이윽고 C의 시대가 도래했다

• 계급주의 시대에서 능력주의 시대로 전환. 유능한 엘리트의 시대가 찾아왔다.
• 유능한 엘리트의 시대에는 중간관리자가 많이 필요하지 않다. 그들은 중간관리자의 능력과 일 처리 속도에 만족하지 않기 때문이다.
• 기업은 더는 단계별 업무 보고를 중심으로 하는 전통적인 중간관리자로서의 능력을 필요로 하지 않는다. 유능한 엘리트인 디렉터라면 스스로도 얼마든지 업무를 모니터링할 수 있는 능력을 갖추고 있기 때문이다.
• 새로운 시대에는 일을 총괄하고, 기획하고, 운영하는 소수의 디렉터(director)와 그들이 의사결정하고 지시한 일을 수행하는 오퍼레이터(operator), 단 두 가지 집단만이 남게 될 것이다.
• 앞으로의 직장에는 결정을 내리는 소수의 유능한 엘리트들과 그들의 결정을 수행하는 다수의 오퍼레이터들, 이 두 계층만이 존재할 것이다.
• 종래에는 기업의 경영 방식이 일원수직구조였다면 지금은 다원양등구조로 변화하는 추세다. 기업을 둘러싼 생태계는 이전보다 훨씬 복잡해졌고 기업의 규모도 커졌기 때문이다. 한 사람이 재무, 경영, 인사, 마케팅 등 모든 분야의 의사결정을 하기에는 거의 불가능에 가깝다.
• C는 자기 일을 하는 자리다. 오직 주도적인 사람만이 C의 유전자를 개발해 C레벨이 될 수 있다. 좀 더 정확히 말하면 주도성을 보이지 못한 C레벨은 직함만 그러할 뿐 우리가 일컫는 진정한 C레벨은 아니었다. 주도성 없는 C레벨에게 기업은 권한도, 책임도, 그리고 가치도 부여하지 않는다.
• 임원도 많은 권한과 책임을 갖고 있지만 결국 회사에 종속된 객체다. (…) 반면 C레벨은 회사를 초월한 존재다. 자신의 역량을 100% 활용해 해당 직무와 회사, 심지어는 산업 전체의 판도까지도 바꿀 수 있다. 그렇기에 C레벨은 회사에 종속되지 않는다.

그래서, C의 유전자란 무엇인가

“To get to the next level, you have to prove that you are a trusted advisor capable of steering the overall agenda for a business”

from Ed Addario

• 기업 운영의 최대 리스크는 크게 다섯 가지:
  • 결정 (성장을 저해하는 잘못된 결정과 그로 인한 손실)
  • 자만 (만족 상태에서 오는 정체)
  • 운용 (운용 능력 부재로 인한 실행력 감소)
  • 평판 (악담이 불러오는 생산력 감소)
  • 협상 (빅딜 앞에서의 협상력 부재)
• 이를 역으로 생각하면 기업이 C레벨로 어떤 사람을 원하는지 알 수 있다:
  • 첫째, 스스로 기업에 올바른 길을 제안할 수 있는 사람
  • 둘째, 만족하지 않는 사람
  • 셋째, 성공적 과업 달성을 위해 다른 이들을 운용할 수 있는 사람
  • 넷째, 평판을 관리할 수 있는 사람
  • 다섯째, 협상을 가장 유리한 방향으로 이끌어내는 사람

C레벨은 빠르게 결단하는 존재다

• C레벨이 가져야 할 첫 번째 유전자는 바로 의사결정력 — 즉 오판의 위험성을 초월하는 것이다.
• 의사결정 능력을 키우고 입증하기 위한 T, O, Q
  • T for Training ; C레벨의 생각을 트레이닝해보는 것만으로도 당신은 충분히 성장할 수 있다. 소위 직장 생활을 잘하는 법은 그저 명령하는 사람들의 결정에 순순히 따르기만 하면 되는, 욕심 없는 오퍼레이터식 생존법이다. 그러나 C가 되려면 오퍼레이터의 늪에서 빠져나오기 위해 저항해야 한다. 오퍼레이터들이 하지 말라는 일을 해야 하고, 나서지 말라는 것에 나서야 하며, 순응하라는 말에는 저항해야 한다.
  • O for Opportunity ; 의사결정을 직접 실행할 수 있는 기회를 잡으라. 본인이 참여하는 큰 프로젝트에서 작은 부분을 담당해 결정해보는 것도 좋은 기회다. 일의 경중은 분명히 존재하지만, 그것이 의사결정의 경중을 의미하진 않는다.
  • Q for Quick decision ; 성공한 CEO일수록 옳은 의사결정보다는 결단력 있는 의사결정을 더 많이 했다. 무엇보다도 빠르게 결단한 후 어떤 태도를 보이느냐가 당신의 성장 여부를 결정한다. 승률이 90%가 될 때까지 기다리면 너무 늦다. 승률이 70%일 때 목숨을 걸고 싸워야 한다.

C레벨은 끊임없이 질문하는 존재다

“만족하는 마음을 버리고, 언제나 질문하는 습관을 길러라.”

• C레벨이 가져야 할 두 번째 유전자는 변화를 제어하는 능력이다. 기업에 이익이 되는 변화를 스스로 만들어내는 능력(변화 창조력)과 기업이 겪게 되는 다양한 변화에 가장 최선의 대응을 하는 능력(변화 대응력)이다.
• 불만족한 상태를 유지하기 위해서는 무엇이 필요할까? 질문하는 습관을 항상 가져야 한다. 질문한다는 것은 아직 모르는 것이 남아 있다는 뜻이고, 무언가를 채우지 못했다는 허기가 있는 한 인간은 결코 만족에 이르지 못한다.
• C레벨이 해야 하는 질문은 오퍼레이터가 아닌 디렉터의 것이어야 한다. 즉, C레벨에게 좋은 질문이란 기업의 시선에서 시작한 질문이다. 기업의 시선에서 질문하다 보면 결론적으로 원인이 아니라 방법을 묻게 된다.
• 변화 대응력을 키우는 한 가지 무기가 바로 메타인지다. 인지의 과정에 대해 인지하는 행위다. 자신이 아는 것과 모르는 것을 정확히 구분하고, 자신의 행동이 어떠한 결과를 불러올 수 있는지 자각하는 것이다.
• C레벨의 C가 한 무리를 이끄는 족장을 의미한다는 걸 명심해야 한다. 족장은 결코 흔들려서는 안 되는 사람이다. 족장이 흔들리면 그 부족 전체가 흔들리고, 족장이 흔들리면 부족원 그 누구도 족장을 도와줄 수 없다.

C레벨은 조직을 장악하는 존재다

혼자 모든 일을 하겠다는 것은 혼자 북 치고 장구 치겠다는 것이지요. C레벨은 1인 음악가가 아니라 지휘자입니다. 북 칠 사람과 장구 칠 사람을 나누고 다루는 게 C레벨의 역할이라는 것입니다.

• C레벨이 가져야 할 세 번째 유전자는 팀을 운용하는 능력이다. C레벨은 자신의 팀원을 능동형 오퍼레이터로 만들어야 한다.
• 능동형 오퍼레이터는 지시받은 일의 목적을 이해하고 그 일을 성공시키기 위해 적극적으로 사고한다. C레벨의 빠른 의사결정 능력과 능동형 오퍼레이터들의 적극적인 실행력이 합쳐지면, 결국 그 의사결정은 C레벨이 생각했던 결과를 가져온다.
• C레벨과 팀원의 관계는 무엇이 정답인지 논의하는 관계가 아니라 결정한 것을 정답으로 만들어가는 관계라는 것이다. 통찰과 전략은 C레벨의 몫이고, 전술과 실행은 팀원들의 몫이다.
• C레벨과 팀원 사이에는 강력한 신뢰 관계가 구축되어야 하고, 이를 근간으로 C레벨은 팀원을 능동적인 오퍼레이터로 성장시켜야 한다.
• 팀원을 능동형 오퍼레이터로 만들기 위해서는,
  • 명분을 제공해야 한다. 팀원에게 일의 의미를 명확히 설정해준다는 뜻이다. 일의 의미를 무엇으로 설정하느냐에 따라 일의 몰입도는 엄청나게 달라진다. 우리가 해야 할 과업을 기능이 아닌 가치의 관점으로 해석한다.
  • 모든 책임으로부터 자유롭게 해줘야 한다. 팀원이 맡은 과업을 스스로 실행하고 발전시킬 수 있는 권한은 주되, 모든 책임은 C레벨이 진다는 것을 각인시키는 일이다. 팀원들에게 안정감을 담보해줄 수 있는 존재가 되어야 한다.
  • 보상을 확실하게 제공하여야 한다. 지금 하는 일로 인해 팀원 개개인이 어떤 성장을 이뤄낼 수 있는지를 명확히 알려줘야 한다. 그래야 팀원이 일을 비로소 진짜 자신의 것으로 인식할 수 있다. 팀원이 자신에게 부여된 과업을 성공적으로 완수했다면 그에 합당한 권한과 기회를 추가로 제공해줘야 한다.
• 이왕이면 좋은 재목을 찾아 선별된 팀원을 키우는 편이 당신에게 훨씬 유리하다. 어떠한 사람을 자신의 팀원으로 두어야 할까? 한 가지만 기억하면 된다. 바로 당신 같은 사람이다. 능동적 오퍼레이터는 C레벨로 성장하기 위한 과정 중 하나다.

C레벨은 평판을 도구로 사용하는 존재다

• C레벨은 공개 채용을 통해 뽑지 않는다. 서류가 아닌 사람의 평가에 의해 선별된다. 맡겨진 역할을 훌륭히 수행했던 이력이 있어야 하고, 지금도 여전히 업무에 대한 역량이 높아야 하고, 마지막으로 인성과 태도에 리스크가 없는 사람이어야 한다.
• 당신이 얻어야 할 평판은 기업이 리스크라 판단하지 않으며 타인이 당신을 추천할 때 자신의 신용에 누가 되지 않을 것이라 판단할 정도, 그렇지만 당신을 얕보지는 못할 정도의 선함의 수준이다. 적절한 선함이다.
• 적절한 선함을 갖추려면 주도성을 갖고 선하게 행동하면 된다. 스스로의 기준과 규칙을 갖고 그에 따라 선하게 행동하는 것이다. 스스로 확신을 갖고 행동할 때 나오는 선함이 진짜 선함이다.
• 높은 성과를 내는 기버(Giver)는 주로 기버에게만 호의를 베풀었다. 전략적인 선함을 실천했다. 호혜적 이타주의에 가장 부합하는 예다. 상대가 테이커라면 굳이 그 사람에게 시간과 정성을 쏟아가며 도움을 줄 필요가 없다. 원만히 거절하는 법을 배워서 최대한 멀리하는 것이 당신의 소중한 시간을 아끼고, 평판도 지키는 길이다.
• 상대가 기버 성향이라면 당신은 그 사람을 잡아야 한다. 기버에게는 미래를 위해 투자한다는 마음으로 먼저 많은 것을 베풀어야 한다. 기버에게 무언가를 해주는 행위는 네트워크라는 아주 귀한 자산을 선물해준다.
• 좋은 평판을 받고 싶다면 반드시 기억하라. 당신의 선한 행동은 반드시 희소성을 가져야 한다.

C레벨은 거의 모든 것을 협상하는 존재다

• 실제로 C레벨이 가장 많이 하는 것이 무엇인가를 묻는다면 답은 협상이다. C레벨이 진행하는 모든 의사결정에는 대외적인 협상 과정이 필요하다.
• 기업의 입장에서 협상력이 부족하다는 것은 엄청난 리스크다.
• 협상은 상대가 원하는 것과 내가 원하는 것을 서로 교환하는 행위다. 그러려면 일단 내가 원하는 것이 무엇인지 알아야 상대에게 요구할 수 있다. 자신이 무엇을 원하는지 명확하게 규정하는 것이 협상의 기본이자 가장 중요한 요소이다.
• 협상의 주요 원리는,
  • 첫째, 상대의 요구와 욕구를 분리시켜 분석하는 것. 상대의 숨은 욕구가 무엇인지부터 파악해야 한다.
  • 둘째, 협상이 원하는 대로 이루어지지 않았을 경우에 선택할 수 있는 차선책(일명 BATNA)이 있어야 한다.
  • 셋째, 시간과의 싸움. 마지막 10%의 시간대에 90%의 협상이 이루어진다.
  • 넷째, 협상의 성패를 결정하는 것은 협상 대상자와의 신뢰 형성이다.
  • 다섯째, 역할 전환을 통해 상대의 표준을 알아내야 한다.

진정한 C레벨은 어떤 사람인가

• C의 유전자를 갖기 위해 가장 중요한 것은 진심과 믿음이다. 어떤 일을 하든 진심으로 임하지 않고, 자신을 비롯해 함께하는 누군가를 믿지 못한다면 형식상으로는 C레벨이 된다고 해도 진정한 C레벨, 즉 부족을 이끄는 부족장은 결코 될 수 없다.