세일즈 성장 무한대의 공식 (1)

내가 생각하는 좋은 책의 기준은 아래와 같다:

  1. 아예 모르던 분야 또는 주제에 관하여 이해의 단초를 제공하고 흥미를 유발한다.
    또는, 어렴풋이 알던 분야 또는 주제에 대하여 또렷하게 인식하고 이해하는데 도움을 준다.
    또는, 지금 바로 현실에 적용해보고 싶은 개선 아이디어를 준다.
  2. 그리고, 그것을 무척 간명하게 효과적인 방식으로 전달한다.

최근 읽은 ⟪세일즈 성장 무한대의 공식⟫(The Sales Acceleration Formula)은 ‘대강 이렇지 않을까’ 하고 감만 갖고 있던, 기술 활용 세일즈에 관한 내용을 매우 간명한 방식으로 서술하고 있었다. 다행이다. 세일즈를 다루는 책인데 내용 전달이 효과적이지 않았다면, 그 내용의 진실성까지 의심할 뻔 했다.

Mark Roberge, The Sales Acceleration Formula (2015)

이 책은 크게 다섯 가지 주제를 다루고 있다.

  1. 세일즈 채용 (Hiring)
  2. 세일즈 교육 (Training) ← 이번 포스트 내용은 여기까지!
  3. 세일즈 코칭 (Management)
  4. 수요 창출 (Demand Generation)
  5. 기술과 실험을 활용한 세일즈 팀 확장 (Technology)

저자인 마크 로버지(Mark Roberge)는 엔지니어 출신으로 허브스팟(HubSpot, NYSE: HUBS) 초기, 3인 스타트업이던 시절에 합류하여 7년 만에 1억 달러 매출을 일으키는데 기여한 세일즈 조직을 만들어낸 사람이다.

그는 전통적인 방식의 세일즈 업무를 측정할 수 있고, 반복 개선할 수 있는 공식(포뮬라, Formula)으로 만들어 확장성(Scalable) 있고 예측 가능한(Predictable) 형태로 만들고자 한다.

탁월한 채용이 세일즈 성공의 가장 큰 동력

가장 중요한 내용이 가장 먼저 나온다. 바로 채용이다. 비단 세일즈 뿐만 아니라 모든 업무 영역에서 인재 채용은 최우선 순위이다. 이상적인 세일즈맨의 유형(Ideal Sales Characteristics)은 회사마다 제품마다 다를 수 있다. 그럼에도 채용 공식을 구축하는 프로세스는 같다.

  1. 1단계: 이상적인 세일즈 특징에 관한 이론을 설정한다 (Theory)
  2. 2단계: 각 특징의 평가 전략을 정의한다 (Evaluation Strategy)
  3. 3단계: 이상적인 세일즈 특징에 대한 지원자의 점수를 평가한다 (Score)
  4. 4단계: 세일즈 인재 채용 공식을 만들면서 모델을 배우고 수정한다 (Learn and Iterate)

이 1~4단계는 일종의 가설 검증 프로세스이다. 뛰어난 세일즈맨에 관한 가설을 정의하고(면접 점수카드Interview Scorecard), 이를 어떻게 검증할 수 있을지 그 전략을 수립하고(인터뷰 질문 및 방식), 이에 따라 세일즈 지원자를 평가하는 방식으로 검증하고, 이 과정에서 배운 걸 다음 채용 가설에 반영한다.

이 4단계에서 저자가 사용한 방법을 정리해보면,

  • 최고 성과자들의 공통적인 특징을 파악하고, 중요성의 비중을 늘렸다.
  • 중요하지 않은 것처럼 보이는 특징, 성공 예측과 관련 없는 특징들은 중요성을 낮추거나 없앴다.
  • 기존의 면접 점수카드에서 놓치고 있는 것은 무엇인지 생각해보고 새로운 항목으로 추가했다.
  • 저성과자들에 대해서도 똑같은 과정을 반복했다.
  • 이 분석을 6~12개월마다 실시했다.

그렇게 찾아낸, 허브스팟에 잘 맞는 이상적인 세일즈맨의 특성은 아래 5가지. 당연히 면접 점수카드에서 가중치도 가장 크다. 책에서는 각 특성을 평가하기 위한 단계별 평가 전략도 소개하고 있다.

  • 코칭 수용 역량 (coachability) – 코칭을 흡수하고 적용하는 능력
  • 호기심(curiosity) – 효율적인 질문과 경청을 통해 잠재고객의 상황을 이해하는 능력
  • 성공 경력(prior success) – 최고의 성과나 뛰어난 성취를 이룬 경력
  • 지성(intelligence) – 복잡한 개념을 빨리 배우고 이해하기 쉽게 전달하는 능력
  • 노동윤리(work ethic) – 일상에서 열정적으로 회사 임무를 실행하는 것

이제 유능한 후보자를 찾는 일이 남았다. 알다시피 유능한 인재는 직장을 구할 필요가 없다! 채용을 하는 쪽에서 엄청난 시간과 노력을 들여서 훌륭한 지원자를 찾아야 한다. 저자는 추천을 받거나 아는 사람을 통해 소개를 받는 방식이 효과적이라고 설명한다.

스타트업이라면, 첫 번째 세일즈 인재를 채용함에 있어서 기업가적 본능을 가진 사람을 찾으라고 조언한다. 그들이 회사를 올바른 ‘제품과 시장 궁합’(Product Market Fit, PMF)을 찾도록 가속할 가능성이 가장 높기 때문이다. 이 장점을 갖춘 사람은 고객들과의 대화에서 얻은 정보를 바탕으로 CEO와 제품 팀이 패턴과 중심축을 찾을 수 있도록 도와준다.

예측가능한 세일즈 교육 프로그램

여기서 가장 먼저 나오는 이야기는 세일즈 잘 하는 사람 따라 다니며 보고 배우게 하는 식의 트레이닝(일명 ‘동행 체험’ 교육ride-along)은 하지 말라는 것이다. 이유는 두 가지다.

  1. 첫째, 사람들은 저마다 가진 슈퍼파워가 다르다. 고성과자들은 저마다 다른 이유에서 유능하다. 신규 성과자가 단 한 명의 최고 성과자로부터만 배우도록 한다면 자신의 강점을 발휘하기 어렵고, 성장이 제한될 수도 있다.
  2. 둘째, 이 ‘동행 체험’ 교육 전략은 확장(scalable)이나 예측(predictable)이 쉽지 않다. 현대에는 성공 측정이 가능한 세일즈 교육 프로그램, 과학적으로 반복 실행될 수 있는 세일즈 교육 공식이 필요하다.

예측가능한 세일즈 교육 프로그램을 설계하려면 회사에 맞는 세일즈 방법론(Sales Methodology)을 정의해야 한다. 이 세일즈 방법론의 3요소는 아래와 같다.

  • 구매결정 과정 (The Buyer Journey)
  • 세일즈 프로세스 (Sales Process)
  • 자격 부여 매트릭스 (Qualifying Matrix)

고객의 구매결정 과정을 정의하는 것으로 시작하고, 세일즈 프로세스는 고객의 구매결정 과정과 일치하게 짠다. 세일즈 프로세스의 중중심심에 구매자의 니즈를 놓는 것이다. 이렇게 하면 고객은 세일즈맨을 유익한 도움을 주는 사람으로 인식하게 된다.

참고로, 정보화 등으로 구매자의 힘이 세진 현대의 세일즈 환경에서는 적극적이고 강압적인 세일즈맨보다 도움을 주는 지적인 세일즈맨의 성공 가능성이 더 높다고 한다. 소비자 입장에서도 수긍이 가는 통찰이다.

세일즈 프로세스의 각 단계들은 점검할 수 있어야 한다. 그래야 현재 단계에서 기회가 있는지를 확인할 수 있다.

자격 부여 매트릭스란 우리 회사가 잠재 고객을 도울 수 있는지와 고객이 우리의 도움을 원하는지를 알 수 있는 정보를 정의하는 것이다. 보편적으로 널리 사용되는 BANT는 잠재고객의 Budget(예산), Authority(권한), Needs(니즈), Timing(타이밍)을 뜻한다.

세일즈 방법론이 정의되면 그에 맞게 교육 커리큘럼을 짠다. 고객의 구매결정 과정의 각 단계마다 떠올리는 질문 사례를 파고들고, 신규 입사자가 고객의 머릿속에 들어갈 수 있도록 도와줘야 한다.

이 세일즈 교육 공식에 예측 가능성을 더하기 위해 허브스팟은 시험(exam)과 인증(certification)을 추가했다. 시험은 제품 관련 지식 같은 사실 정보에 집중되었다. 인증은 세일즈 프로세스의 특정 단계를 실행하는 능력 등 질적인 기술을 테스트하는데 사용되었다.

여기까지 갖춰지면 측정반복 실행이 가능한 기준선의 토대가 마련된다.

  • 신규 입사자가 입사 6개월이 되었을 때, 세일즈 교육 프로그램 중 가장 가치 있는 순서로 평가를 해달라고 한다(6개월 피드백).
  • 교육 성적과 세일즈 성과의 연관성을 분석해본다. 시험에서 좋은 성적을 받는 것이 정말로 성공 지표가 되는지를 확인한다.

잘 훈련된 세일즈맨은 어떤 사람일까. 저자는 잠재 고객의 직업을 직접 체험해 본 세일즈맨이라 말한다. 바꿔 말하면, 최고의 세일즈 교육은 잘 훈련된 잠재고객의 직업을 직접 체험해보는 것이다.

오늘날의 세일즈 형태에서 세일즈맨은 고객의 입장을 이해해야만 한다. 고객이 하루 종일 무엇을 하는지? 고객이 하는 일 중 쉬운 부분은 무엇인지? 어려운 부분은 무엇인지? 무슨 일로 스트레스를 받는지? 해당 직업을 가진 사람들은 무엇을 좋아하는지? 상사는 그들에게 무엇을 원하는지? 성공을 어떻게 측정하는지?

초창기 허브스팟의 주 고객층은 마케터들이었기에 세일즈 교육 목표는 마케터의 입장을 이해시키는 것이었다고 한다. 몇 주의 교육 과정 동안 신입사원들은 웹 사이트를 만들어 글을 올리면서 소셜미디어 활동에 주력했다. 덕분에 본격적으로 근무를 시작한 후 처음으로 가망고객을 발굴하기 위한 전화를 할 때, 그들이 상대 마케터들보다 인바운드 마케팅, 블로깅, 그리고 소셜미디어에 대해 더 잘 아는 경우가 많았고, 따라서 마케터들을 진심으로 이해하고 조언해주고 도와줄 수 있었다고 한다.

현대 세일즈에서 판매자-구매자는 의사-환자의 관계다.

소셜미디어 활용 부분은 꼭 마케터들을 위한 소프트웨어인 허브스팟 세일즈 팀원에게만 해당하는 이야기가 아니다. 소셜미디어는 모든 세일즈맨이 구매자에게 신뢰받을 수 있는 조언자로 인식될 수 있는 기회이다. 세일즈맨은 평소 가망고객 발굴에 사용하는 시간의 일부를 소셜미디어 활동에 써야 한다. 그러면 더 큰 보상이 따른다.

세일즈 관리, 코칭에 대한 내용 정리는 다음 포스트에서 이어집니다

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