1/ 다윗이면 다윗답게 다르게 싸워야 한다. 골리앗처럼 싸우다가는 체급과 파워에서 짓눌린다. 애플(Apple)은 언제나 스스로를 다윗으로, 언더독으로 포지셔닝 한다.
2/ A급에 B급을 섞고, B급이면 A급을 섞는다. 싸이는 B급 문화의 노래와 춤을 췄지만, 의상은 A급 수트였다.
3/ 섞고 또 섞되 본질을 잃어서는 안 된다. 대한제분 곰표의 콜라보는 활발했지만, 브랜드의 본질을 지켰다. 티파니는 새로움을 섞기 위해 “엄마의 브랜드가 아니다”라는 광고를 했지만, 실패했다. 오래된 브랜드가 생명력을 유지하려면 본질은 지키되, 껍질은 바꿔나가야 한다.
4/ 사람이라면 모범생과 날라리의 특성을 균형 있게 겸비하는 것이 중요하다. 자신이 너무 모범생과라고 생각되면 자신 안에 숨겨져 있는 또 다른 재능을 갈고닦아 날라리가 되어보시라. 잘 입고 잘 노는 것도 능력이라는 생각으로 주변의 멋쟁이들을 따라 해보시라.
5/ 모방 없는 창조 없다. 모방과 창조는 늘 섞인다. 창조를 훔치되 출처를 모르게 하는 것이라 설명한 작가도 있지 않았는가. 쿠엔틴 타란티노는 비디오 가게에서 일하면서 수천 편의 영화를 봤다. 카니예 웨스트는 1990년대 힙합 비트를 자기가 다시 만들어보면서 비트 만드는 방법을 독학했다.
6/ 디자인과 세일즈를 섞는다. 디자이너는 곧 세일즈맨이다. 배달의민족을 만든 우아한형제들의 김봉진 대표도 디자이너 출신이다. 세일즈와 디자인은 동의어다. 세일즈를 잘한다는 건 디자인을 잘한다는 뜻이다. 그 반대의 경우도 마찬가지다.
7/ 인스타그램 인플루언서이고 이를 기반으로 패션 브랜드를 런칭한 에밀리 오버그(Emily Oberg)의 인스타그램 활용법: 1990년대 이미지를 패션 브랜드 계정에 올리고, 자신의 브랜드를 다른 럭셔리 브랜드와 믹스매치한 사진은 개인 계정에 올리고, 라이프스타일에 관한 내용은 웰니스 브랜드 계정에 올린다.
8/ 제약이 있어서 더 창조적이었던 사례가 있다. 2008년에 개봉한 아일랜드 영화 ⟨원스⟩. 한화로 2억 원이 되지 않는 제작비에 촬영 기간은 단 17일. 이 제약 조건 하에서 ‘음악’ 영화를 만드는 데 집중했다. NPR의 타이니 데스크 콘서트(Tiny Desk Concerts) 기획도 이 제약 하에서 빛을 발한 경우에 해당한다.
나는 무병장수를 원하지는 않는다. 다만, 살아 있는 동안은 가능한 활력 넘치게 살고 싶다. 담배를 전혀 하지 않고, 일주일에 한 번 정도 마시던 술을 완전히 끊은 것도 이 때문이다. 술 마신 다음 날, 알코올에 젖은 뇌가 정신을 차리기까지 적지 않은 시간을 낭비하는 게 아깝게 느껴졌다.
그래서 ⟪당신도 느리게 나이 들 수 있습니다⟫를 읽었다. 인간의 노화는 막을 수 없지만, 현대인의 생활 습관이 오히려 노화를 가속하고 있고(‘가속노화’), 여기서 벗어나서 노화를 지연시키려면 우리 스스로 내재역량을 길러야 한다는 내용의 책이다.
불편을 최소화하고 행복을 최대화하려는 노력 자체가 노화를 가속화하고 있다.
⟪당신도 느리게 나이 들 수 있습니다⟫, 8쪽
변화를 시작하기에 앞서, 복잡-적응 시스템인 인간의 몸을 이해해야 한다.
저자: 정희원
인간의 몸 – 생체(生體)라는 복잡적응계
초가공식품은 당부하(糖負荷, glycemic load)가 높아서 보상회로에서 도파민(dopamine)과 엔도르핀(endorphin)을 잘 분비시킨다. 높은 당부하는 당처리 체계의 성능을 떨어뜨리고, 인슐린저항성(insulin resistance)으로 인하여 혈당은 더 높아진다. 혈당이 높아지면 췌장을 쥐어짜 인슐린(insulin)이 쏟아져나온다. 잠도 쏟아진다. 졸다 깨면 갑자기 당이 당긴다. 인슐린이 급히 혈당을 떨어뜨린 탓이다. 갑자기 떨어진 혈당은 스트레스호르몬인 노르에피네프린(norepinephrine)과 코르티솔(cortisol)을 분비시킨다. 지방세포는 나쁜 호르몬을 만들며 염증물질을 쏟아낸다. 스트레스호르몬과 염증물질은 혈관을 손상시켜 혈압을 올리고, 근육단백질을 녹이고, 뇌의 인지기능을 떨어뜨린다.
중뇌변연계 경로(mesolimbic pathway)로 도파민이 전달된다. 이 경로를 통해 동기→행동 여부를 전두엽의 대뇌피질이 결정한다. 이 과정을 거쳐 행동에 만족감을 느끼면 도파민과 엔도르핀 분비 신호가 작동한다. 그리고 이 만족감을 경험하지 못하면 노르에피네프린과 코르티솔이 분비된다. 전두엽에는 자제력이 있지만, 강화(reinforcement)로 인해 중독의 고리가 형성되면 자제력이 약해진다. 이 상태에서 자극원을 갈망하는 신호(cue)를 경험하면 중뇌변연계 경로는 바로 도파민을 피워낸다.
체내 도파민 신호는 자극에 적응한다. 적응 현상이 진행되면 같은 효과를 얻기 위해 점점 더 많은 자극이 필요하다(의존). 뇌의 보상체계가 가진 또 하나의 특징은, 더 강한 자극원에 노출되면 더 약한 자극원에 대한 보상의 정도가 급감한다는 것이다. 몸과 마음의 상태를 느끼는 센서가 무뎌져서 잘못된 긴장이 깃들면, 이 긴장은 다시 불필요한 스트레스 요인이 되어서 우울, 불안, 수면장애, 통증, 식욕조절장애, 만성염증과 대사질환을 초래하기도 한다. 다시 말해 고통의 총량을 늘리는 방향으로 작용한다.
‘도파민 리모델링’이 필요하다. 삶에서 어떤 자극원이 지금 도파민을 분비시키는지 알고, 해롭고 강력한 것들부터 덜어낸다. 하지 말아야지 억누르는 것보다 멈추고 생각하는 것이 훨씬 효과가 좋다. 오랜 시간이 걸리지 않는다. 2~3주면 일상에 변화가 꽤 생기며, 2~3개월이면 인지와 정서, 체형에 이르기까지 광범위한 변화가 생긴다.
어떠한 활동도 하지 않고 쉴 때 활성화되는 뇌의 영역을 디폴트모드네트워크(default mode network)라고 한다. 현대인의 뇌에서는 이 디폴트모드네트워크가 과도하게 활성화되어 있다. 이 때문에 정작 집중해야 하는 일에는 몰입하기가 쉽지 않다. 외부 자극에는 신경이 곤두서 있으며 반대로 집중력은 떨어져 있는 취약한 상태에서, 빠르게 도파민을 분비시키는 여러 가지 자극들이 사방에서 끊임없이 유혹하면 마음방황과 피로, 집중력의 저하가 반복되는 악순환에 빠지기 쉽다.
신체기능이 자신의 몸에 중요한 요소라고 자각하는 것이 시작이다. 신체기능이 좋으면 삶의 큰 스트레스도 견뎌낼 역량이 생긴다. 그 다음에는 습관회로를 만들어야 한다. 운동을 아주 높은 우선순위로 두고 지속 가능한 습관으로 만드는 방법을 설계해야 한다.
생체라는 복잡적응계(complex adaptive system)에서는 항상성(homeostasis)을 노력하기 위해 필요한 노력의 정도인 안전마진(safety margin)을 ‘내재역량’으로 설명할 수 있다. 정신의학 분야에서 회복탄련성(resilience)이라 부르는 것과 비슷한 개념이다. 이 내재역량은 여러 영역(도메인, domain)이 상호작용해서 거대한 복잡적응계로 형성된 생명체의 알로스타틱부하(allostatic load)를 가늠하는 방법이다. 이 내재역량을 구성하는 네 가지 축 – 이동성(Mobility), 마음건강(Meditation), 건강과 질병(Medical issues), 나에게 중요한 것(What Matters) – 을 일컬어 4M이라 부른다.
이동성 내재역량 강화를 위한 구성
이동성 – 움직이면 살고, 멈추면 죽는다
이동성은 죽고 사는 것까지 결정지을 정도로, 관리 가능한 내재역량 전체에서 가장 파급력 있는 도메인이다.
불편한 것, 몸을 움직이는 것이 손해라고 생각하는 탓에 움직이지 않으려는 경향성과 습관이 고착되면, 근골격계 건강, 대사 건강을 포함한 이동성 도메인이 가속노화하면서 남은 세월 동안 더 많은 신체적, 정신적 고통을 겪게 된다.
운동과 이동을 굳이 분리하지 말자. 걸을 때는 스마트폰을 사용하지 않는 것이 좋다. 정신적으로도 걷기가 제공하는 상쾌함을 스마트폰으로 분비된 인위적 도파민이 압도하게 되기 때문이다.
환자들에게 운동을 더 하라고 이야기하는 의사들도 정작 운동이 무엇인지 잘 모르며 제대로 된 운동을 하지 못하는 경우가 많다.
이동성 도메인의 내재역량을 높이기 위한 운동도 각각의 세부 도메인 – 유산소 운동능력, 근력과 순발력, 유연성, 균형과 협응 – 의 조합이 균형 있게 이루어져야 한다. 당연하게도 네 가지 세부 도메인 중 가장 취약한 요소가 다른 세부 도메인들의 성능을 끌어내린다. 습관의 관성이 더해지면 취약한 세부 도메인을 더 취약하게 만든다.
근력운동 습관을 형성하는 초기에는 대부분이 쉬고 있던 신경 근접합부를 활성화해서 근육을 효율적으로 바로잡기 때문에, 매일 근력운동을 하는 것이 좋다.
노년기가 되면 한 사람이 평소 걷는 속도는 그 시점에서의 기대 여명을 얼추 반영한다. 노년 인구집단을 대상으로 하는 연구에서는, 평소 보행속도를 초속 1미터로 유지하면 10년 내에 사망할 가능성이 거의 없는 것으로 나타났다.
나머지 세 가지 영역 – 마음건강(Meditation), 건강과 질병(Medical issues), 나에게 중요한 것(What Matters) – 에 관한 설명은 직접 책으로 확인하시기 바랍니다.
읽기 전에는 ‘부모님 댁에 한 권 놔드리면’ 좋을 책이라 생각했는데, 읽고 나서는 여전히 자신이 20대라고 착각하며 아직은 괜찮다며 자신의 건강을 과신하는 30~40대를 위한 책이라는 생각이 듭니다.
최근 읽은 ⟪세일즈 성장 무한대의 공식⟫(The Sales Acceleration Formula)은 ‘대강 이렇지 않을까’ 하고 감만 갖고 있던, 기술 활용 세일즈에 관한 내용을 매우 간명한 방식으로 전달한다.
다행이다. 세일즈를 다루는 책인데 내용 전달이 효과적이지 않았다면, 그 내용의 진실성까지 의심할 뻔 했다.
내가 생각하는 좋은 책의 기준은 아래와 같은데, 이 책은 이 기준들을 모두 충족시키고 있었다.
아예 모르던 분야 또는 주제에 관하여 이해의 단초를 제공하고 흥미를 유발한다.
또는, 어렴풋이 알던 분야 또는 주제에 대하여 또렷하게 인식하고 이해하는데 도움을 준다.
또는, 지금 바로 현실에 적용해보고 싶은 개선 아이디어를 준다.
그리고, 그것을 무척 간명하게 효과적인 방식으로 전달한다.
Mark Roberge, The Sales Acceleration Formula (2015)
이 책은 크게 다섯 가지 주제를 다루고 있다.
세일즈 채용 (Hiring)
세일즈 교육 (Training) ← 이번 포스트 내용은 여기까지
세일즈 코칭 (Management)
수요 창출 (Demand Generation)
기술과 실험을 활용한 세일즈 팀 확장 (Technology)
저자인 마크 로버지(Mark Roberge)는 엔지니어 출신으로 허브스팟(HubSpot, NYSE: HUBS) 초기, 3인 스타트업이던 시절에 합류하여 7년 만에 1억 달러 매출을 일으키는데 기여한 세일즈 조직을 만들어낸 사람이다.
그는 전통적인 방식의 세일즈 업무를 측정할 수 있고, 반복 개선할 수 있는 공식(Formula)으로 만들어 확장성(Scalable) 있고 예측 가능한(Predictable) 형태로 만들고자 한다.
탁월한 채용
중요한 내용이 먼저 나온다. 바로 채용이다. 비단 세일즈 뿐만 아니라 모든 업무 영역에서 인재 채용은 최우선 순위이다. 이상적인 세일즈맨의 유형(Ideal Sales Characteristics)은 회사마다 제품마다 다를 수 있다. 그럼에도 채용 공식을 구축하는 프로세스는 같다.
1단계: 이상적인 세일즈 특징에 관한 이론을 설정한다 (Theory)
2단계: 각 특징의 평가 전략을 정의한다 (Evaluation Strategy)
3단계: 이상적인 세일즈 특징에 대한 지원자의 점수를 평가한다 (Score)
4단계: 세일즈 인재 채용 공식을 만들면서 모델을 배우고 수정한다 (Learn and Iterate)
이 1~4단계는 일종의 가설 검증 프로세스이다. 뛰어난 세일즈맨에 관한 가설을 정의하고(면접 점수카드Interview Scorecard), 이를 어떻게 검증할 수 있을지 그 전략을 수립하고(인터뷰 질문 및 방식), 이에 따라 세일즈 지원자를 평가하는 방식으로 검증하고, 이 과정에서 배운 걸 다음 채용 가설에 반영한다.
이 4단계에서 저자가 사용한 방법을 정리해보면,
최고 성과자들의 공통적인 특징을 파악하고, 중요성의 비중을 늘렸다.
중요하지 않은 것처럼 보이는 특징, 성공 예측과 관련 없는 특징들은 중요성을 낮추거나 없앴다.
기존의 면접 점수카드에서 놓치고 있는 것은 무엇인지 생각해보고 새로운 항목으로 추가했다.
저성과자들에 대해서도 똑같은 과정을 반복했다.
이 분석을 6~12개월마다 실시했다.
그렇게 찾아낸, 허브스팟에 잘 맞는 이상적인 세일즈맨의 특성은 아래 5가지. 당연히 면접 점수카드에서 가중치도 가장 크다. 책에서는 각 특성을 평가하기 위한 단계별 평가 전략도 소개하고 있다.
코칭 수용 역량 (coachability) – 코칭을 흡수하고 적용하는 능력
호기심(curiosity) – 효율적인 질문과 경청을 통해 잠재고객의 상황을 이해하는 능력
성공 경력(prior success) – 최고의 성과나 뛰어난 성취를 이룬 경력
지성(intelligence) – 복잡한 개념을 빨리 배우고 이해하기 쉽게 전달하는 능력
노동윤리(work ethic) – 일상에서 열정적으로 회사 임무를 실행하는 것
이제 유능한 후보자를 찾는 일이 남았다. 알다시피 유능한 인재는 직장을 구할 필요가 없다! 채용을 하는 쪽에서 엄청난 시간과 노력을 들여서 훌륭한 지원자를 찾아야 한다. 저자는 추천을 받거나 아는 사람을 통해 소개를 받는 방식이 효과적이라고 설명한다.
스타트업이라면, 첫 번째 세일즈 인재를 채용함에 있어서 기업가적 본능을 가진 사람을 찾으라고 조언한다. 그들이 회사를 올바른 ‘제품과 시장 궁합’(Product Market Fit, PMF)을 찾도록 가속할 가능성이 가장 높기 때문이다. 이 장점을 갖춘 사람은 고객들과의 대화에서 얻은 정보를 바탕으로 CEO와 제품 팀이 패턴과 중심축을 찾을 수 있도록 도와준다.
예측가능한 교육 프로그램
여기서 가장 먼저 나오는 이야기는 세일즈 잘 하는 사람 따라 다니며 보고 배우게 하는 식의 트레이닝(일명 ‘동행 체험’ 교육ride-along)은 하지 말라는 것이다.
이유는 두 가지다.
첫째, 사람들은 저마다 가진 슈퍼파워가 다르다. 고성과자들은 저마다 다른 이유에서 유능하다. 신규 성과자가 단 한 명의 최고 성과자로부터만 배우도록 한다면 자신의 강점을 발휘하기 어렵고, 성장이 제한될 수도 있다.
둘째, 이 ‘동행 체험’ 교육 전략은 확장(scalable)이나 예측(predictable)이 쉽지 않다. 현대에는 성공 측정이 가능한 세일즈 교육 프로그램, 과학적으로 반복 실행될 수 있는 세일즈 교육 공식이 필요하다.
예측가능한 세일즈 교육 프로그램을 설계하려면 회사에 맞는 세일즈 방법론(Sales Methodology)을 정의해야 한다. 이 세일즈 방법론의 3요소는 아래와 같다.
구매결정 과정 (The Buyer Journey)
세일즈 프로세스 (Sales Process)
자격 부여 매트릭스 (Qualifying Matrix)
고객의 구매결정 과정을 정의하는 것으로 시작하고, 세일즈 프로세스는 고객의 구매결정 과정과 일치하게 짠다. 세일즈 프로세스의 중중심심에 구매자의 니즈를 놓는 것이다. 이렇게 하면 고객은 세일즈맨을 유익한 도움을 주는 사람으로 인식하게 된다.
참고로, 정보화 등으로 구매자의 힘이 세진 현대의 세일즈 환경에서는 적극적이고 강압적인 세일즈맨보다 도움을 주는 지적인 세일즈맨의 성공 가능성이 더 높다고 한다. 소비자 입장에서도 수긍이 가는 통찰이다.
세일즈 프로세스의 각 단계들은 점검할 수 있어야 한다. 그래야 현재 단계에서 기회가 있는지를 확인할 수 있다.
자격 부여 매트릭스란 우리 회사가 잠재 고객을 도울 수 있는지와 고객이 우리의 도움을 원하는지를 알 수 있는 정보를 정의하는 것이다. 보편적으로 널리 사용되는 BANT는 잠재고객의 Budget(예산), Authority(권한), Needs(니즈), Timing(타이밍)을 뜻한다.
세일즈 방법론이 정의되면 그에 맞게 교육 커리큘럼을 짠다. 고객의 구매결정 과정의 각 단계마다 떠올리는 질문 사례를 파고들고, 신규 입사자가 고객의 머릿속에 들어갈 수 있도록 도와줘야 한다.
이 세일즈 교육 공식에 예측 가능성을 더하기 위해 허브스팟은 시험(exam)과 인증(certification)을 추가했다. 시험은 제품 관련 지식 같은 사실 정보에 집중되었다. 인증은 세일즈 프로세스의 특정 단계를 실행하는 능력 등 질적인 기술을 테스트하는데 사용되었다.
여기까지 갖춰지면 측정과 반복 실행이 가능한 기준선의 토대가 마련된다.
신규 입사자가 입사 6개월이 되었을 때, 세일즈 교육 프로그램 중 가장 가치 있는 순서로 평가를 해달라고 한다(6개월 피드백).
교육 성적과 세일즈 성과의 연관성을 분석해본다. 시험에서 좋은 성적을 받는 것이 정말로 성공 지표가 되는지를 확인한다.
잘 훈련된 세일즈맨은 어떤 사람일까. 저자는 잠재 고객의 직업을 직접 체험해 본 세일즈맨이라 말한다. 바꿔 말하면, 최고의 세일즈 교육은 잘 훈련된 잠재고객의 직업을 직접 체험해보는 것이다.
오늘날의 세일즈 형태에서 세일즈맨은 고객의 입장을 이해해야만 한다. 고객이 하루 종일 무엇을 하는지? 고객이 하는 일 중 쉬운 부분은 무엇인지? 어려운 부분은 무엇인지? 무슨 일로 스트레스를 받는지? 해당 직업을 가진 사람들은 무엇을 좋아하는지? 상사는 그들에게 무엇을 원하는지? 성공을 어떻게 측정하는지?
초창기 허브스팟의 주 고객층은 마케터들이었기에 세일즈 교육 목표는 마케터의 입장을 이해시키는 것이었다고 한다. 몇 주의 교육 과정 동안 신입사원들은 웹 사이트를 만들어 글을 올리면서 소셜미디어 활동에 주력했다. 덕분에 본격적으로 근무를 시작한 후 처음으로 가망고객을 발굴하기 위한 전화를 할 때, 그들이 상대 마케터들보다 인바운드 마케팅, 블로깅, 그리고 소셜미디어에 대해 더 잘 아는 경우가 많았고, 따라서 마케터들을 진심으로 이해하고 조언해주고 도와줄 수 있었다고 한다.
현대 세일즈에서 판매자-구매자는 의사-환자의 관계다.
소셜미디어 활용 부분은 꼭 마케터들을 위한 소프트웨어인 허브스팟 세일즈 팀원에게만 해당하는 이야기가 아니다. 소셜미디어는 모든 세일즈맨이 구매자에게 신뢰받을 수 있는 조언자로 인식될 수 있는 기회이다. 세일즈맨은 평소 가망고객 발굴에 사용하는 시간의 일부를 소셜미디어 활동에 써야 한다. 그러면 더 큰 보상이 따른다.
1/ Zoom을 만든 에릭 위안(Eric Yuan)은 원래 Cisco에서 WebEx를 만드는 임원급 엔지니어였음. 여전히 서비스 되고 있는 이 WebEx는 Zoom과 같은 비디오 회의 툴이지만, 품질이 좋지 않았고 모바일 경험이 끔찍한 수준이었음. 에릭 위안은 WebEx를 개선시키려고 노력했지만 동료들을 설득하는 데 실패하고 회사를 떠나게 됨.
2/ Zoom에 투자해 줄 VC를 찾아다녔지만 그들로부터 비디오 회의 툴 말고 다른 걸 만들면 투자해주겠다는 말만 들었음. 그들이 틀렸다는 걸 증명하기 위해 더 열심히 일했음.
3/ 코로나 팬데믹은 Zoom에게 분명 기회였지만 갑작스럽게 B2C 유형의 신규 고객이 늘어나면서 크고 작은 많은 문제가 생겨났음. 특히, 정보 보안과 개인정보 이슈가 심각했음. 참고로, 코로나 팬데믹 이전에는 보안 관련 직원이 12명 뿐이었음(현재는 200명 이상). Zoom은 빠르게 실수를 인정하고 개선했음. 대표가 직접 매주 실제 고객과 보안 관련 회의를 했음. 이 과정을 투명하게 공유했음. 고객의 신뢰를 회복하기 위해 최선을 다 했음.
4/ 에릭 위안은 자녀의 농구팀에도 깊이 관여하고 있음. 일과 삶의 균형이란 말이 있지만 이 균형에 천착하지 말길 바람. 가치 있는 일을 하고 있다면 그 일은 삶의 일부임. 일은 곧 삶이고, 삶은 곧 일임. 다만, 일과 삶이 충돌한다면? Zoom의 원칙은 매우 간단함. 그럴 땐 언제나 가족을 우선함.
5/ 기업 문화는 아주 중요함. Zoom의 기업 문화는 단 두 단어로 요약할 수 있음: 행복을 전달하자(Deliver Happiness). 한 회사의 대표로서 최우선 과제는 직원의 행복임. 직원이 행복해야 고객도 행복할 수 있다고 믿음. 이게 바로 Zoom의 기업 문화임.
6/ 삶의 목적은 결국 행복에 관한 것임. 그리고 지속 가능한 행복은 다른 사람을 행복하게 만드는 것에서 비롯됨. 삶의 목적을 이해하지 못하고 단기적인 행복에만 집중한다면 그건 Zoom의 문화가 아님. 장기적인 관점에서 행복이 지속가능한지 확인해야 함. 장기적인 관점에서 고객과 직원이 행복할 수 있어야 함.
7/ 몇 년 전만 해도 실무형 리더(hands-on leader)였음. 그런 스타일이었음. 하지만 나중에 깨달은 것은 그런 방식은 확장성이 없다는 것임. 팀에게 매우 중요한 업무를 위임하고, 어떤 면에서는 나보다 더 뛰어난 리더들에게 둘러쌓여 있어야 함. Zoom이 성장함에 따라 리더십 스타일도 이렇게 조정되었음.
8/ 5년 후의 Zoom은 더 나은 경험을 제공하게 될 것임. 동시에 비디오, 음성, 팀 채팅, 회의, 이벤트, 웨비나 등 모든 협업 솔루션을 제공하는 플랫폼 회사가 되고자 함. 사용자가 Zoom 플랫폼 내에서 대부분의 업무를 처리할 수 있게 되길 바람.
I think to build a better solution you’ve got to spend more time with your customers. Ultimately, it was innovation. Innovation is really about you want to be the first company to understand customer pain points. And, also, take actions quickly, and to be the first [vendor] to build a solution. If you keep doing that, sooner or later you are going to win. So that’s our approach. That’s the reason other competitors lost.
Eric Yuan
9/ 코로나 팬데믹이 시작되었을 때 수많은 화상채팅 서비스가 있었지만 결국 Zoom이 승리한 이유는 더 나은 솔루션을 만들기 위해 고객과 더 많은 시간을 보냈기 때문이라고 생각함. 혁신이란 고객의 불만 사항을 가장 먼저 파악하는 기업이 되고자 하는 것임. 또한 신속하게 조치를 취하고 솔루션을 구축하는 최초의 공급자가 되는 것임. 그것이 우리의 접근방식임.
10/ 항상 제품에 초점을 맞췄음. 제품이 최고여야 하기 때문임. 시장 출시 등 다른 업무의 상당 부분을 다른 리더들에게 맡겼음. 항상 제품 경험을 단순화하여야 함. 모든 매니저와 엔지니어가 제품의 기능 추가에 대하여 진정으로 이해하여야 함. 제품을 만들 때 기능을 추가하는 건 쉬움. 하지만 오히려 사용하기엔 복잡해짐. 이 균형을 맞추려면 CEO가 이 작업에 집중해야 함. 그러면 팀은 따라올 것임.
The key is make sure you focus part of that, starting from the CEO and the founder, and all the team will follow.
지난 주에 한 VC 오피스에 방문했는데, 매주 월요일 오전 이른 시각에 멤버 전원이 모여 독서 모임을 한다는 이야기를 들었습니다.
가장 최근에 읽은 책이 교세라 창업자이자 KDDI 회장, JAL 회장을 지낸 이나모리 가즈오(稲盛和夫, 1932~2022)의 ⟪왜 일하는가⟫(働き方)였다고 추천하셔서 읽게 되었습니다.
이나모리 가즈오, 왜 일하는가
인생과 일 = 능력 × 열의 × 사고방식
인생 방정식
1/ 인간은 자신의 내면을 성장시키기 위해 일한다. 일하는 것은 우리의 내면을 단단하게 하고, 마음을 갈고닦으며, 삶에서 가장 가치 있는 것을 손에 넣기 위한 행위이다. 자신의 눈 앞에 놓인 일에 온 힘을 다해 몰두한다면 우리는 내면을 갈고닦아 깊고 두터운 인격을 갖출 수 있다.
2/ ‘천직’이란 우연히 만나는 것이 아니라 스스로 만들어내는 것이다. 내가 스스로 내 일을 좋아하려고 애쓰는 마음가짐이 있으면 나를 둘러싸고 있는 세상이 극적으로 변화한다. 자신에게 주어진 일을 누군가에게 지시받아서 어쩔 수 없이 하는 것이란 생각을 버리지 않는 한, 일하는 고통에서 영영 벗어날 수 없다.
3/ 스스로 타올라 행동으로 옮기는 자연성(自燃性) 인간이 되기 위해서는 자신이 하고 있는 일을 좋아하는 동시에, 자신이 왜 그 일을 하는지 명백한 목표를 지니고 있어야 한다. 자신이 먼저 적극적으로 일에 임하고 주변 사람들에게 동기를 부여해 일을 활기차게 진행하는 사람, ‘소용돌이의 중심에 일하는 사람’이 되면 일의 진정한 묘미를 맛볼 수 있다.
4/ 마음으로 간절히 바라면 잠재의식을 활용하여 목표에 다가갈 수 있다. 높은 목표를 달성하려면 간절한 바람이 잠재의식에 닿을 만큼 미칠 정도로 몰두해야 한다. 반드시 이룰 수 있다고 스스로를 믿어라. 그 정도의 각오도 없다면, 애초에 일을 시작할 필요도 없다.
5/ 단거리를 달리는 속도로 장거리를 달려나가는 맹렬한 노력이 바로 ‘누구에게도 뒤지지 않을 만큼의 노력’이다. 그저 평범한 노력으로는 남들보다 목적지에 먼저 도착할 수 없다. 누구에게도 뒤지지 않는 노력이야말로 인생과 일에서 성공하기 위한 강력한 원동력이다.
무슨 일이든 손이 베일만큼 하라. 그러지 않으면 제대로 했다고 할 수 없다.
6/ 충분히 반성했다면, 그다음에는 깨끗이 잊어버려라. 인생에서도, 일에서도 언제까지고 지난 일에 질질 끌려 다니며 괴로워해봐야 백해무익일 뿐이다. 충분히 반성한 후에는 새로운 목표를 향해 밝고 가벼운 마음으로 행동으로 옮겨야 한다. 자기 반성과 자책은 전혀 다른 결과를 초래한다.
7/ 대담함과 세심함은 서로 모순된다. 하지만 이 둘을 모두 갖고 있어야 무슨 일이든 완전하게 해낼 수 있다. 일을 할 때에도 대담함은 추진력을 주고, 세심함은 작은 것까지 챙기면서 실패를 막을 수 있게 해준다.
8/ 목표 지점을 정확하고 생생하게 그리는 방법은 어렵지만 단순하다. 생각에 생각을 거듭하고 시뮬레이션을 되풀이하는 것이다. 꿈을 이루고자 한다면, 그 마음을 절실한 소망으로 끌어올려 하루 종일 그 일만 생각하라. 성공의 이미지가 환히 눈앞에 ‘보일’ 때까지 매진해야만 비로소 소망을 결실로 이룰 수 있다.
9/ 매일 ‘이대로 좋은가?’와 ‘왜?’라고 자문하며 어제보다 나은 오늘, 오늘보다 나은 내일을 추구해보라. 주어진 일에 대해 끊임없이 개선하고 개량하다 보면 전에 없던 새로운 무언가가 저절로 만들어질 것이다.
10/ 아무도 가지 않은 길을 개척하려면 자신의 마음속에 등불을 켜고 과감히 나아가야 한다. 그 마음의 등불과 나침반이 되는 것이 바로 강렬한 염원이다.
“탁월한 팀장은 타고나는 게 아니라 만들어진다.”(Great managers are made, not born.)라는 말이 있다. 최근에 읽은 ⟪팀장의 탄생⟫이란 책에 나온 말이다. 나도 동의한다. 좋은 팀장이 되는 법은 훈련을 통해 배울 수 있다.
그런데 요즘 나는 “참된 리더십은 타고나는 것이다.”(True leaders are born, not made.)라는 생각을 한다. 왜냐하면 내가 생각하는 리더십은 자신이 느끼는 의무감을 배반하지 않고 그걸 실행하는 것인데, 그런 종류의 의무감을 누구나 느끼는 것은 아닐 것이기 때문이다.
한 팀원이 있었다. 그는 팀장(매니저)이나 시니어 레벨은 아니었지만, 자신이 속한 팀이 더는 이런 방식으로 일해서는 안 된다고 생각했다. 그래서 동료 팀원들에게 이야기 하기 시작했다. 자신에게 그럴 권한이 있는지 여부가 중요하지 않았다.
물론 순조롭지 않았다. 동료들은 그를 어려워했고, 그는 팀에서 자신이 불편한 존재가 되는 것을 견디지 못했다. 의무감을 느끼고 있지만, 자의든 타의든 그것을 이행하지 못하는 상황이 지속되자 그 팀원은 무척 괴로워했다.
그 괴로운 와중에 나를 찾아왔다. 나는 그 팀원이 나에게 자신의 상황과 심정을 공유해 준 것이 무척 고마웠다. 그래서 고맙다는 인사와 함께 앞으로도 언제든 편하게 이런 이야기를 공유해주길 바란다고 덧붙였다.
다음으로, 누구나 이런 의무감을 느끼는 것은 아니라는 것을 이야기 했다. 그러므로 당신은 타고난 리더감이라는 것을 힘주어 말했다. 스스로는 괴롭겠지만, 당신은 선택받은 존재임을 설명해줬다. 동시에 이 리더십의 여정은 험난하며 절대 단시간에 끝나지 않는다는 것도 알려줬다.
그렇다. 변화를 만드는 일은 장기전이다. 논리와 사실 전달은 기본이다. 하지만 논리와 사실만으로는 설득되지 않는, 정말이지 말이 통하지 않는 사람들도 있다. 그들을 움직이게 해야 한다. “그들의 마음 영역으로 들어가야 한다”(어댑티브 리더십The Practice of Adaptive Leadership).
다시 한 번, 변화를 만드는 리더십의 여정은 험난하다. 내가 정말 좋아하지만 아직 완독하지 못한 어댑티브 리더십(The Practice of Adaptive Leadership)이란 책이 있다. 이 책은 변화 적응적 리더십 여정에 나선 이들을 위하여 네 가지 주의사항을 일러준다.
혼자 시작하지 말라
인생을 리더십 실험실처럼 생각하라
성급하게 행동하지 말라
어려운 선택을 통해 새로운 즐거움을 발견하라
1 – 옳은 일을 시도했던 사람들이 결국 혼자 고립되는 경우가 많다. 그 시도가 작든 크든 위험을 감수하고 나설 수 있는 협력자가 필요하다. 반대파의 공격을 효과적으로 피하고 자신의 신념에 과몰입하는 위험도 피할 수 있다. 그러므로 나는 기꺼이 그의 협력자가 되어줄 생각이다.
2- 변화 리더십을 발휘할 기회에 적절히 반응하기 위해서는 예전에 그냥 지나쳤을 기회를 찾아보려는 마음과 그런 기회를 알아보는 능력이 필요하다. 매일의 일상, 모든 장소에서 이런 기회가 존재한다는 것을 인식하는 것에서부터 출발해야 한다. 리더십이란 실험적인 예술이고 우리는 모두 이미 최전방에 서 있다.
3 – 변화 리더십은 화재에서 사람을 구하는 것과는 매우 다른 성질의 일이다. 변화 적응적 도전을 제대로 살펴보기 위해서는 시간과 성찰이 필요하다. ‘뭐라도 해야 한다’는 압박에서 빠져 나와 문제를 진단하는 데 더 많은 시간을 사용해야 한다. 자신의 역량에 대한 객관적인 성찰도 필요하다.
4 – 여기서 말하는 어려운 선택이란 자신이 기존에 중요한 것이라고 믿어왔던 가치를 포기하는 선택을 말한다. 변화 적응적 리더십의 여정은 매일 본질에 관하여 생각하고, 무엇을 보존할 것인지 무엇과 결별할 것인지 선택하는 과정이기 때문이다. 고통스러운 과정이지만 이를 통해 우리는 우리 자신에 관하여 더 잘 이해하게 된다.
변화를 만드는 리더십의 여정은 결코 순탄하지 않다. 위험을 감수하는 일이다. 에너지가 소진된다. 문제를 해결하려다 더 큰 문제를 불러올 수도 있다. 문제는 여전히 해결되지 않은 상태에서 관계가 망가지고, 심신이 무너져 내릴 수도 있는 것이다. 그렇기에 스스로를 돌봐야 한다.
한 번 의무감을 느낀 이상, 그 이전으로 돌아갈 방법은 없다. 만약 이 의무감을 배반하는 결정을 내린다면, 우리는 자기 기만의 상자에 갇히게 될 것이다. 그러니까 좌절과 실패가 기본default이라고 생각하고, 스스로를 돌보면서 끝까지 긍정적 사고를 유지해야 한다. 우리는 매일 배우고 나날이 새로워질 것이다.
전망 순조의 잘 되어가는 이야기보다 고생과 난관과 우여곡절이 등장하는 대목에 훨씬 많은 밑금을 그으며 읽었다.
외부자인 내가 보기에 ‘토스는 곧 이승건‘이고, 그가 토스팀의 리더로 있는 한 이 인식은 유효하겠지만, 이 책에는 그간 상대적으로 덜 알려졌던 토스팀 내부의 여러 영웅들이 조명된다.
무용담이긴 하지만 성공이냐 실패냐 돈을 얼마나 벌었냐 그런 결과론적인 정산서 같은 이야기가 아니라, 우리는 죽고 망해서 없어질 때까지 도전을 멈추지 않을 것이라는 진행형의 선언문 같다.
비즈니스라는 무한 게임에서 언제나 미완의 상태로 항상 도전자의 포지션이고 싶은 게 비단 토스팀만의 사정은 아닐 것이다.
세상 모든 도전은 유난하다. 그 유난함이 변명과 핑계가 될 수는 없다.
바깥에서 패인을 찾으려 했던 이승건에게 박광수는 더이상 ‘변명하지 말 것’을 요구했다고 한다. (28)
“정신 차려. 지금 네가 성공하든 망하든 아무도 몰라. 차라리 카카오랑 맞붙어서 제대로 망해봐. 그러면 팀이 유명해지기라도 하겠다.” (57)
‘토스는 송금밖에 안 되고 돈도 못 버는 XX앱’이라는 말을 내뱉어 토스팀원들의 마음을 할퀴어놓고, 석 달 만에 회사를 떠났다. (73)
이승건이 그의 자리로 성큼성큼 걸어와 “이게 왜 축하할 일이죠? 하루 1만이면 충분한가요?”라고 쏘아붙이듯 물었다. 다른 팀원이 “누가 충분하다고 했나요? 지금까지 고생했고 앞으로 2만, 3만 될 때까지 더 잘해보자고 격려하면 되는데 왜 불필요하게 사기를 꺾습니까?” 하고 되받아쳤다. 분위기가 얼어붙었다. (78)
그 투자는 결국 어그러졌다. 햇빛 쨍한 샌프란시스코의 노천 카페에 앉아 이승건은 눈물을 줄줄 흘렸다. 창업할 때만 해도 영어가 걸림돌이 될 거라곤 전혀 생각지 못했다. (110)
‘대부업’이라는 표현이 풍기는 부정적인 이미지가 얼마나 큰지는 미처 생각하지 못했어요. 그런 이미지가 사용자의 행동에 어떤 영향을 미칠 것인지 고려하지도 않았고요. (120)
“제품을 피봇한다 하더라도 우리가 세운 가설을 제대로 테스트해볼 수 있는 방향이 아니잖아요. 정훈 님이 제품을 만들어도 되는 사람인지 의문스러울 정도예요.” (132)
“바로 지금이 그 순간이에요. 어려움에 빠졌을 때 도망가면 끝까지 실패자가 되는 거고요. 털고 일어서면 어려움 끝에 승리한 사람이 되는 거예요. 어떤 사람으로 남고 싶으세요?” (136)
PO가 가져야 할 스킬을 가르쳐주지는 않은 채 “인터넷 찾아보면 다 나와. 네가 혼자 해내야 해”라며 이태양을 몰아붙였다. (143)
얼마 지나지 않아 이승건은 C레벨과 매니지먼트팀을 해체했다. (150)
이승건은 최준호를 위기의 순간마다 나타나는 ‘문화의 수호자’라고 불렀다. “그에게 영원히 갚아나가야 할 빚이 있다”고도 했다. 이전에도 이후로도 많은 이들이 이승건에게 조언했다. (152)
이승건은 문제가 있다고 생각되는 화면을 한 장 한 장 캡처했다. “이 화면은 한 페이지에 하나라는 제품 원칙에 어긋나지 않나요? 괜찮다고 생각하세요?” “이렇게 어렵게 써놓으면 사용자가 이해하겠습니까? 왜 이렇게 만드신 거죠?” (176)
이승건이 “오늘 승진 님에 대한 신뢰를 잃었다”고 한 적도 여러 번이었다. 그러나 정승진은 멈출 생각이 없었다. (191)
이별은 늘 느닷없어서, 매번 처음 겪는 듯한 상처를 남겼다. 이승건은 수년간 등을 맞대고 일했던 동료들이 떠나며 남긴 메일에 단 한 번도 답장하지 않았다. (206)
업계에서 토스는 성숙한 파트너이기보다, 원하는 것을 향해 그저 밀어붙이는 독불장군에 가까웠다. 어느 날 갑자기 모인 재난지원금 길드는 속도와 집중력, 협동심 그리고 파괴력과 이기심까지 토스팀의 강하고 약한 면모를 숨김없이 드러냈다. (262)
토스팀원 누구도 최재호를 탓하지 않았다. 묵묵히 문제를 해결하는 데 집중할 뿐이었다. “잘하려고 그랬던 것 안다. 같이 고치면 된다.”고 했다. 최재호는 차오르는 눈물을 애써 참았다. (313)
팀원이 할 수 있는 일을 대신 하는 것이 즐겁다 → 리더로서 본래 해야 할 업무나 공부를 위해 충분한 시간을 확보하지 못하고 있을 수 있다.
팀원에게 수시로 보고를 받지 않으면 안심이 되지 않는다 → 리더의 걱정병은 조직에 큰 낭비를 발생하게 만들 수 있다.
팀원의 성향과 수준을 파악하지 않고 그냥 업무를 맡긴다 → 팀원의 잠재력을 이끌어내는 데는 관심이 없는 것일 수 있다.
팀원에게 일을 맡긴 뒤에 일어날 수 있는 최악의 경우를 예상하지 않는다 → 가설 사고가 결여되어 있다.
팀원 중 맡길 일의 적임자가 누구인지 알지 못한다 → 팀원의 업무 의욕을 떨어뜨린다.
팀원에게 일을 잘 맡기는 5가지 원칙은?
팀원의 능력과 경험 수준을 냉정하게 파악하고 그에 맞는 혹은 그보다 낮은 수준의 업무를 맡겨야 한다.
팀원이 맡은 업무를 60~70점 정도로 해내도 팀이 돌아가도록 미리 대비책을 마련해두어야 한다.
팀원이 기대 이하의 성과를 올리는 경우, 구체적인 요인을 물어보고 개선 방향을 상담해야 한다.
팀원 중 생산성이 낮은 난감한 팀원에게 필요 이상의 더 많은 시간을 쓰지 않아야 한다.
팀원에게 맡긴 업무에 관해서는 결과에 상관없이 확실히 피드백을 해야 한다.
우수한 팀원을 더 우수하게 만드려면?
능력과 경험의 수준에 맞는 혹은 그 이상의 일을 맡긴다. 가능하다면 인원이 적어도 좋으니 팀원을 관리하는 경험을 하도록 하는 것이 좋다.
팀의 상황 때문에 수준에 맞지 않는 업무를 맡겨야 할 때에는 그런 업무를 맡긴 이유와 배경을 솔직하게 이야기한다.
맡긴 업무라도 보고와 지원은 확실히 한다. 다루기 힘든 난감한 팀원보다 기대가 큰 우수한 팀원의 지원에 리더의 귀중한 시간을 더 많이 배분해야 한다.
팀원에게 양적으로 부담이 되는 업무를 파악하여 질적인 도전 업무에 시간을 최대한 많이 쏟을 수 있도록 배려해주어야 한다.
쉽게 맡길 수 있는 업무의 4가지 경우는?
목표나 성과의 완성된 상태가 분명한 경우 — 업무의 목적, 목표, 전체적인 이미지를 충분히 이해시키고, 담당 업무의 중요성을 알려주어 책임감과 사명감을 갖도록 해야 한다.
업무의 양을 가늠할 수 있는 상황 — 최대한 집중해도 하루 이상 걸리는 업무를 맡길 경우에는 먼저 업무의 목적, 업무 내용, 성과나 목적의 결과물을 명확히 하고, 해야 할 일의 목록을 만든다.
일을 맡기는 데 불안감을 느낀다면 그 불안의 원인을 확인 — 직원이 가지고 있는 각각의 능력을 세분화한 다음 업무에 필요한 기술과 부하 직원의 능력이 일치하는지 고려하여 일을 맡겨야 한다.
업무 지원 시스템이 갖춰진 경우 — 일을 맡기는 리더 이외에 일을 맡긴 팀원의 선배나 동료, 다른 부문의 사원, 더 나아가 안심하고 맡길 수 있는 협력사의 사원, 실무를 지원해 줄 파견 사원 등 지원 체제가 갖춰져 있는 경우라면 일을 맡기는 데 주저할 필요가 없다.
상황적 리더십: 팀원의 성숙도에 맞게 업무 방식을 바꿔야 한다!
역량과 의욕이 모두 낮은 상태의 팀원 — 지시형으로 업무를 맡겨야 한다. 업무 진행 방법, 목표의 수준을 명확하게 전달하고, 진행 상황을 관리하는 것이 핵심이다.
역량은 부족하지만 의욕은 높은 상태인 팀원 — 지도형으로 업무를 맡긴다. 리더의 생각을 설명하고 팀원이 가지고 있는 의문 사항에 대답하는 형식이다.
역량은 높지만 의욕 면에서는 편차가 있는 팀원 — 지원형으로 업무를 맡긴다. 능력을 어느 정도 인정하고 의견을 들으며 직접 문제를 해결하고 의사 결정을 할 수 있게 배려하는 것이 좋다.
역량도 충분하고 의욕도 높은 팀원 — 위임형으로 업무를 맡긴다. 이들은 다음 리더로 승진할 수 있는 이들로, 실무에 관해서는 오히려 더 뛰어날지도 모른다. 다만, 일임을 해서는 안 된다. 안심하고 맡기더라도 진행 상황을 보고하고 문제가 있을 경우 리더와 의논하도록 해야 한다는 사실을 분명하게 해야 한다.
팀원에게 효과적으로 일을 맡기려면?
리더와 팀원 간 서로의 인식을 충분히 일치시킨 뒤에 기대의 말을 건네는 것이 올바른 순서이다.
내재적 동기 부여 — 여러 팀원 중에서 그 사람을 선택한 이유와 업무의 배경을 설명한다.
제대로 이해할 수 있도록 지시한다 — 리더의 지시가 모호하면 팀원은 평가를 의식한 나머지 필요 이상으로 일을 하려고 하므로 과잉 업무를 할 우려가 있기 때문이다.
목표와 기한을 설정하고, 기대치를 분명히 전달한다. 주위에도 업무를 맡긴 사실을 알린다.
리더는 결과 책임을 지되, 팀원에게는 업무 수행의 책임을 확실하게 부여한다.
보고, 연락, 상담의 시기와 규칙을 분명하게 정한다.
재량으로 진행해도 되는 범위를 명확하게 결정해준다. 그리고, 일을 맡긴 이상 리더의 의견과 다소 다른 견해를 팀원이 제시하더라도 쉽게 그 의견을 무시해서는 안 된다.
팀원에게 생소한 업무를 맡기려면 그 팀원이 어렵다고 느낄 수 있는 부분, 지원이 필요한 점을 미리 예상하고 대비책을 마련해두어야 한다. 일을 맡긴 뒤에는 정성껏 지원을 해준다는 자세가 필요하다.
일을 맡길 때 아직 결정되지 않은 부분을 명확하게 알려준다.
업무 상황 파악할 때 반드시 확인할 4가지는?
계획대로 순조롭게 진행되고 있는가, 그렇지 못한가?
업무가 순조롭게 진행되고 있지 않다면 그 원인은 무엇인가?
업무의 원활한 진행을 위해서는 어떤 지원이 필요한가?
문제를 해결한 후에는 계획이 어떻게 수정되는가?
맡긴 업무가 완료되었을 땐 반드시 피드백 한다!
피드백에도 원칙이 있다:
피드백은 일을 맡긴 팀원의 행동에 대해서만 한다. (능력이나 성격, 과거의 경험에 대해서 평가하는 것이 아니다.)
피드백은 감정이 아니라 의견을 전하는 것이다. 팀원의 성장이나 향후의 커리어로 이어질 수 있는 건설적 피드백이 필요하다. 평소 팀원에게 관심을 갖고 그의 감정과 약적, 잘하는 것과 못하는 것, 무엇에 관심이 있고 무엇에서 보람을 느끼는지 등을 파악해놓아야 한다.
피드백을 말로 직접 전달한다. (반대의 경우도 마찬가지이다. 바람직하지 않은 행동을 해도 피드백이 없으면 팀원은 ‘이 정도는 묵인해주는구나’ 혹은 ‘이 정도는 해도 되는구나’라는 생각을 하게 된다. 이 또한 조직 전체의 사기나 도덕에 악영향을 끼칠 위험성이 있다.)
긍정적인 피드백을 할 경우:
팀원의 성장을 바라는 진실한 마음에서 해야 효과가 있다. 이때 가장 중요한 것은 상대에 대한 존중이다.
어떤 행동이 가장 좋았는지 구체적으로 말해준다. 좋은 점을 발견하면 그때그때 피드백을 하도록 한다.
좋은 행동이 좋은 결과를 가져온다는 것을 가르쳐준다. 자신이 한 일이 전체 업무 프로세스에서 차지하는 의미를 깨달을 수 있게 도와준다.
앞으로 어떤 행동을 기대하는지 전달한다.
부정적인 피드백을 할 경우:
어디까지나 문제가 되는 행동을 지적하고 의견을 말하는 것이 중요하다.
구체적인 행동을 지적한다.
우선순위를 생각한다. 중요한 개선 항목을 요약해서 우선적으로 전달하는 것이 좋다.
부정적인 피드백을 할 때는 좀 더 깊게 생각해서 철저히 준비한 후에 이야기 할 필요가 있다.
자존심은 지켜준다.
깨달음을 줄 기회로 삼는다.
정중하게 전한다.
평소 팀원에 대해 파악해두어야 할 5가지
팀원의 현재 업무량이나 새로운 업무를 맡길 수 있는 여력
능력, 경험의 수준이나 의욕, 희망 업무, 잘하는 업무와 못하는 업무
필요한 정보와 필요한 지원 수준
업무를 진행하는 방식이나 보고 패턴 (보고를 너무 안 하는가? 사소한 것까지 상담을 구하는가?)
효과적인 피드백의 포인트 (성장을 위한 과제나 수정해야 할 점 등)
뛰어난 리더들이 남몰래 하는 행동
인맥 만들기 — 사내 인맥을 쌓아두면 업무 진행이 수월해지고, 정보량이 늘어나는 이점이 있다. 인맥이 넓은 리더는 팀원에게 맡긴 일이 마지막까지 원활하게 진행되도록 하기 위해서라도 필요한 인맥을 적극적으로 소개해주기도 한다.
상사의 업무 파악 — 업무 속도가 빠른 리더는 상사의 일정이나 컨디션을 정확하게 파악하고, 업무를 미리 준비하고 있는 경우가 많다.
다른 리더의 방식 관찰 — 살아 있는 리더십 교재!
일을 맡긴 후가 더 중요한 이유
인간은 망각의 동물인 동시에 자신이 관심을 가진 것은 절대 잊어버리지 않는 동물이기도 하다. 리더는 팀원에게 일을 맡기고 잊어버릴지 모르지만, 일을 맡은 팀원은 자신의 업무를 중요하고 의미 있게 생각하는 경우가 많다. 그러므로, 리더는 메모나 일지 등의 기록을 통해 자신이 지시한 내용을 잊지 않도록 해야 한다.
리더는 말과 행동에 일관성이 있어야 하고, 자신의 감정도 안정되게 컨트롤 할 수 있어야 한다. 일을 맡기는 방법이 변하지 않도록 자신의 Plan – Do – Check – Action 사이클의 각 단계를 일관되게 유지해야 한다.
팀원 개개인의 업무를 모니터링 할 때에는 일보, 주보, 월보 등의 정기 보고서를 작성하게 하고, 정례 회의를 하는 것이 기본이다. 리더는 계기판 위의 지표를 설정하는 동시에 그 담당자도 정할 필요가 있다.
팀원들의 리더에 대한 신뢰는 리더의 균형 감각에서 온다. 팀원들은 리더의 균형 감각을 계속 지켜보고 있다. 리더의 미션은 팀 전체의 성공을 첫째로 생각하는 것이고, 이를 위해서는 일관성 있는 행동이 필요하다.
일 잘하는 리더로 보이기 위한(!) 이미지 메이킹 전략 5가지
중요한 업무에서 (리더 자신이 아닌) 팀원이 활약하고 있는 모습을 보여준다 — why? 그러면서 자신이 직접 키웠다는(?) 사실을 부각한다. 또한 주니어 레벨의 팀원에게 일찍부터 일을 맡겨 그가 그들의 동기보다 한 발 앞서 두각을 나타내도록 연출하는 것도 좋은 방법이다(!).
빠르게 성장하고 있는 팀원이 있음을 보여준다 — 그리고 그런 조직의 분위기를 리더인 자신이 조성했음을 어필한다(?).
리더 자신의 본래 업무인 조직의 전략적 계획, 영업, 대외 활동 등에서의 업무 성과를 부각시킨다 — 그리고 그게 가능했던 이유는 리더인 자신이 팀원에게 실무를 적절히 맡긴 덕분이라는 사실을 어필한다(?).
문제가 발생했을 때 리더 자신이 나서기 보다는 팀원이 문제를 해결할 수 있도록 한다 — 그리고 그런 업무 시스템을 구축하고 실현했다는 것을 분명하게 어필한다(?).
정말 중요한 고객, 프로젝트에 대해서는 리더 자신이 직접 나서서 챙기고 있음을 보여준다 — 리더가 나서는 일이 지나치게 적으면 팀원에게 일을 떠맡기는 무책임한 리더라는 꼬리표가 붙을 수 있다.
개정판 제목은 ⟪상자 밖에 있는 사람⟫(위즈덤아카데미, 2010)이고, 원제는 ⟪리더십과 자기 기만: 상자 밖으로 나오기⟫(Leadership & Self-deception: Getting out of the box) 입니다. 원제가 가장 정확한 제목으로 보입니다.
Leadership and Self-deception
이 책의 주제: 자기 기만
이 책의 주제는 자기 기만(self-deception) 입니다. 기만(deception)은 속인다는 뜻입니다. 자기 기만은 자기가 자기 자신을 속이는 행위를 뜻합니다. 속이는 사람과 속는 사람이 같은 거네요. 재밌습니다.
국어사전에서 자기 기만의 뜻을 찾아봤습니다. 스스로를 속이는 행위라고 쓰고 있습니다. 자신의 신조나 양심에 벗어나는 일을 무의식 중에 행하거나 의식하면서도 강행하는 경우를 이르는 말이라고 합니다.
책에서는 자기 기만을 이렇게 설명합니다:
이제 막 기는 걸 배우고 있는 아기가 뒤로 몸을 밀면서 돌아다니다가 가구 밑으로 들어가게 됐다. 아기는 몸부림을 치고 빠져 나오기 위해 자신이 할 수 있는 유일한 행동이라고 생각되는 동작 — 즉, 뒤로 밀기 — 를 더 열심히 한다. 이 동작은 문제를 악화시키고 아기는 더더욱 꼼짝달싹 못하게 된다. … 자기기만은 이와 같다. 자기 기만은 문제의 진정한 원인에 눈이 멀도록 만들며, 자기 기만으로 일단 눈이 멀면 생각해낼 수 있는 모든 ‘해결책’은 상황을 실제로 악화시킬 따름이다. 자기 기만이 리더십에 극히 핵심적인 이유는 바로 리더십이야말로 상황을 개선시키는 능력에 관한 것이기 때문이다. 리더십은 우리가 스스로를 기만하는 그 정도만큼 항상 손상되는 것이다.
이 책 13~14쪽
자기 기만은 왜 문제인가
자기 기만이 내가 나를 속이는 일이라 했습니다. 그저 내가 나를 속일 뿐인데, 그게 어떻게 리더십을 손상시킨다는 것일까요. 책에서는 자기 기만이 조직에서 가장 일상적으로 일어나는 것이지만, 결정적으로 조직의 성과와 생산성 향상에 방해가 되는 것이라 설명합니다:
사람들은 자신이 해야 할 일에 대해 책임을 회피하고 상대방과 상황을 탓하며 환경에 희생자가 되었다고 느낍니다. 자신이 할 수 있는 것에 초점을 맞추기 보다는 할 수 없는 것에 점점 초점을 맞추며 원하는 성과를 달성하기 위해 취할 수 있는 행동이 아닌 장애물에만 주목하게 되면서 상자 안에 들어가게 됩니다.
이 책 42쪽
자기 기만과 생산성을 연결시키는 게 조금은 억지스럽다고 느껴집니다만, 책을 다 읽은 지금은 이해가 갑니다. 일도 사람이 하는 일이라 사람 사이의 관계가 참 중요하니까요. 리더십의 가장 큰 고민은 ‘동기 부여’ 입니다. 그 방법은? 칭찬? 보상? 자율? 이 책의 해답은 진정한 소통입니다. 그러려면 자기 기만의 문제를 먼저 해결해야 합니다.
나는 지금 상자 안에 있는가 혹은 밖에 있는가
자기 기만은 ‘상자 안에 있는 것’으로 비유됩니다(‘상자의 비유’). 이 책의 제목에 쓰이기도 했습니다. 상자 안에 있을 때, 우리는 나 자신과 다른 사람을 나와 같은 인간으로 보지 못합니다. 내 자신과 다른 사람을 체계적으로 왜곡된 방식으로 봅니다. 타인은 단지 대상일 뿐입니다(77쪽).
마치 칸트의 말처럼, 타인을 수단이 아닌 목적으로 대하라는 말 같습니다. 안심하세요. 이 책이 말하고자 하는 바는 그렇게 계몽적인 이야기가 아닙니다. 오히려 현상을 잘 설명합니다. 즉, 상자 안에 있을 때 우리는 타인을 나와 같은 욕구, 필요를 가진 사람으로 보지 못한다는 것입니다.
“아, 착하게 살라는 얘기구나?” 아닙니다. 그런 얘기가 아닙니다. 만약 그렇게 받아들여졌다면 제 설명 방식이 아직 부족한 것입니다. 저에게 이 책이 매우 설득력 있게 읽힌 이유가 있습니다. 이 책은 말하자면 일종의 대화록(dialektik) 입니다. 마치 플라톤의 저작과 비슷한 스타일로 쓰여져 있습니다.
가상의 회사 ‘재그럼’의 임원 코칭
이 책의 주인공은 가상의 인물 ‘톰’ 입니다. 톰은 가상의 회사 ‘재그럼’의 새 임원입니다. 어느 날 톰은 재그럼의 부사장 ‘버드’의 호출을 받습니다. 버드와 1:1 미팅을 하는 과정이 이 책의 전부입니다. 톰은 ‘상자의 비유’를 처음 접하는 독자의 입장을 대변합니다. 독자가 하고 싶은 질문을 대신 던지는 인물입니다.
톰이 처음 버드로부터 ‘상자의 비유’에 관한 이야기를 들었을 때, 그는 “아, 부드럽게 커뮤니케이션 하라는 얘기구나?”로 받아들입니다. ‘상자의 비유’를 일종의 커뮤니케이션 스킬, 대인관계 기술(people skill)의 하나로 이해한 것입니다. 버드는 톰에게 “우리가 상자 안에 있는지 혹은 상자 밖에 있는지는 그보다 훨씬 더 중요한 문제를 제기한다”라고 설명합니다.
바로, ‘자기 배반’의 문제 입니다.
자기 배반의 문제
버드는 자기 배반을 “다른 사람을 위해 내가 해야 한다고 느끼는 것에 반하는 행위”라 설명합니다(118쪽). 어떤 상황에 직면했을 때, 내가 그 문제를 해결해야 한다고 생각하는 것에 회피하는 행위를 말합니다. 그러면서 재미있는, 그러나 갓난 아이를 둔 부모라면 누구나 공감할 상황을 제시합니다.
상황은 이렇습니다: 나에게는 생후 4개월 된 갓난아기가 있습니다. 새벽 1시 정도에 아기가 잠에서 깨어 웁니다. 나는 잠에서 깼고 얼른 일어나 아기를 돌봐야 한다는 생각을 합니다. 그런 느낌을 받습니다. 그런데 그것을 행하지 않고 가만히 누워 있습니다. 누워서 아기가 우는 것을 가만히 듣고만 있습니다.
아이 둘을 키우고 있는 제 입장에서는 전혀 낯설지 않은 상황입니다. 어떻게 이런 예시를 가져왔지 싶을 정도로 있을 법한 상황입니다. 버드는 위 상황을 자기 배반의 예시로 듭니다.
나는 무언가를 해야 한다는 생각과 느낌을 배반하고 가만히 누워 있습니다. 그런데 거기서 끝이 아닙니다. 그때 나는 아내를 어떻게 바라보고 있는가? 이 부분이 중요합니다. 그리고 그때 나 자신을 어떻게 바라보게 되었는가? 이 부분이 더 중요합니다.
내가 나를 배반하는 선택을 하면 생기는 일
내가 나를 배반할 때 생기는 일
이 부분을 읽으며 받은 충격이 제가 이 글을 쓴 이유가 되었습니다. 단지 내가 나를 배반하는 선택을 하였을 뿐인데, 그 순간 내가 아내를 바라보는 시각과 나 자신을 바라보는 시각이 좁혀집니다.
새벽 1시. 생후 4개월 된 갓난아기가 저렇게 울고 있는데 당장 일어나지 않는 아내가 원망스럽습니다. 아기가 울어도 잠을 자느라 일어나지 않는 아내를 게으른 사람이라 비난합니다. 아침에 일찍 일어나 출근해야 하는 나를 배려하지 않는 것 같습니다. 혹시 아내도 지금 잠에서 깼는데 내가 움직이도록 일부러 잠든 척 하고 있는 건 아닐까요? 아내는 아마 나를 속이고 있을 것입니다.
반면, 나는 어떤 사람입니까. 나는 가족을 위해 희생하는 사람입니다. 하루종일 밖에서 일을 하고요. 내가 없으면 가정이 지켜지지 않습니다. 나는 그만큼 중요한 사람입니다. 지친 몸을 이끌고 집에 돌아와서 육아에도 참여하기까지 합니다. 좋은 아빠죠. 동시에 좋은 남편입니다. 이런 남편을 둔 아내는 행복한 사람입니다. 그런데 아내는 감사할 줄 모릅니다. 역시 아내는 형편 없는 사람입니다.
자, 어떻습니까? 설마 이렇게까지 생각하는 사람들이 있을까 싶죠. 그렇죠. 조금 지나치죠. 하지만, 우리가 스스로를 배반하는 선택을 할 때, 우리는 우리 자신을 정당화하기 위한 사고를 시작합니다. 재밌죠. 세상은 전혀 달라지지 않았고, 내가 단지 나 자신을 배반하는 선택을 하였을 뿐인데, 아내는 갑자기 세상에서 가장 나쁜 사람이 되고, 나는 세상에서 가장 착한 사람이 되었습니다.
네, 이렇게 우리는 현실을 왜곡해서 보기 시작합니다. 우리는 지금 상자 안에 있습니다.
어떻게 해야 상자 밖으로 나올 수 있을까
그렇죠. 이게 궁금할 겁니다. 물론 책에서도 우리가 어떻게 하면 상자 밖으로 나올 수 있는지에 대하여 꽤 중요하게 다루고 있습니다. 하지만, 그에 앞서 우리가 상자 안에 있을 때 이뤄지는 일 하나를 더 짚고 갑니다. 바로, 우리가 상자 안에 있음으로 인하여 다른 사람도 상자 안에 들어가게 만든다는 점입니다.
오히려, 반대가 아닙니까? 다른 사람이 상자 안에 있기 때문에 우리도 자동적으로 상자 안으로 들어가게 되는 게 아닐까요? 물론 그 설명도 맞습니다. 하지만, 지금 중요한 건 누가 누구 때문에 상자에 들어가게 되었느냐가 아닙니다. 누구든 상자 안에 들어가면, 대응적으로 다른 사람도 상자 안으로 들어가게 됩니다. 서로를 향한 비난은 점점 더 강해집니다. 책에서는 이걸 공모(collusion)라고 부릅니다.
이 상황을 해결하고 싶나요? 슬프게도 내가 상자 안에 있으면, 이 상황을 제대로 인식하는 것조차 어렵습니다. 그러니까 내가 지금 상자 안에 들어가 있다고 생각하지를 않습니다. 내가 상자 안에 들어가 있다고 생각하고 있다면, 그런 메타(meta) 사고를 하고 있다면, 그 사고 과정을 통해 상자 밖으로 나올 수 있는 계기가 마련된 것입니다. 그러나, 경험상 상자 안에 들어가 있는 사람은 자신이 상자 안에 있다는 인식을 하기가 어렵습니다.
일단 상자 안에 들어가면 어느 누구라도 자신이 처한 상황 뿐만 아니라 자신과 다른 사람에 대한 사실조차 제대로 보지 못하게 됩니다. 심지어 내가 하고 있는 행동의 동기에 대해서조차 똑바로 보기에는 눈이 멀어있기 때문입니다.
이 책 160쪽
무언가 이상하다면, 나부터 돌아보자
어떻게 하면 상자 밖으로 나올 수 있을까요. 책에서는 아주 묘한 이야기를 합니다: “톰. 당신은 이미 그 방법을 알고 있어요.” 설명인즉, 스스로 상자 안에 있는지를 의심하고 있다면, 그게 곧 상자 밖으로 나올 수 있는 방법이라는 것입니다. 음, 이게 대체 무슨 말일까요.
위에서 쓴 바와 같이, 내가 상자 안에 있다면 나에게 문제가 있다는 걸 깨닫지 못합니다. 상자의 비유를 알더라도 상대방이 상자 안에 들어가 있기 때문에 문제가 생긴 것이라 생각합니다. 나에게 문제가 있다고 생각하기 보다는 문제가 있는 상대방에게 이제 그만 상자 밖으로 나오라고 외치고 싶습니다. 이게 바로 내가 상자 밖으로 나오기 전엔 무언가를 바꾸려는 노력이 별 효과를 거두지 못하는 이유이기도 합니다.
나에게 문제가 있다는 걸 먼저 깨달아야 합니다. 그러려면 상자 밖으로 나와야 합니다. 동시에 그게 곧 상자 밖으로 나오는 방법입니다. 뭔가 순환 논리 같습니다. ‘자기 배반’의 순간을 인식하고, 스스로가 느끼는 의무의 감정을 배반하지 않아야 합니다. 그게 출발점입니다. 그런 노력이 나를 상자 밖으로 나오게 하고, 상자 밖에 머무를 수 있게 합니다.
상대방에게 문제가 없다는 게 아닙니다. 여기서 상대방에게 문제가 있냐 없냐는 중요한 이슈가 아닙니다. 상대방에게 문제가 있다고 생각하게 된 나의 관점 자체를 다시 생각해봐야 합니다. 지금은 그게 더 중요합니다. 서로를 상자 안으로 밀어넣는 ‘공모’ 관계를 끝낼 방법을 생각해봐야 합니다.
많은 경우에 존재 방식의 근본적인 변화는, 상대방에 대한 저항을 멈추고 상자 밖으로 나가려는 작은 실천에서 시작됩니다. 모든 사람은 다른 세계를 향해 열려 있는 새로운 문입니다. 진정한 ‘나’라는 존재는 내 안에서 홀로 있거나 스스로 만들어지는 것이 결코 아닙니다. 그것은 오직 다른 사람과의 관계를 통해서 만들어집니다. 인생의 가장 큰 도전은 상자 밖에서의 ‘관계’인 것입니다.
이 책 245쪽
마지막으로, 이제 ‘상자’는 잊으세요
이 책을 처음 읽고, 나부터 잘하자는 이야기를 아주 구구절절 길게도 썼구만…, 하고 생각했습니다. 지금도 그 생각은 같습니다. 다만, 상자 안에 있는 사람은 나부터 잘하자고 생각하면서도, 나는 잘 하고 있잖아. 또는, 나는 나부터 생각하려고 노력하는데, 다른 사람들은 그렇게 하지 않잖아, 라고 현실을 왜곡하거나 방어적이 되거나 타인을 비난하는 방식으로 사고하게 된다는 점을 알게 되었습니다.
마지막으로, 이 책에서는 이 책의 내용을 학습하지 않은 사람에게 상자, 자기 기만, 자기 배반, 공모와 같은 용어를 섣불리 설명하지 않도록 주의하라고 합니다. 그보다는 그 원리를 자신의 삶 속에서 실천하라고 합니다. 그리고 타인에게 상자 밖으로 나올 것을 요구하지 말고, 자신이 때때로 상자 안에 있음을 인정하고, 상자 밖에 있게 될 때에는 계속 그렇게 상자 밖에 있을 수 있도록 노력하라고 합니다.
저는 이 부분이 매우 사려깊다고 생각했습니다. 나 혼자 책으로 읽은 내용을 (그 책을 읽지 않은) 상대방에게 말과 글로 설명하고 이해시키는 건 쉬운 일이 아닙니다. 오히려 역효과가 날 수도 있습니다. 게다가 지금 내가 상자 안에 있다면, 그리고 상대방이 상자 안에 있다면, 상대방에게 이 책의 내용을 설명하는 건 그냥 또 다른 형태의 비난 혹은 공격으로 받아들여질 가능성이 높습니다. 그러니까, 내가 먼저 바뀌어야 합니다. 상대방이 그걸 알아주건 알아주지 않건 나부터 변화를 시작해야 합니다.
나가면서, 이제… ‘상자’는 잊으세요. 그냥 ‘상자 밖’에 머무르세요. 항상 깨어있으세요. 🙏
저는 이 책을 도서관에서 빌려 읽었는데요. 책을 다 읽고 소장을 하고 싶어서 따로 구입을 했습니다. 혹시 이 책을 구입하고 싶으신 분은 아래 링크를 눌러서 구입하시면 됩니다(쿠팡). 아래 링크를 통해 책을 구입하시는 경우, 쿠팡 측에서 저에게 소정의 수수료를 제공할 수 있습니다. 읽어주셔서 감사합니다.
