박세희 변호사 — Leading in the AI Era

변호사에서 스타트업 COO로. 조직을 만들고, 문화를 바꾸고, AI 시대를 경영하는 이야기.

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  • 훌륭한 리더란 무엇인가 (경영이라는 세계, 황승진)

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    황승진 교수가 Stanford의 Asian Leadership Prorgram(ALP)을 운영하며 얻은 리더십에 대한 교훈은 다음과 같다.

    1. 첫째, 리더십은 중요하다. 리더십은 큰 결과의 차이를 보여준다.
    2. 둘째, 리더십 스타일에는 하나의 정답이 있는 것이 아니다.
    3. 셋째, 리더십에는 필수적으로 지켜야 할 사항과 피해야 할 함정이 있다.

    그래서, 훌륭한 리더십이란 과연 무엇인가?

    모델 1. 우월한 정보로 미래를 위한 최선의 결정을 한다

    • 리더는 일반인보다 멀리 넓게 보고 필요한 행동을 앞서서 하는 능력과 용기가 필요하다.

    모델 2. 주변에 사람을 채우고 일임하고 챙긴다

    • 영화배우 출신 레이건은 어떻게 세계적인 리더가 되었을까? 바로 ‘일임 모델’을 활용했기 때문이다.

    모든 기업의 리더가 레이건 대통령에게 배워야 할 교훈이 있다. 첫째, 가장 훌륭한 전문가들로 주변을 채워라. 둘째, 그들에게 일임하라. 셋째, 그들을 챙겨라.

    특히 중요한 교훈은 세 번째 ‘그들을 챙겨라’다. 챙긴다는 것은 보고를 받고 질문을 하며 관심을 주는 것이다.

    예로, HP의 어슬렁 경영(Management By Walking Around, MBWA), 토요타의 현장 산책(Gemba Walk).

    황승진, 경영이라는 세계, 2024.
  • 최고의 변호사는 무엇이 다를까

    최고의 변호사는 무엇이 다를까

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    법률신문에서 2024 로펌 컨수머 리포트를 냈다. 로펌의 주된 고객인 기업 법무담당자들을 대상으로 서베이를 진행했다.

    • 서베이 대상자는 30대 대기업과 5대 금융지주 소속 117개 기업의 법무 담당자 588명.
    • ‘최고의 변호사’ 설문 응답자는 총 499명. 실제 투표 수는 511개. (복수 투표)

    1표 이상 받은 변호사 수는 303명이고, 이 중 2표 이상 받은 변호사는 79명, 5표 이상 받은 변호사는 9명이었다고 한다. 10표를 받은 김상민 변호사(법무법인 태평양)가 1등.

    김상민 변호사는 법률신문 인터뷰에서 아래와 같이 자신의 ‘영업비밀’을 밝혔다:

    “고객과 술을 마셔도 밤 10시쯤 자고 다음날 새벽 3시쯤 일어나서 후배 변호사가 새벽까지 쓴 초안을 리뷰한다. 오전에는 저의 선배가 또 보니까 저희 팀은 24시간 가동하는 셈이다. 고객이 몇 시에 질문을 하더라도 답할 수 있다. 제가 새벽 3시, 5시 메일을 가끔 보내는데, 의뢰인은 내가 그 시간에 깨어 있다는 걸 아니까 전화도 한다. 특히 월요일이나 이럴 때는 고객 회사에서 아침 8시에 회의 하고 임원들은 그 전에 출근해 회의 준비를 한다. 대부분의 로펌 변호사가 빨라야 9시~10시 출근이 보통인데 저는 임원들 출근하면 언제든지 답을 줄 수 있는 준비가 되어 있다. 어떤 고객은 ‘김상민 변호사는 언제든 전화를 받아서 편하다’고 말한다.”

    • 고객이 몇 시에 질문을 하더라도 답할 수 있다.
    • 어떤 고객은 ‘김상민 변호사는 언제든 전화를 받아서 편하다’고 말한다.

    김상민 변호사는 이걸 ‘영업비밀’이라 했지만, 이 내용을 알아도 그대로 실천할 수 있는 변호사가 과연 몇 명이나 될까. 쉽게 따라할 수 없는 수준의 애티튜드와 성실함이다.

    이연복 셰프가 자신은 레시피를 감출 필요가 없다고 했는데, 그 이유가 이연복 셰프만큼 부지런하고 성실하지 않으면 해낼 수 없는 레시피라서 그렇다나. 고수의 비결엔 서로 통하는 게 있는가보다.

    그리고 아래는 5표를 받은 김상곤 광장 대표변호사의 인터뷰 중 한 대목.

    “반응이 빨라야 한다. 고객 입장에서 보면 반응을 빨리 해주는 게 제일 좋고, 어쨌든 기한을 지켜주는 게 중요하다. 법무는 로펌과 현업 사이에 끼어 있는 조직이다. 법무가 기한을 안 지키면 법무가 현업에 미안한 소리를 해야 되는 거죠. 클라이언트 평가 중에 기한을 정말 잘 맞춰준다라는 평가를 받았는데 처음에는 ‘그게 뭐야, 기한 맞춰주는 게 뭐라고’ 그렇게 생각했는데 그 안에 진짜 고마운 마음이 녹아 있는 것 같더라고요.”

    로펌의 주요 고객인 기업의 법무담당자의 고충을 정확히 이해하고 있다. 바로, 기한 맞추기. 당연한 것 같지만, 일을 하다보면 이 핑계 저 핑계로 기한을 지키지 못하는 경우가 왕왕 생긴다. 한 두 번 그럴 수 있지 하며 사소하게 생각해선 안 된다. 신뢰에 금이 가는 행동이다.

    반응은 무조건 빠를수록 좋다. 예전에 모 로펌의 파트너 변호사는 어쏘들에게 고객의 이메일을 받으면 무조건 30분 이내로 답하는 훈련이 되어 있어야 한다고 했다. 낮이고 밤이고 새벽이고 말이다. 질의 내용에 즉답은 어려워도 최소한 보내주신 내용을 잘 받았다는 회신은 해야 한다는 것이다.

  • 조직도의 어느 위치에서든 성과를 만들어 내는 법 (Matt MacInnis, COO at Rippling)

    조직도의 어느 위치에서든 성과를 만들어 내는 법 (Matt MacInnis, COO at Rippling)

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    HR SaaS Rippling의 COO Matt MacInnis 인터뷰: How to be effective up and down the org chart.

    캐나다 동북부 변방 작은 마을 출신이었던 Matt은 2019년 Rippling에 COO로 합류했다. 이전에는 창업도 했었고 Apple에서도 일했다.

    Rippling의 창업자이자 CEO인 Parker Conrad와는 18살에 하버드 대학에서 만났다. 이 인연으로 Matt은 Rippling에 Seed 투자를 하기도 했다.

    • COO로서 자신의 역할은 CEO인 Parker가 가진 (몇 안 되는) 특출난 강점이 회사에서 제대로 발휘될 수 있도록 그가 가진 약점을 자신의 강점으로 보완하는 것이라 생각한다.
    • 위대한 CEO들은 본능적으로 자신의 강점에 집중하고, 그 강점을 매일 같이 철저히 활용한다. 당신이 CEO라면 그냥 첫날부터 있는 그대로의 자기 자신이어야 한다. 자신의 강점이 가져 올 부작용 혹은 단점에 대하여 너무 걱정하지 않기를 바란다.
    • 모든 성공적인 결과들은 하나 같이 조급하고 참을성 없는 창업자들이 만들어 냈다. 주말에 쉬고 싶다고 하면 그냥 Google에 가서 즐기라고 해라. 초기 스타트업에는 위험과 모험을 원하는 자들이 필요하다.
    • 빠른 속도는 그 자체로 긍정적인 면이 있다. 신속함은 비즈니스에서 경쟁 우위가 된다. 제한된 자원 내에서 더 많은 실험을 가능케 하므로 성공 확률을 높인다. 좋은 팀이 좋은 제품을 가졌다 해도 속도가 느리면 반드시 망한다.
    • ‘조급함’이 중요한 자질(!)인 두 번째 이유는 이게 엔트로피와 싸우는데 도움이 되기 때문이다. 비즈니스에서도 시간이 흐를수록 엔트로피가 증가한다. 여기서 엔트로피란 평균값으로 회귀하려는 압력을 말한다. 유능한 경영진이라면 이에 맞서서 기준을 높이고 빠르게 일하도록 독려해야 한다.
    • 조급함은 책임감(accountability)에 관한 것이다. 나태한 가정에 이의를 제기하고 더 빨리 더 잘 할 수 없는지를 묻는 것이다.
    • 유능하고 조급함까지 갖춘 A급 인재는 실로 유한하지만, 기준을 낮추지 말고 엔트로피의 반대 방향으로 계속해서 줄을 당겨야 한다. A도 나쁘고 B도 나쁘다면 덜 나쁜 방향으로 의도적으로 운전대를 돌려야 한다. 그래야 실패할 확률을 낮춘다.
    • Understaffing이 언제나 Overstaffing 보다 낫다. 일은 적은데 사람이 넘치면 자괴감에 빠지거나 자신을 드러내기 위해 불필요한 갈등을 일으키는 사람이 생긴다. 사내 정치는 일이 적어서 생기는 문제 같다. 그래서 사내 정치를 치유하는 법은 팀워크를 목놓아 부르짖는 게 아니라 중요한 일을 빠르게 완수하도록 만드는 것이다.
    • 비용 지출은 쫀쫀하게 통제해야 한다. Rippling에는 $5 넘는 지출은 다 CEO인 Parker의 승인을 받아야 한다는 이야기가 있다. Parker는 여전히 2,800명 규모의 전체 임직원의 Payroll을 꼼꼼히 살피고 있다.
    • Dogfooding은 정말 중요하다. Rippling의 경쟁사 중에 자사 제품을 더 이상 쓰지 않는 곳들은 알아서 도태되었다.
    • 코칭을 받는 것에 관하여, 좋은 방법이라곤 생각하지만 성공적인 리더들이 코칭을 받아서 성공을 한 건 아니다. 그들은 코치를 고용하는 대신에 더 많이 타석에 서고 더 많이 배우고 시스템에 맞게 조정하는 방식으로 스스로를 발전시킨다. 사람들은 외부의 이야기라면 필요 이상으로 귀담아 듣는 경향이 있다.
    • 훌륭한 경영진 간의 협업은 이를테면 노-룩 패스(blind pass) 같은 것이다. 공을 대충 어딘가로 던진다. 거기 누가 있는지 확인할 필요도 없이 거기 동료가 있는 걸 아는 것이다. 공을 받은 동료는 달려가서 실행에 옮긴다. 당신이 무언가를 잘하지 못하는데 그걸 잘하는 경영진이 있다면 그냥 공을 그들 쪽으로 던져서 알아서 처리하게 내버려두는 것이다.
    • 외부에 조언을 구하러 다니는 건 좋다. 근데 그게 나중에 좋지 않은 결과의 면죄부처럼 작동하니까 문제다. 책임 없는 자들의 조언은 그냥 Peanuts의 캐릭터인 Lucy가 해주는 5센트짜리 싸구려 상담과 다를 바 없다.
    • 완벽함을 추구하는 것보다는 (다시 한 번) 속도감 있는 행동이 낫다. 좋은 경영진이 되려면 스스로 해결책을 제시하는 데 익숙해져야 한다. 결정을 내리고, 그 결과를 감당해내면 된다.
    • Clear Thinker와 First Principles Thinker. 그냥 일 잘 하는 사람이 필요하면 Clear Thinker를 뽑고, 0 to 1 해야 하는 일을 맡겨야 하면 First Principles Thinker를 찾아라. 하지만 이들은 일을 너무 복잡하게 만드는 경향이 있으므로 주의하라.
    • Clear Thinker를 채용하고 결과물에 책임을 지게 하라. 최고가 될 이들은 배를 문지르며 동시에 머리를 두드릴 줄 아는 사람들일 것이다.
    • 채용 인터뷰는 메타 데이터를 얻기 위한 과정이다. 질문과 대답 그 자체가 중요한 게 아니다. 인터뷰를 통해 인터뷰이가 어떻게 생각하고 소통하고 도전과 압박에 반응하는지 연구하는 것이다.
    • 부정적인 사람은 안 된다. 주변에 그 네거티브를 전염시키고 피해의식도 전염시킨다. 포커 게임을 해봐라. 형편없는 패를 쥐고도 게임을 이길 수 있다. 최고의 사람들은 언제나 승리의 기회를 찾는다.
    • Output 보다는 Input에 대해 선명한 인식을 가져야 한다. 어느 축구 감독도 2:1로 이기라고 스코어를 말하진 않는다. 실행해야 할 플레이에 대해서 고함을 지른다.
    • 채용할 때 친절함(kindness)을 중요한 기준으로 본다. 친절함이란 동료에 대한 인간적 존중이다. 업무에서 엄격해야 하고(you should be tough on people), 최선을 다하길 요구해야 하고(you should demand the very best of them), 그들을 불편하게 하고, 책임감을 말하는 동시에 그들에게 친절해야 한다.
    • 자기 의심과 자기 비판이라는 속박에서 벗어나면 에너지를 더 올바른 방향으로 쓸 수 있다. 내가 되어야 한다고 생각했던 그 모습이 아니라 그냥 나 자신이 되면 된다. 엄청난 창의성과 생산성이 매일 같이 세상을 바꾸는 이 놀라운 시대에 이 혼란 속에서 헤엄치고 있다는 건 정말 놀라운 특권이다(“What a privilege for us to all be here, swimming in this mess”).
  • 변호사 되는 법 vs. 훌륭한 변호사 되는 법

    변호사 되는 법 vs. 훌륭한 변호사 되는 법

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    변호사가 되려면:

    1. 로스쿨에 가고,
    2. 변호사시험에 합격하세요.

    훌륭한 변호사가 되려면:

    1. 법률 보조 직원과 지원 직원에게 감사하고 배우세요. 그들은 금입니다.
    2. 지속적으로 배우십시오. 항상 앞으로 나아가기 위한 행동을 취하세요.
    3. 질문하는 것을 두려워하지 마세요.
    4. 다른 사람에게 멘토가 되어주세요.
    5. 고객을 옹호하되, 그 과정에서 다른 사람들을 존중하세요. 적시에 답변하세요.
    6. 자신이 좋아하는 직업을 찾기 위해 지그재그로 이직해도 괜찮습니다!
    7. 자신이 이 방에서 가장 똑똑해졌다고 생각되면 방을 더 크게 만들거나 다른 방을 찾아야 할 때입니다.
    8. 친절하게 대하세요.
    9. 유연한 근무 시간, 원격 근무 옵션, 합리적인 청구 가능 시간 등 일과 삶의 균형을 우선시하는 정책을 장려합니다.
    10. 업무는 항상 여기에 있습니다. 인생을 즐기세요.

    출처: Brittany Leonard on her LinkedIn Post

  • 회사법 판례 | 카톡 메시지로 한 임시주주총회 소집청구, 적법할까

    회사법 판례 | 카톡 메시지로 한 임시주주총회 소집청구, 적법할까

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    대법원 2022. 12. 16.자 2022그734 결정 [주주총회소집허가]

    사실관계

    • 갑 주식회사의 소수주주인 을이 대표이사 병에게 2회에 걸쳐 발송한 임시주주총회 소집청구서가 폐문부재로 배달되지 않아 폐기 처리된 후, 을의 소송대리인이 같은 내용의 임시주주총회 소집청구서를 카카오톡 메시지로 발송하여 그 무렵 병이 이를 수신하였는데도 갑 회사가 임시주주총회 소집절차를 밟지 않았음.

    대법원의 결정

    • 상법 제366조 제1항에서 정한 소수주주는 회의의 목적사항과 소집 이유를 적은 서면 또는 전자문서를 이사회에 제출하는 방법으로 임시주주총회의 소집을 청구할 수 있음.

    상법 제366조(소수주주에 의한 소집청구)

    ① 발행주식총수의 100분의 3 이상에 해당하는 주식을 가진 주주는 회의의 목적사항과 소집의 이유를 적은 서면 또는 전자문서를 이사회에 제출하여 임시총회의 소집을 청구할 수 있다. <개정 2009. 5. 28.>

    ② 제1항의 청구가 있은 후 지체 없이 총회소집의 절차를 밟지 아니한 때에는 청구한 주주는 법원의 허가를 받아 총회를 소집할 수 있다. 이 경우 주주총회의 의장은 법원이 이해관계인의 청구나 직권으로 선임할 수 있다. <개정 2011. 4. 14.>

    ③제1항 및 제2항의 규정에 의한 총회는 회사의 업무와 재산상태를 조사하게 하기 위하여 검사인을 선임할 수 있다. <개정 1998. 12. 28.>

    상법
    • 이때 ‘이사회’는 원칙적으로 대표이사를 의미하고, 예외적으로 대표이사 없이 이사의 수가 1인 또는 2인인 소규모 회사의 경우에는 각 이사를 의미함(상법 제383조 제6항).

    상법 제383조(원수, 임기)

    ① 이사는 3명 이상이어야 한다. 다만, 자본금 총액이 10억원 미만인 회사는 1명 또는 2명으로 할 수 있다. <개정 2009. 5. 28.>

    ②이사의 임기는 3년을 초과하지 못한다. <개정 1984. 4. 10.>

    ③제2항의 임기는 정관으로 그 임기 중의 최종의 결산기에 관한 정기주주총회의 종결에 이르기까지 연장할 수 있다. <개정 1984. 4. 10.>

    ④ 제1항 단서의 경우에는 제302조제2항제5호의2, 제317조제2항제3호의2, 제335조제1항 단서 및 제2항, 제335조의2제1항ㆍ제3항, 제335조의3제1항ㆍ제2항, 제335조의7제1항, 제340조의3제1항제5호, 제356조제6호의2, 제397조제1항ㆍ제2항, 제397조의2제1항, 제398조, 제416조 본문, 제451조제2항, 제461조제1항 본문 및 제3항, 제462조의3제1항, 제464조의2제1항, 제469조, 제513조제2항 본문 및 제516조의2제2항 본문(준용되는 경우를 포함한다) 중 “이사회”는 각각 “주주총회”로 보며, 제360조의5제1항 및 제522조의3제1항 중 “이사회의 결의가 있는 때”는 “제363조제1항에 따른 주주총회의 소집통지가 있는 때”로 본다. <개정 2009. 5. 28., 2011. 4. 14.>

    ⑤ 제1항 단서의 경우에는 제341조제2항 단서, 제390조, 제391조, 제391조의2, 제391조의3, 제392조, 제393조제2항부터 제4항까지, 제399조제2항, 제408조의2제3항ㆍ제4항, 제408조의3제2항, 제408조의4제2호, 제408조의5제1항, 제408조의6, 제408조의7, 제412조의4, 제449조의2, 제462조제2항 단서, 제526조제3항, 제527조제4항, 제527조의2, 제527조의3제1항 및 제527조의5제2항은 적용하지 아니한다. <개정 2009. 5. 28., 2011. 4. 14.>

    ⑥ 제1항 단서의 경우에는 각 이사(정관에 따라 대표이사를 정한 경우에는 그 대표이사를 말한다)가 회사를 대표하며 제343조제1항 단서, 제346조제3항, 제362조, 제363조의2제3항, 제366조제1항, 제368조의4제1항, 제393조제1항, 제412조의3제1항 및 제462조의3제1항에 따른 이사회의 기능을 담당한다. <개정 2009. 5. 28., 2011. 4. 14.>

    상법
    • 한편 상법 제366조 제1항에서 정한 ‘전자문서’란 정보처리시스템에 의하여 전자적 형태로 작성·변환·송신·수신·저장된 정보를 의미하고, 이는 작성·변환·송신·수신·저장된 때의 형태 또는 그와 같이 재현될 수 있는 형태로 보존되어 있을 것을 전제로 그 내용을 열람할 수 있는 것이어야 하므로, 이와 같은 성질에 반하지 않는 한 전자우편은 물론 휴대전화 문자메시지·모바일 메시지 등까지 포함됨.
    • 사건본인의 대표이사인 소외인이 2022. 2. 8.경 카카오 톡 메시지를 통하여 신청인의 임시주주총회 소집요구서를 제출받아 이를 확인한 이상, 신청인의 상법 제366조 제1항에 따른 임시주주총회의 소집 청구는 적법하다고 봄이 타당함.
  • 벤처기업법 개정 ⮕ 스타트업도 RSU를 줄 수 있게 된다 (Update: 시행 법 조문 포함)

    벤처기업법 개정 ⮕ 스타트업도 RSU를 줄 수 있게 된다 (Update: 시행 법 조문 포함)

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    벤처기업법이 또 한 번 개정된다.

    이름부터 바뀐다. 「벤처기업육성에 관한 특별조치법」이 「벤처기업육성에 관한 특별법」으로 바뀌고(‘조치’가 빠졌다), 법의 유효기간을 삭제하여 더는 한시법이 아닌 상시법이 되었다.

    무엇보다 스타트업의 임직원에 대한 보상의 일환으로 회사가 임직원에게 성과조건부 주식(Restricted Stock Unit, 이른바 ‘RSU’)을 교부할 수 있는 근거 규정이 마련되었다.

    • 성과조건부주식교부계약 도입 (안 제16조의17)
      • 정관에 필수사항을 기재하고 정관이 정하는 바에 따라 주주총회의 결의로 특수관계인이 아닌 벤처기업의 임직원을 대상으로 성과조건부 주식 교부를 위한 계약을 할 수 있도록 규정함.
    • 성과조건부주식교부계약 이행을 위한 자기주식 취득 조건 완화 (안 제16조의18)
      • 비상장 벤처기업에 한해 자본잠식이 일어나지 않는 범위 내에서 성과조건부주식교부계약에 따른 주식 교부를 위해 자기주식 취득이 가능하도록 함.
    • 성과조건부주식교부계약에 대한 신고 의무 부과 등 (안 제16조의19)
      • 제16조의17에 따른 성과조건부주식교부계약의 체결, 해지 또는 해제, 제16조의18에 따른 자기 주식 취득 시 중소벤처기업부 장관에게 신고하도록 함.

    개정된 벤처기업법은 2024년 7월부터 시행 예정이다.

    실제로 시행된 법의 조문은 아래와 같다(벤처기업법 제16조의17 내지 19):

    벤처기업법

    제16조의17(벤처기업의 성과조건부주식교부계약)

    ① 주식회사인 벤처기업은 정관으로 정하는 바에 따라 주주총회의 결의로 제16조의3제1항제1호에 따른 벤처기업 임직원 중 기업의 설립 또는 기술ㆍ경영의 혁신 등에 기여하였거나 기여할 능력을 갖춘 자와 무상으로 자기주식을 교부하는 계약(이하 “성과조건부주식교부계약”이라 한다)을 체결할 수 있다. 이 경우 주주총회의 결의에 관하여는 「상법」 제434조를 준용한다.

    ② 성과조건부주식교부계약에 관한 정관의 규정에는 다음 각 호의 사항이 포함되어야 한다.

    1. 일정한 경우 성과조건부주식교부계약을 체결할 수 있다는 뜻
    2. 성과조건부주식교부계약에 의하여 교부하는 주식의 종류와 수
    3. 성과조건부주식교부계약을 체결할 자의 자격 요건
    4. 성과조건부주식교부계약에서 회사가 정하는 일정한 제한과 조건의 내용
    5. 일정한 경우 성과조건부주식교부계약을 해지 또는 해제할 수 있다는 뜻

    ③ 제1항에 따른 주주총회의 결의에서는 다음 각 호의 사항을 정하여야 한다.

    1. 성과조건부주식교부계약을 체결할 자의 성명
    2. 성과조건부주식교부계약을 체결한 자 각각에 대하여 교부할 주식의 종류와 수
    3. 성과조건부주식교부계약에서 정하는 제한 및 조건

    ④ 주식회사인 벤처기업은 제1항의 주주총회 결의에 의하여 성과조건부주식교부계약에 따라 주식을 교부받을 자와 계약을 체결하고 상당한 기간 내에 그에 관한 계약서를 작성하여야 한다.

    ⑤ 주식회사인 벤처기업과 성과조건부주식교부계약을 체결한 자는 제1항의 주주총회 결의일로부터 2년 이상 재임 또는 재직하여야 자기주식을 취득하거나 양도할 수 있다.

    ⑥ 주식회사인 벤처기업은 제4항의 계약서를 성과조건부주식교부계약 당사자가 자기주식을 취득하거나 양도할 때까지 본점에 비치하고 주주로 하여금 영업시간 내에 이를 열람할 수 있도록 하여야 한다.

    ⑦ 주식회사인 벤처기업은 제1항에 따라 정관에 규정한 사항을 등기하여야 한다.

    [본조신설 2024. 1. 9.]

    제16조의18(성과조건부주식교부계약에 관한 자기주식 취득의 특례)

    ① 주식회사인 벤처기업은 성과조건부주식교부계약을 이행하기 위하여 필요한 경우에는 「상법」 제341조에도 불구하고 자기주식을 취득할 수 있다. 다만, 그 취득가액의 총액은 직전 결산기의 대차대조표상의 순자산액에서 자본금을 뺀 금액을 초과하지 못한다.

    ② 제1항에 따라 자기주식을 취득할 경우 「상법」 제341조제1항 각 호에 따라 취득하여야 한다. 이 경우 성과조건부주식교부계약에 따라 장래에 교부하여야 하는 자기주식의 총 수를 초과하지 아니한다.

    ③ 제1항에 따라 자기주식을 취득하려는 주식회사인 벤처기업은 미리 주주총회의 결의로 다음 각 호의 사항을 결정하여야 한다.

    1. 취득 상대방
    2. 취득하려는 주식의 종류 및 수
    3. 1년을 초과하지 아니하는 범위에서 자기주식을 취득할 수 있는 기간

    ④ 주식회사인 벤처기업은 해당 영업연도의 결산기에 대차대조표상의 순자산액이 자본금에 미치지 못할 우려가 있는 경우에는 제1항에 따른 주식의 취득을 하여서는 아니 된다.

    ⑤ 해당 영업연도의 결산기에 대차대조표상의 순자산액이 자본금에 미치지 못함에도 불구하고 주식회사인 벤처기업이 제1항에 따라 주식을 취득한 경우 이사는 주식회사인 벤처기업에 대하여 연대하여 그 미치지 못한 금액을 배상할 책임이 있다. 다만, 이사가 제4항의 우려가 없다고 판단하는 때에 주의를 게을리하지 아니하였음을 증명한 경우에는 그러하지 아니하다.

    ⑥ 주식회사인 벤처기업은 제1항에 따라 취득한 자기주식을 다음 각 호의 방법으로 처분하여야 한다.

    1. 성과조건부주식교부계약에 따른 교부
    2. 「상법」 제342조에 따른 처분
    3. 「상법」 제438조부터 제446조까지에 따른 소각

    ⑦ 제6항을 위반하여 자기주식을 처분한 경우 「상법」 제399조를 준용한다.

    ⑧ 주식회사인 벤처기업이 제1항에 따라 자기주식을 취득할 경우에는 「상법」 제460조를 적용하지 아니한다.

    [본조신설 2024. 1. 9.]

    제16조의19(성과조건부주식교부계약의 신고 등)

    ① 주식회사인 벤처기업은 다음 각 호의 어느 하나에 해당하는 경우 대통령령으로 정하는 바에 따라 중소벤처기업부장관에게 그 내용을 신고하여야 한다.

    1. 성과조건부주식교부계약을 체결한 경우
    2. 성과조건부주식교부계약을 해지 또는 해제한 경우
    3. 제16조의18에 따라 자기주식을 취득한 경우

    ② 성과조건부주식교부계약에 관하여 이 법에서 규정하지 아니한 사항에 관하여는 「상법」을 적용한다.

    ③ 제16조의17부터 이 조까지에서 규정한 사항 외에 주식회사인 벤처기업의 성과조건부주식교부계약의 체결ㆍ해지 또는 해제, 그 밖에 필요한 사항은 대통령령으로 정한다.

    [본조신설 2024. 1. 9.]

    상법

    제341조(자기주식의 취득)

    ① 회사는 다음의 방법에 따라 자기의 명의와 계산으로 자기의 주식을 취득할 수 있다. 다만, 그 취득가액의 총액은 직전 결산기의 대차대조표상의 순자산액에서 제462조제1항 각 호의 금액을 뺀 금액을 초과하지 못한다.

    1. 거래소에서 시세(時勢)가 있는 주식의 경우에는 거래소에서 취득하는 방법
    2. 제345조제1항의 주식의 상환에 관한 종류주식의 경우 외에 각 주주가 가진 주식 수에 따라 균등한 조건으로 취득하는 것으로서 대통령령으로 정하는 방법

    ② 제1항에 따라 자기주식을 취득하려는 회사는 미리 주주총회의 결의로 다음 각 호의 사항을 결정하여야 한다. 다만, 이사회의 결의로 이익배당을 할 수 있다고 정관으로 정하고 있는 경우에는 이사회의 결의로써 주주총회의 결의를 갈음할 수 있다.

    1. 취득할 수 있는 주식의 종류 및 수
    2. 취득가액의 총액의 한도
    3. 1년을 초과하지 아니하는 범위에서 자기주식을 취득할 수 있는 기간

    ③ 회사는 해당 영업연도의 결산기에 대차대조표상의 순자산액이 제462조제1항 각 호의 금액의 합계액에 미치지 못할 우려가 있는 경우에는 제1항에 따른 주식의 취득을 하여서는 아니 된다.

    ④ 해당 영업연도의 결산기에 대차대조표상의 순자산액이 제462조제1항 각 호의 금액의 합계액에 미치지 못함에도 불구하고 회사가 제1항에 따라 주식을 취득한 경우 이사는 회사에 대하여 연대하여 그 미치지 못한 금액을 배상할 책임이 있다. 다만, 이사가 제3항의 우려가 없다고 판단하는 때에 주의를 게을리하지 아니하였음을 증명한 경우에는 그러하지 아니하다.

    [전문개정 2011. 4. 14.]

    제345조(주식의 상환에 관한 종류주식)

    ① 회사는 정관으로 정하는 바에 따라 회사의 이익으로써 소각할 수 있는 종류주식을 발행할 수 있다. 이 경우 회사는 정관에 상환가액, 상환기간, 상환의 방법과 상환할 주식의 수를 정하여야 한다.

    ② 제1항의 경우 회사는 상환대상인 주식의 취득일부터 2주 전에 그 사실을 그 주식의 주주 및 주주명부에 적힌 권리자에게 따로 통지하여야 한다. 다만, 통지는 공고로 갈음할 수 있다.

    ③ 회사는 정관으로 정하는 바에 따라 주주가 회사에 대하여 상환을 청구할 수 있는 종류주식을 발행할 수 있다. 이 경우 회사는 정관에 주주가 회사에 대하여 상환을 청구할 수 있다는 뜻, 상환가액, 상환청구기간, 상환의 방법을 정하여야 한다.

    ④ 제1항 및 제3항의 경우 회사는 주식의 취득의 대가로 현금 외에 유가증권(다른 종류주식은 제외한다)이나 그 밖의 자산을 교부할 수 있다. 다만, 이 경우에는 그 자산의 장부가액이 제462조에 따른 배당가능이익을 초과하여서는 아니 된다.

    ⑤ 제1항과 제3항에서 규정한 주식은 종류주식(상환과 전환에 관한 것은 제외한다)에 한정하여 발행할 수 있다.

    [전문개정 2011. 4. 14.]

    상법 시행령

    제9조(자기주식 취득 방법의 종류 등)

    ① 법 제341조제1항제2호에서 “대통령령으로 정하는 방법”이란 다음 각 호의 어느 하나에 해당하는 방법을 말한다.

    1. 회사가 모든 주주에게 자기주식 취득의 통지 또는 공고를 하여 주식을 취득하는 방법
    2. 「자본시장과 금융투자업에 관한 법률」 제133조부터 제146조까지의 규정에 따른 공개매수의 방법

    ② 자기주식을 취득한 회사는 지체 없이 취득 내용을 적은 자기주식 취득내역서를 본점에 6개월간 갖추어 두어야 한다. 이 경우 주주와 회사채권자는 영업시간 내에 언제든지 자기주식 취득내역서를 열람할 수 있으며, 회사가 정한 비용을 지급하고 그 서류의 등본이나 사본의 교부를 청구할 수 있다.

  • 실리콘밸리를 뒤에서 움직이는 로비스트들

    실리콘밸리를 뒤에서 움직이는 로비스트들

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    Fortune의 Jessica Mathews가 발행하는 뉴스레터 Term Sheet에서 흥미로운 내용을 읽었습니다. 워싱턴 D.C. 만큼은 아니겠지만, 실리콘밸리에도 놀랄 정도로 많은 수의 로비스트들이 활발히 활동하고 있다고요.

    대표적인 예가 젠 카(Jen Kha). 그는 우리가 a16z로 줄여 부르는 안드레센 호로위츠(Andreessen Horowitz)의 IR 헤드를 맡고 있고요. 네이선 어커트(Nathan Urquhart). 그는 뉴욕 헤지펀드인 코아츄(Coatue)의 대표를 맡고 있습니다. 둘 다 등록된 로비스트(registered as lobbyists) 입니다.

    베인 캐피털(Bain Capital) IR 팀에도 세 명의 로비스트가 있고, 아폴로 매니지먼트(Apollo Management)에는 아홉 명의 등록된 로비스트가 있다고요. 제너럴 아틀란틱(General Atlantic), 제너럴 카탈리스트(General Catalyst) 그리고 인사이트 파트너스(Insight Partners) 역시 로비스트를 고용했습니다.

    VC들이 로비스트를 고용하는데는 다 이유가 있었습니다. 2011년부터 캘리포니아주법에 따라 CalPERS(California Public Employees’ Retirement System, 캘리포니아 공무원 연금), CalSTRS(The California State Teachers’ Retirement System, 캘리포니아 교직원 연금) 같은 캘리포니아 연기금(年基金, pension funds)으로부터 자금을 모집하려면 회사에 등록된 로비스트가 있어야 한답니다.

    캘리포니아 연기금은 운용 요건이 더욱 엄격하기 때문에 예전에는 a16z가 별로 관심을 두지 않았다고 하는데 최근에서야 a16z도 캘리포니아 연기금 쪽 자금을 모집하고 싶어했고, a16z 역사상 처음으로 CalPERS로부터 4억 달러를 유치했다고 합니다. 참고로 CalPERS는 미국에서 가장 큰 연기금이라고요.

    미국 로비스트 제도를 깊이 아는 건 아니지만, 로비스트로 활동하려면 등록을 해야하고, 활동 내역을 낱낱이 공개해야 한다고 알고 있습니다. 로비 활동은 인간 사회에서 불가피한 것이니 어차피 할 거라면 숨기지 말고 공개적으로 하라는 취지로 이해됩니다.

    반면, 한국은 로비스트가 공식적으론 없지요. 법률사무에 가깝다고 봐서 변호사만이 합법적으로 관련 업무를 수행할 수 있도록 하고 있습니다. 일부 대형 로펌에서는 입법 컨설팅팀이 있기도 하고요. 기업에도 대관, 대외협력, GR (Government Relations) 같은 업무 영역이 엄연히 존재합니다.

  • AI가 전략 업무를 할 수 있을까

    AI가 전략 업무를 할 수 있을까

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    어제 구글의 제미나이(Gemini)가 공개되고, 또 한 번 피드가 뜨거워졌습니다. 마침 저는 HBR에서 Can GenAI Do Strategy?라는 아티클을 읽었는데요.

    인시아드(INSEAD) 소속 저자들이 인시아드에서 태동한(?) ‘블루 오션’(Blue Ocean) 전략을 기본 프레임으로 한 비즈니스 전략을 생성형 AI로도 만들어보고, MBA 학생들에게 과제로도 내줍니다.

    결과는 어땠을까요?

    저자들이 보기에 결과물의 퀄리티는 비슷한 수준이었대요. 놀라운 점은 외려 AI의 도움으로 만든 결과물이 더 오리지널한 느낌이 나기도 했다는 것. 저자들은 그 이유를 인간에게는 어려운 ‘반직관적인(counterintuitive) 사고가 AI에게는 어렵지 않기 때문인 것 같다고 설명합니다.

    그도 그럴 것이 인간에게는 낯설고 직관에 반하는 조합이라서 꺼려지고 피하려하는 길을 AI는 그냥 가라고 하면 그냥 가버린다는 것입니다. 또는 어떻게든 섞고 섞어서 그럴싸한 결과물로 만들어낸다는 것입니다. 하물며 인간에게는 무의식적인 편향(unconcious bias)과 같은 허들이 있기도 하고요.

    사실 더 놀라운 점은 이 결과물을 내기 위해 걸린 시간 차이였습니다. AI는 단 60분이 걸린 반면, MBA 학생들은 조모임 형태로 프로젝트를 진행하며 약 일주일 가까운 시간을 썼습니다. 효율성 측면에서 AI의 도움을 받는 쪽이 확실히 압도적인 우위에 있는 것처럼 보이죠.

    실험에 참여한 MBA 학생들 – 미래의 전략가들은 이 실험 결과에 동요했다고 합니다. GenAI의 등장으로 이제는 컴퓨터가 단순 반복 작업 뿐만 아니라 아이디어 생성과 같은 창의적인(!) 일까지 할 수 있게 되었다는 놀라움과 기계에 의하여 자신의 일자리가 뺏길 수도 있겠다는 두려움이었겠죠.

    저자들은 스프레드시트와 워드프로세서가 일하는 사람들의 생산성을 향상시켰듯이 똑똑한 기계와 짝을 이룬 똑똑한 인간은 살아남을 거라는 위로를 전합니다. 산업 전반적으로는 모든 회사의 전략팀에 가상의 AI 팀원이 반드시 채용될 것 같다는 전망을 하면서도요.

    요는 이런 것이지요. 인간이 할 수 있는 거의 모든 업무 분야에서 AI가 인간을 따라잡을 수 있을 것 같다. 그리하여, 인간은 대체되기도 하겠지만 AI와 함께 일하게 될 것이다(또 한 번의 생산성 혁명). 그렇기 때문에 AI를 활용할 수 있는 기술을 익혀야 한다(ex. 프롬프트 엔지니어링, 인지적 프롬프팅 등).

  • 노동법 판례 | 워킹맘의 새벽근무 거부, 해고 사유일까

    노동법 판례 | 워킹맘의 새벽근무 거부, 해고 사유일까

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    대법원 2023. 11. 16. 선고 2019두59349 판결 [부당해고구제재심판정취소]

    사실관계

    • 근로자 A와 기업 B가 체결한 근로계약에는 ‘근로자는 일근제로 9시부터 18시까지 근무하고, 수습기간 3개월 중 문제가 있는 경우 기업이 본채용을 거부할 수 있으며, 주휴일과 근로자의 날만을 휴일로 인정하고, 상기 내용에 없는 사항은 현장직 복무규정 등에 따른다’는 내용이 포함되어 있었음.
    • 기업 B의 취업규칙인 현장직 복무규정 제15조는 ‘현장직 일근직 사원의 근로시간은 현장의 특성에 맞추어 정하고, 회사는 부득이한 사정으로 근무시간이 변경되는 경우 이를 사전에 통보하여야 하며, 사원은 정당한 이유 없이 근무시간 변경을 거부하지 못한다’는 내용을 규정하였음.
    • 근로자 A는 만 1세, 6세 자녀를 양육하는 여성 근로자였고, 출산 및 양육을 이유로 초번 근무(교대제 근로자들의 근무전환시간 또는 휴게시간 동안 공백을 방지하기 위하여 매월 일정 횟수로 오전 6시부터 오전 3시까지 근무하는 것)는 면제 받고(대신 영업관리팀장이 초번 근무를 수행하였다), 공휴일에는 다른 팀의 일근제 근로자들과 마찬가지로 연차휴가를 사용하였음.
    • 이후, 근로자 A는 본채용 평가에서 초번 근무를 거부하고 공휴일 및 근로자의 날에 무단 결근을 하였다는 이유로 근태 항목에서 50점 가까이 감점되어, 기업 B로부터 ‘정식채용 부적격 대상이 되어 근로계약을 해지한다’는 통보를 받았음.
    • 중앙노동위원회는 위와 같은 기업 B의 근로자 A에 대한 본채용 거부통보를 부당해고로 인정하는 재심 판정을 하였음.
    • 원심은 근로계약 및 취업규칙에서 휴일로 규정한 날은 근로 의무가 없으나, 초번 근무 및 공휴일 근무의 경우에는 근로자 A가 근무 의무가 있음에도 이를 이행하지 아니한 사실이 인정되므로 기업 B의 위와 같은 본채용 거부통보는 합리적인 이유가 있어 사회통념상 상당하다고 판단하였음.

    대법원의 판단

    • 근로계약과 취업규칙에 따라, 근로자 A는 원칙적으로 초번 근무 지시를 이행할 의무가 있고, 공휴일은 근로계약상 휴일이 아니므로 근로자 A에게 원칙적으로 근무 의무가 인정되며, 기업 B가 근로자 A에게 공휴일 근무가 필요하다고 판단하여 근무를 지시한 것이 부당하다고 볼 수는 없음.
    • 그러나, 부모의 자녀 양육권은 헌법상 중요한 기본권으로서, 남녀고용평등법은 이를 법률로써 구체화하여 근로자의 양육을 배려하기 위한 국가와 사업주의 의무에 관하여 규정하고 있음. 특히, 사업주는 육아기 근로자(만 8세 이하 또는 초등학교 2학년 이하의 자녀를 양육하는 근로자)의 육아를 지원하기 위하여 업무 시간 조정, 연장근로 제한, 근로시간 단축, 탄력적 운영 등 필요한 조치를 하도록 노력하여야 한다고 규정하였음. 따라서 사업주는 그 소속 육아기 근로자의 일∙가정 양립을 지원하기 위한 배려의무를 부담한다고 봄이 타당함.
    • 사업주가 부담하는 배려의무의 구체적인 내용은 근로자가 처한 환경, 사업장의 규모 및 인력 운영의 여건, 사업 운영상의 필요성 등 제반 사정을 종합하여 개별 사건에서 구체적으로 판단하여야 함.
    • 시용기간 중 근로자 해고 또는 시용기간 만료시 본계약의 체결을 거부하는 것은 사용자에게 유보된 해약권의 행사로서, 해당 근로자의 업무능력, 자질, 인품, 성실성 등 업무적격성을 관찰∙판단하려는 시용제도의 취지, 목적에 비추어 볼 때 보통의 해고보다는 넓게 인정되나, 이 경우에도 객관적으로 합리적인 이유가 존재하여 사회통념상 상당하다고 인정되어야 함(대법원 2003다5955, 대법원 2002다62432 등).
    • 근로자 A는 기업 B에서 약 8년 9개월 동안 동일한 업무를 수행하여 온 숙련된 근로자로서 고용승계에 대한 기대를 갖는바, 근로자 A의 입장에서는 본채용 거부통보가 실질적으로 수년간의 고용이 종료되는 것과 마찬가지의 효과를 가지므로, 본채용 거부통보의 합리적 이유와 사회통념상 상당성 판단은 신규 근로자에 대한 본채용 거부보다 다소 엄격하게 판단하여야 함.
    • 기업 B의 여건, 인력 현황 등을 고려해 보면, 기업 B에게 공휴일 근무와 관련해 육아기 근로자인 A에 대하여 일∙가정 양립을 위한 노력을 기울일 것을 기대하는 것이 과도하거나 무리라고 보이지 않음. 수년간 지속하여 온 근무 형태를 갑작스럽게 바꾸어 보육시설이 운영되지 않는 공휴일에 매번 출근할 것을 요구하는 것은 근로자 A의 자녀 양육에 큰 저해가 되는 반면, 기업 B의 경영상 필요성이 크다고 보기는 어려움.

    Takeaways

    • 시용기간 중 근로자 해고 또는 시용기간 만료시 본계약 체결 거부는 보통의 해고보다는 넓게 인정되나, 이 경우에도 객관적으로 합리적인 이유와 사회통념상 상당성을 갖추어야 함.
    • 고용승계에 따라 수습기간이 시작된 근로자의 경우, 해당 근로자의 입장에서 본채용 거부통보는 실질적으로 수년간의 고용이 종료되는 것과 마찬가지의 효과를 가지므로, 본채용 거부통보의 합리적 이유와 사회통념상 상당성 판단은 신규 근로자에 대한 본채용 거부보다 다소 엄격하게 판단하여야 함.
    • 남녀고용평등법에 따라 사업주는 그 소속 육아기 근로자의 일∙가정 양립을 지원하기 위한 배려의무를 부담하고, 이 배려의무의 구체적인 내용은 근로자가 처한 환경, 사업장의 규모 및 인력 운영의 여건, 사업 운영상의 필요성 등 제반 사정을 종합하여 개별 사건에서 구체적으로 판단하여야 함.
  • 운전자를 고용하고 승객은 하차시켜라

    운전자를 고용하고 승객은 하차시켜라

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    이달 초, 프랭크 슬루트만(Frank Slootman) Snowflake CEO가 방한했습니다.

    Data Domain, ServiceNow 그리고 Snowflake까지 한 번도 어렵다는 IPO를 무려 세 번 성공시킨 인물입니다. 놀랍죠. 세 번의 IPO 때마다 항상 CEO였지만, 창업자는 아니었어요. 이 또한 놀라운 점입니다.

    그가 쓴 책을 읽고 있습니다: AMP IT UP. 한국에는 ⟪한계 없음⟫이라는 제목으로 2022년 9월 출간됐습니다.

    Amp It Up by Frank Slootman

    매우 직선적인 책입니다. 에둘러 빙빙 돌아가는 표현이 거의 없습니다. 그 중에서도 인상적이었던 건 자신의 인재 채용 원칙을 소개하는 대목이었습니다: “우리에겐 승객이 아니라 운전자만이 필요하다.”

    저자가 말하는 승객 유형의 사람은 이런 사람입니다:
    – 기업에 도움이 될 실마리를 제공하지 않고,
    – 거의 기여도 하지 않은 채,
    – 기업의 모멘텀에 이끌려 다님.
    – 심지어 그런 상황에조차 무신경하고,
    – 경영진이 선택한 방향에 크게 관심을 두지도 않음.
    – 대체로 유쾌하고 대인관계 무난하고 문제 일으키지 않음.

    승객 유형의 가장 큰 특징은 문제를 해결하고자 나서지는 않는다는 것입니다. 무언가 실수를 저지를 리스크가 있는, 눈에 띄는 포지션을 맡길 회피합니다. 특정 이슈가 불거지면 자신의 입장을 밝히기보다는 대세에 묻어갑니다.

    이런 따끔한 이야기를 들으면 ‘혹시… 난가?’ 하며 찔려하는 독자들이 있겠죠. 저도 그랬고요. 내가 운전자인지 승객인지 어떻게 알아볼 수 있을까? 그런 판단 기준이 있을까?

    얼핏 보기에 승객 유형은 크게 나쁠 것도 좋을 것도 없는 사람들처럼 보이는데, 저자는 승객들이 시간이 갈수록 조직문화와 성과에 위협을 가한다고 합니다. 의도치 않게 기업의 경쟁력을 약화시킨다는 겁니다.

    반면, 운전자 유형은?

    일을 회피하지 않고, 일을 성사시키는 데서 만족감을 얻습니다. 일과 팀에 대한 오너십이 강하고, 스스로에게도 남에게도 높은 기준을 요구합니다. 당연히 운전자들을 찾고 붙잡아두는 것이 리더의 최우선 과제가 됩니다.

    자, 내가 운전자인지 승객인지 어떻게 알아볼 수 있을까요?

    실제로 저자는 한 직원으로부터 이런 질문을 받은 적이 있고, 그때 “내가 직접 파악하기 전에, 자신이 운전자인지 승객인지 스스로 파악하는 편이 나을 것”이라고 답했다고 합니다. 그 답을 들은 직원의 표정이 어땠을지.

    Frank Slootman, CEO of Snowflake

    저자는 단도직입 스스로 운전자라고 확실하게 말할 수 없는 사람은 아마도 승객 유형일 가능성이 크다고 합니다. 아마도 그렇겠죠. 다만, 이렇게 스스로 질문을 던지고 답해보는 경험을 통해 자신의 커리어와 조직에 대한 기여도를 진지하게 고민해보는 기회를 갖는 겁니다.

    리더에게는 더 큰 책임이 요구됩니다. 리더가 나서서 부적합한 직원들을 버스에서 빨리 내리게 해야 한다는 겁니다. 승객을 내리게 하지 않으면 운전자들이 먼저 내려버리고 결국 버스가 멈추겠죠. 모두에게 최악의 결과입니다.

    “조직에 필요한 변화를 일으킬 배짱이 없어 물러서는 리더는 모든 직원이 잠재력을 최대한 발휘하지 못하게 방해하는 것과 다름없다.” 경험에 따르면, 언제나 방아쇠를 너무 늦게 당겼다는 깨달음이 있었다고 합니다.

    어찌저찌 승객을 내리게 하는 것까진 했습니다. 이제 운전자를 찾아야죠. 프랭크 슬루트만은 리더에게 또 한 번 책임을 요구합니다. 무릇 유능한 리더라면, 특히 기업의 주요 임원이라면, 자신이 매니징 하는 주요 직책의 예비 후보 목록을 손에 쥐고 있어야 한다는 겁니다. 솔직히 이 대목에선 ‘와, 이렇게까지 한다고’, 싶었습니다.

    강력한 예비 후보가 가끔 FA로 풀리는 경우가 있죠. 그럴 땐 회사에 공석이 나지 않았어도 일단 모셔와야 하는 겁니다. 그렇지 않으면 우리는 영영 최고의 인재를 모셔올 수가 없게 되는 거죠. 타이밍 이슈 운운. 그렇기에 리더는 항상 예비 후보들의 근황을 체크하고 있어야 합니다.

    “궁극적으로 리더는 자신을 둘러싼 직원들만큼만 훌륭해질 수 있다.”

    프랭크 슬루트만

    어쩌면 대다수 리더는 자신 역시 승객 유형이기 때문에 방아쇠 당기기를 주저하는지도 모르겠습니다. 승객을 내리게 한 다음 그 빈자리를 운전자 유형의 인재로 채용할 자신도 없고요.

    그러니까 이 책은 결국 리더 먼저 잘 좀 하라는 이야기였던 거죠. 승객 유형 리더로 머무르며 자신의 책임을 방기하지 말고, 운전자 유형으로 일하는 리더가 되라는 거죠.

    그나저나 다들 운전대를 잡으려 하면, 그 버스는 어디로 가게 되는 걸까요.

    프랭크 슬루트만, ⟪한계 없음 – 넥스트 구글, 스노우플레이크의 1000배 성장 비결⟫ (2022)

  • 40의 법칙 (The Rule of 40)

    40의 법칙 (The Rule of 40)

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    40의 법칙이란 성장률(growth rate)과 이익률(profit)을 더했을 때 40을 넘으면 건강한(healthy) SaaS 회사라는 것이다. 초기 투자자이자 기업가인 Brad Feld가 말해서 널리 알려졌다고 한다(The Rule of 40% For a Healthy SaaS Company).

    성장률(growth rate) 또는 수익 증가율(the revenue growth rate)은 보통 회사의 MRR(Monthly Recurring Revenue, 월간 반복 수익) 또는 ARR(Annual Recurring Revenue, 연간 반복 수익 = MRR * 12개월)로 나타낸다.

    이익률(profit) 또는 이익 마진(profit margin)의 경우 일반적으로 EBITDA margin을 지표로 사용한다. EBITDA margin은 EBITDA를 revenue로 나눈 값이고, EBITDA(Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization)는 비용 차감 전 영업이익을 의미한다.

    40의 법칙은 초기보다는 후기(late-stage) 스타트업 투자자들에게 유용하다. 초기 스타트업의 경우, 이 숫자가 매우 변동성이 크기 때문에 정확한 평가가 어렵다. 결국 40의 법칙은 기업이 성숙하면서 성장성과 수익성 사이에 지속 가능한 균형을 찾아야 한다는 것을 말한다.

    최근 ICONIQ Capital에서 발간한 The New Era of Efficient Growth – Topline Growth and Operational Efficiency에서는 AI 기술이 SaaS에 접목됨에 따라 40의 법칙을 넘어 60의 법칙을 달성하는 SaaS 비즈니스가 탄생할 것으로 전망하고 있다.

  • 더 베어 (The Bear) 시즌1 (2022)

    더 베어 (The Bear) 시즌1 (2022)

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    요식업 창업의 꿈을 가진 사람은 백종원 골목식당만 볼 게 아니라 이 드라마도 꼭 보셔야 합니다.

    매일 식당 열어야지 손님 받아야지 합심해도 모자랄 판에 직원들은 서로 싸우고 욕하고 소리 지르고 이와중에 전기 나가고 수도관 터지고 스토브 불 붙고 소스통 쏟고 음식 엎고 칼에 썰리고 찔리고…

    더 해볼까요. 식당 하는데 돈 대 준 삼촌이 와서 돈 갚으라지, 밀린 대금과 또 밀린 세금 내야지, 세금 안 내면 압류한다지, 위생 감독 나오면 대응해야지, 가게 밖에서 사람들 싸우지, 가까스로 안정을 찾았나 싶으면 사건 사고가 터집니다.

    끔찍할 정도로 혼란스럽고 시끄럽고 엉망진창인 이 부엌에서 제정신을 유지한다면 그게 더 비정상 같습니다. 셰프들은 극도로 신경질적이고 예민하고 불안합니다. 담배와 진통제와 우울증과 불면증에서 벗어날 수 없습니다.

    그런데도 매일 같이 식당 문을 열고 재료를 손질하고 썰고 자르고 굽고 끓이고 튀기며 정신 없는 하루를 보냅니다. 서로를 비난하고 공격하지만 그러면서 주문을 받고 음식을 내고 또 하루를 버텨냅니다.

    혼돈에 질서를 부여하는 일은 당연히 쉽지 않습니다. 전쟁 같은 하루 장사를 마감하고 바닥과 부엌에 달라붙어 때를 벗기고 청소하는 셰프들의 모습은 오늘이야 어쨌든 또 다시 내일의 전투를 준비한다는 고유한 의식(儀式)으로 보였습니다.

    폭발하거나 쓰러지거나 두 선택지 밖에 없을 것 같은 상황에서 셰프들은 성장하고 식당은 발전합니다. 그러면서 스스로와 서로를 다시 발견합니다. 동지애, 전우애, 우정, 동질감, 유대감, 직업의식, 정… 무엇을 갖다붙여도 좋습니다. 둘러 앉아 함께 패밀리 밀(family meal)을 먹는 이상, 그들은 가족입니다.

    떠나간 가족을 보내주고, 새로운 가족을 찾는 일. 어쩌면 모든 인간이 겪어야 할 과정을 시카고의 한 작은 식당을 배경으로 보여주는 드라마, 더 베어 (The Bear) 입니다.