으로 향하는 가장 좋은 길을 포착하는 가장 영리한 시스템은 가능한 한 여러 가지 다양한 일을 하면서 일종의 맛보기sampling를 하는 것이다. 언젠가 잘 풀릴 일은 ‘시작부터’ 좋다. 시작이 좋지 못하면 그냥 그 상태가 지속될 뿐이다. 애초에 예정된 실패가 눈부신 대성공으로 탈바꿈하는 경우는 거의 없다. 작은 성공이 큰 성공으로 발전할 수는 있지만, 실패가 성공이 되는 경우는 드물다.
10/ 당신이 타고난 ‘연습벌레’가 아니라면 끝없는 연습이 필수적인 일에는 전략을 세우지 마라. 결국 시간낭비일 뿐이다. 당신은 생각 없이 반복하는 일보다 새로움을 추구하면서 보상이 따르는 인생을 선택해야 한다는 뜻이다.
11/ 성공은 좋은 시스템을 골라 계속 정진하다가 마침내 운이 더해져 이뤄지는 결과다. 한 가지에서 탁월한 것보다는 두 가지 보완적인 기술에서 적당히 잘하는 편이 더 낫다.
12/ 우리 모두는 인생에서 성공할 가능성을 알고 있다고 생각하지만, 사각지대가 있을 가능성은 간과한다. 그 사각지대를 찾아내는 것이 중요하다. 세상을 마술이 아니라 수학으로 파악하라. 당신이 성공할 확률을 높일 수 있는 가장 좋은 방법 – 이걸 다른 사람들은 행운이라 여기겠지만 – 은 체계적으로 발전하는 것이다.
13/ 나는 이 세상을 돈을 넣지 않아도 되는 슬롯머신이라고 생각한다. 세상은 돈 대신에 시간과 집중, 그리고 에너지를 넣고 핸들을 돌리면 되는 슬롯머신이다. 행운이 찾아올 때까지 핸들을 계속 잡아당기면 당신에게도 승리가 보장된다. 시도하는 일의 99%가 실패해도 괜찮다. 성공이 보장되어 있다는 걸 알고 있는 한, 충분히 오래 머무르기만 하면 된다.
14/ 우리는 일이 좋은 방향으로 나아갈 때 행복하고 나쁜 방향으로 흘러갈 때 불행하다. 이렇게 행복에는 방향성이 중요하다는 점을 고려한다면, 해마다 실력이 향상될 수 있는 운동이나 취미를 가져보는 것도 좋은 생각이다. 직업을 고를 때는 당신의 수행 능력을 평생에 걸쳐 성장시킬 수 있는 일인지, 아니면 그저 현상만 유지하거나 점차 당신의 능력을 갉아먹을 일인지 살펴야 한다. 지속적으로 성장할 수 있는 직업을 택하라.
15/ 유연한 스케줄, 상상, 식단, 운동, 수면이라는 행복의 다섯 가지 구성 요소만 철저하게 실행하면 당신이 원하는 다른 요소들은 자석에 이끌리듯 다가올 것이다. 이 다섯 가지 요소 중에서 가장 중요한 것은 운동이다. 건강을 바로잡으면 성공은 더 쉽게 찾아올 것이다. 하지만 건강을 잃고 성공을 얻는다면, 당신은 그 성공을 즐기지 못할 것이다.
16/ 매일 활동적으로 생활하라. 여기서 핵심은 ‘매일’이다. 모든 게 여기서 시작한다. 어떤 일을 습관으로 만드는 과정에서 가장 안 좋은 방법이 그 일을 하는 날과 하지 않는 날을 따로 정해두는 것이다.
17/ 낙관주의자들은 비관주의자들이 놓치는 기회를 포착하는 경향이 있다. 낙관주의자들은 성공한 미래를 상상하기 때문에 기회를 더 많이 포착하고, 더 많은 에너지를 얻고, 기꺼이 위험도 감수한다. 이런 낙관주의자를 운이 찾아내는 건 어려운 일이 아니다.
18/ 열정은 헛소리다! 일이 잘 풀리고 있는 무언가에 열정적이기는 쉽다. 그리고 그런 점이 열정의 중요성에 대해 우리의 생각을 왜곡시킨다. 열정이 성공을 불러오는 게 아니라 성공이 열정을 불러온다. 성공으로 향하는 길을 계획하고 있다면 열정 따위는 잊어버려라.
¶ 출처: 스콧 애덤스, ⟪더 시스템 – 거의 모든 일에 실패하던 자가 결국 큰 성공을 이루어낸 방법⟫, 베리북, 2020. (책 구매하기)
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