어제 구글의 제미나이(Gemini)가 공개되고, 또 한 번 피드가 뜨거워졌습니다. 마침 저는 HBR에서 Can GenAI Do Strategy?라는 아티클을 읽었는데요.
인시아드(INSEAD) 소속 저자들이 인시아드에서 태동한(?) ‘블루 오션’(Blue Ocean) 전략을 기본 프레임으로 한 비즈니스 전략을 생성형 AI로도 만들어보고, MBA 학생들에게 과제로도 내줍니다.
결과는 어땠을까요?
저자들이 보기에 결과물의 퀄리티는 비슷한 수준이었대요. 놀라운 점은 외려 AI의 도움으로 만든 결과물이 더 오리지널한 느낌이 나기도 했다는 것. 저자들은 그 이유를 인간에게는 어려운 ‘반직관적인(counterintuitive) 사고가 AI에게는 어렵지 않기 때문인 것 같다고 설명합니다.
그도 그럴 것이 인간에게는 낯설고 직관에 반하는 조합이라서 꺼려지고 피하려하는 길을 AI는 그냥 가라고 하면 그냥 가버린다는 것입니다. 또는 어떻게든 섞고 섞어서 그럴싸한 결과물로 만들어낸다는 것입니다. 하물며 인간에게는 무의식적인 편향(unconcious bias)과 같은 허들이 있기도 하고요.
사실 더 놀라운 점은 이 결과물을 내기 위해 걸린 시간 차이였습니다. AI는 단 60분이 걸린 반면, MBA 학생들은 조모임 형태로 프로젝트를 진행하며 약 일주일 가까운 시간을 썼습니다. 효율성 측면에서 AI의 도움을 받는 쪽이 확실히 압도적인 우위에 있는 것처럼 보이죠.
실험에 참여한 MBA 학생들 – 미래의 전략가들은 이 실험 결과에 동요했다고 합니다. GenAI의 등장으로 이제는 컴퓨터가 단순 반복 작업 뿐만 아니라 아이디어 생성과 같은 창의적인(!) 일까지 할 수 있게 되었다는 놀라움과 기계에 의하여 자신의 일자리가 뺏길 수도 있겠다는 두려움이었겠죠.
저자들은 스프레드시트와 워드프로세서가 일하는 사람들의 생산성을 향상시켰듯이 똑똑한 기계와 짝을 이룬 똑똑한 인간은 살아남을 거라는 위로를 전합니다. 산업 전반적으로는 모든 회사의 전략팀에 가상의 AI 팀원이 반드시 채용될 것 같다는 전망을 하면서도요.
요는 이런 것이지요. 인간이 할 수 있는 거의 모든 업무 분야에서 AI가 인간을 따라잡을 수 있을 것 같다. 그리하여, 인간은 대체되기도 하겠지만 AI와 함께 일하게 될 것이다(또 한 번의 생산성 혁명). 그렇기 때문에 AI를 활용할 수 있는 기술을 익혀야 한다(ex. 프롬프트 엔지니어링, 인지적 프롬프팅 등).
근로자 A와 기업 B가 체결한 근로계약에는 ‘근로자는 일근제로 9시부터 18시까지 근무하고, 수습기간 3개월 중 문제가 있는 경우 기업이 본채용을 거부할 수 있으며, 주휴일과 근로자의 날만을 휴일로 인정하고, 상기 내용에 없는 사항은 현장직 복무규정 등에 따른다’는 내용이 포함되어 있었음.
기업 B의 취업규칙인 현장직 복무규정 제15조는 ‘현장직 일근직 사원의 근로시간은 현장의 특성에 맞추어 정하고, 회사는 부득이한 사정으로 근무시간이 변경되는 경우 이를 사전에 통보하여야 하며, 사원은 정당한 이유 없이 근무시간 변경을 거부하지 못한다’는 내용을 규정하였음.
근로자 A는 만 1세, 6세 자녀를 양육하는 여성 근로자였고, 출산 및 양육을 이유로 초번 근무(교대제 근로자들의 근무전환시간 또는 휴게시간 동안 공백을 방지하기 위하여 매월 일정 횟수로 오전 6시부터 오전 3시까지 근무하는 것)는 면제 받고(대신 영업관리팀장이 초번 근무를 수행하였다), 공휴일에는 다른 팀의 일근제 근로자들과 마찬가지로 연차휴가를 사용하였음.
이후, 근로자 A는 본채용 평가에서 초번 근무를 거부하고 공휴일 및 근로자의 날에 무단 결근을 하였다는 이유로 근태 항목에서 50점 가까이 감점되어, 기업 B로부터 ‘정식채용 부적격 대상이 되어 근로계약을 해지한다’는 통보를 받았음.
중앙노동위원회는 위와 같은 기업 B의 근로자 A에 대한 본채용 거부통보를 부당해고로 인정하는 재심 판정을 하였음.
원심은 근로계약 및 취업규칙에서 휴일로 규정한 날은 근로 의무가 없으나, 초번 근무 및 공휴일 근무의 경우에는 근로자 A가 근무 의무가 있음에도 이를 이행하지 아니한 사실이 인정되므로 기업 B의 위와 같은 본채용 거부통보는 합리적인 이유가 있어 사회통념상 상당하다고 판단하였음.
대법원의 판단
근로계약과 취업규칙에 따라, 근로자 A는 원칙적으로 초번 근무 지시를 이행할 의무가 있고, 공휴일은 근로계약상 휴일이 아니므로 근로자 A에게 원칙적으로 근무 의무가 인정되며, 기업 B가 근로자 A에게 공휴일 근무가 필요하다고 판단하여 근무를 지시한 것이 부당하다고 볼 수는 없음.
그러나, 부모의 자녀 양육권은 헌법상 중요한 기본권으로서, 남녀고용평등법은 이를 법률로써 구체화하여 근로자의 양육을 배려하기 위한 국가와 사업주의 의무에 관하여 규정하고 있음. 특히, 사업주는 육아기 근로자(만 8세 이하 또는 초등학교 2학년 이하의 자녀를 양육하는 근로자)의 육아를 지원하기 위하여 업무 시간 조정, 연장근로 제한, 근로시간 단축, 탄력적 운영 등 필요한 조치를 하도록 노력하여야 한다고 규정하였음. 따라서 사업주는 그 소속 육아기 근로자의 일∙가정 양립을 지원하기 위한 배려의무를 부담한다고 봄이 타당함.
사업주가 부담하는 배려의무의 구체적인 내용은 근로자가 처한 환경, 사업장의 규모 및 인력 운영의 여건, 사업 운영상의 필요성 등 제반 사정을 종합하여 개별 사건에서 구체적으로 판단하여야 함.
시용기간 중 근로자 해고 또는 시용기간 만료시 본계약의 체결을 거부하는 것은 사용자에게 유보된 해약권의 행사로서, 해당 근로자의 업무능력, 자질, 인품, 성실성 등 업무적격성을 관찰∙판단하려는 시용제도의 취지, 목적에 비추어 볼 때 보통의 해고보다는 넓게 인정되나, 이 경우에도 객관적으로 합리적인 이유가 존재하여 사회통념상 상당하다고 인정되어야 함(대법원 2003다5955, 대법원 2002다62432 등).
근로자 A는 기업 B에서 약 8년 9개월 동안 동일한 업무를 수행하여 온 숙련된 근로자로서 고용승계에 대한 기대를 갖는바, 근로자 A의 입장에서는 본채용 거부통보가 실질적으로 수년간의 고용이 종료되는 것과 마찬가지의 효과를 가지므로, 본채용 거부통보의 합리적 이유와 사회통념상 상당성 판단은 신규 근로자에 대한 본채용 거부보다 다소 엄격하게 판단하여야 함.
기업 B의 여건, 인력 현황 등을 고려해 보면, 기업 B에게 공휴일 근무와 관련해 육아기 근로자인 A에 대하여 일∙가정 양립을 위한 노력을 기울일 것을 기대하는 것이 과도하거나 무리라고 보이지 않음. 수년간 지속하여 온 근무 형태를 갑작스럽게 바꾸어 보육시설이 운영되지 않는 공휴일에 매번 출근할 것을 요구하는 것은 근로자 A의 자녀 양육에 큰 저해가 되는 반면, 기업 B의 경영상 필요성이 크다고 보기는 어려움.
Takeaways
시용기간 중 근로자 해고 또는 시용기간 만료시 본계약 체결 거부는 보통의 해고보다는 넓게 인정되나, 이 경우에도 객관적으로 합리적인 이유와 사회통념상 상당성을 갖추어야 함.
고용승계에 따라 수습기간이 시작된 근로자의 경우, 해당 근로자의 입장에서 본채용 거부통보는 실질적으로 수년간의 고용이 종료되는 것과 마찬가지의 효과를 가지므로, 본채용 거부통보의 합리적 이유와 사회통념상 상당성 판단은 신규 근로자에 대한 본채용 거부보다 다소 엄격하게 판단하여야 함.
남녀고용평등법에 따라 사업주는 그 소속 육아기 근로자의 일∙가정 양립을 지원하기 위한 배려의무를 부담하고, 이 배려의무의 구체적인 내용은 근로자가 처한 환경, 사업장의 규모 및 인력 운영의 여건, 사업 운영상의 필요성 등 제반 사정을 종합하여 개별 사건에서 구체적으로 판단하여야 함.
이달 초, 프랭크 슬루트만(Frank Slootman) Snowflake CEO가 방한했습니다.
Data Domain, ServiceNow 그리고 Snowflake까지 한 번도 어렵다는 IPO를 무려 세 번 성공시킨 인물입니다. 놀랍죠. 세 번의 IPO 때마다 항상 CEO였지만, 창업자는 아니었어요. 이 또한 놀라운 점입니다.
그가 쓴 책을 읽고 있습니다: AMP IT UP. 한국에는 ⟪한계 없음⟫이라는 제목으로 2022년 9월 출간됐습니다.
Amp It Up by Frank Slootman
매우 직선적인 책입니다. 에둘러 빙빙 돌아가는 표현이 거의 없습니다. 그 중에서도 인상적이었던 건 자신의 인재 채용 원칙을 소개하는 대목이었습니다: “우리에겐 승객이 아니라 운전자만이 필요하다.”
저자가 말하는 승객 유형의 사람은 이런 사람입니다: – 기업에 도움이 될 실마리를 제공하지 않고, – 거의 기여도 하지 않은 채, – 기업의 모멘텀에 이끌려 다님. – 심지어 그런 상황에조차 무신경하고, – 경영진이 선택한 방향에 크게 관심을 두지도 않음. – 대체로 유쾌하고 대인관계 무난하고 문제 일으키지 않음.
승객 유형의 가장 큰 특징은 문제를 해결하고자 나서지는 않는다는 것입니다. 무언가 실수를 저지를 리스크가 있는, 눈에 띄는 포지션을 맡길 회피합니다. 특정 이슈가 불거지면 자신의 입장을 밝히기보다는 대세에 묻어갑니다.
이런 따끔한 이야기를 들으면 ‘혹시… 난가?’ 하며 찔려하는 독자들이 있겠죠. 저도 그랬고요. 내가 운전자인지 승객인지 어떻게 알아볼 수 있을까? 그런 판단 기준이 있을까?
얼핏 보기에 승객 유형은 크게 나쁠 것도 좋을 것도 없는 사람들처럼 보이는데, 저자는 승객들이 시간이 갈수록 조직문화와 성과에 위협을 가한다고 합니다. 의도치 않게 기업의 경쟁력을 약화시킨다는 겁니다.
반면, 운전자 유형은?
일을 회피하지 않고, 일을 성사시키는 데서 만족감을 얻습니다. 일과 팀에 대한 오너십이 강하고, 스스로에게도 남에게도 높은 기준을 요구합니다. 당연히 운전자들을 찾고 붙잡아두는 것이 리더의 최우선 과제가 됩니다.
자, 내가 운전자인지 승객인지 어떻게 알아볼 수 있을까요?
실제로 저자는 한 직원으로부터 이런 질문을 받은 적이 있고, 그때 “내가 직접 파악하기 전에, 자신이 운전자인지 승객인지 스스로 파악하는 편이 나을 것”이라고 답했다고 합니다. 그 답을 들은 직원의 표정이 어땠을지.
Frank Slootman, CEO of Snowflake
저자는 단도직입 스스로 운전자라고 확실하게 말할 수 없는 사람은 아마도 승객 유형일 가능성이 크다고 합니다. 아마도 그렇겠죠. 다만, 이렇게 스스로 질문을 던지고 답해보는 경험을 통해 자신의 커리어와 조직에 대한 기여도를 진지하게 고민해보는 기회를 갖는 겁니다.
리더에게는 더 큰 책임이 요구됩니다. 리더가 나서서 부적합한 직원들을 버스에서 빨리 내리게 해야 한다는 겁니다. 승객을 내리게 하지 않으면 운전자들이 먼저 내려버리고 결국 버스가 멈추겠죠. 모두에게 최악의 결과입니다.
“조직에 필요한 변화를 일으킬 배짱이 없어 물러서는 리더는 모든 직원이 잠재력을 최대한 발휘하지 못하게 방해하는 것과 다름없다.” 경험에 따르면, 언제나 방아쇠를 너무 늦게 당겼다는 깨달음이 있었다고 합니다.
어찌저찌 승객을 내리게 하는 것까진 했습니다. 이제 운전자를 찾아야죠. 프랭크 슬루트만은 리더에게 또 한 번 책임을 요구합니다. 무릇 유능한 리더라면, 특히 기업의 주요 임원이라면, 자신이 매니징 하는 주요 직책의 예비 후보 목록을 손에 쥐고 있어야 한다는 겁니다. 솔직히 이 대목에선 ‘와, 이렇게까지 한다고’, 싶었습니다.
강력한 예비 후보가 가끔 FA로 풀리는 경우가 있죠. 그럴 땐 회사에 공석이 나지 않았어도 일단 모셔와야 하는 겁니다. 그렇지 않으면 우리는 영영 최고의 인재를 모셔올 수가 없게 되는 거죠. 타이밍 이슈 운운. 그렇기에 리더는 항상 예비 후보들의 근황을 체크하고 있어야 합니다.
“궁극적으로 리더는 자신을 둘러싼 직원들만큼만 훌륭해질 수 있다.”
프랭크 슬루트만
어쩌면 대다수 리더는 자신 역시 승객 유형이기 때문에 방아쇠 당기기를 주저하는지도 모르겠습니다. 승객을 내리게 한 다음 그 빈자리를 운전자 유형의 인재로 채용할 자신도 없고요.
그러니까 이 책은 결국 리더 먼저 잘 좀 하라는 이야기였던 거죠. 승객 유형 리더로 머무르며 자신의 책임을 방기하지 말고, 운전자 유형으로 일하는 리더가 되라는 거죠.
성장률(growth rate) 또는 수익 증가율(the revenue growth rate)은 보통 회사의 MRR(Monthly Recurring Revenue, 월간 반복 수익) 또는 ARR(Annual Recurring Revenue, 연간 반복 수익 = MRR * 12개월)로 나타낸다.
이익률(profit) 또는 이익 마진(profit margin)의 경우 일반적으로 EBITDA margin을 지표로 사용한다. EBITDA margin은 EBITDA를 revenue로 나눈 값이고, EBITDA(Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization)는 비용 차감 전 영업이익을 의미한다.
40의 법칙은 초기보다는 후기(late-stage) 스타트업 투자자들에게 유용하다. 초기 스타트업의 경우, 이 숫자가 매우 변동성이 크기 때문에 정확한 평가가 어렵다. 결국 40의 법칙은 기업이 성숙하면서 성장성과 수익성 사이에 지속 가능한 균형을 찾아야 한다는 것을 말한다.
요식업 창업의 꿈을 가진 사람은 백종원 골목식당만 볼 게 아니라 이 드라마도 꼭 보셔야 합니다.
매일 식당 열어야지 손님 받아야지 합심해도 모자랄 판에 직원들은 서로 싸우고 욕하고 소리 지르고 이와중에 전기 나가고 수도관 터지고 스토브 불 붙고 소스통 쏟고 음식 엎고 칼에 썰리고 찔리고…
더 해볼까요. 식당 하는데 돈 대 준 삼촌이 와서 돈 갚으라지, 밀린 대금과 또 밀린 세금 내야지, 세금 안 내면 압류한다지, 위생 감독 나오면 대응해야지, 가게 밖에서 사람들 싸우지, 가까스로 안정을 찾았나 싶으면 사건 사고가 터집니다.
끔찍할 정도로 혼란스럽고 시끄럽고 엉망진창인 이 부엌에서 제정신을 유지한다면 그게 더 비정상 같습니다. 셰프들은 극도로 신경질적이고 예민하고 불안합니다. 담배와 진통제와 우울증과 불면증에서 벗어날 수 없습니다.
그런데도 매일 같이 식당 문을 열고 재료를 손질하고 썰고 자르고 굽고 끓이고 튀기며 정신 없는 하루를 보냅니다. 서로를 비난하고 공격하지만 그러면서 주문을 받고 음식을 내고 또 하루를 버텨냅니다.
혼돈에 질서를 부여하는 일은 당연히 쉽지 않습니다. 전쟁 같은 하루 장사를 마감하고 바닥과 부엌에 달라붙어 때를 벗기고 청소하는 셰프들의 모습은 오늘이야 어쨌든 또 다시 내일의 전투를 준비한다는 고유한 의식(儀式)으로 보였습니다.
폭발하거나 쓰러지거나 두 선택지 밖에 없을 것 같은 상황에서 셰프들은 성장하고 식당은 발전합니다. 그러면서 스스로와 서로를 다시 발견합니다. 동지애, 전우애, 우정, 동질감, 유대감, 직업의식, 정… 무엇을 갖다붙여도 좋습니다. 둘러 앉아 함께 패밀리 밀(family meal)을 먹는 이상, 그들은 가족입니다.
떠나간 가족을 보내주고, 새로운 가족을 찾는 일. 어쩌면 모든 인간이 겪어야 할 과정을 시카고의 한 작은 식당을 배경으로 보여주는 드라마, 더 베어 (The Bear) 입니다.
가끔 너무 유명해서 손이 가지 않는 책들이 있습니다. 경영 관련 추천도서 목록에 항상 끼어 있고, 숱한 경영자들이 자기 인생 최고의 책이라고 꼽는 앤디 그로브의 ⟪하이 아웃풋 매니지먼트⟫가 저에겐 그런 책이었습니다.
이 책은 1983년에 세상에 나왔습니다. 저자인 앤디 그로브가 인텔의 CEO가 되기 전입니다. 무척 바쁜 시절이었을텐데도 굳이 시간을 내서 책을 썼습니다. 조직의 중간관리자(middle manager)를 교육시키고 각성시키는 게 매니저로서 레버리지(leverage) 높은 활동이라 여겼기 때문일 겁니다.
앤디 그로브는 ‘세계화’와 ‘정보혁명’으로 중간관리자들의 경력에 치명적인 위기가 올 것이라 경고합니다. 스스로 자신의 가치를 향상시키는 방식으로 경력을 관리해야 할 것이라고 당부합니다. 그러면서 다음과 같은 질문을 던집니다:
관리자로서 진정한 가치를 창출하고 있는가, 아니면 단순한 정보전달자에 불과한가? 어떻게 더 많은 가치를 창출하는가? (관리자는 하루 중 대부분의 시간을 자신의 책임 하에 있는 직원의 성과와 그 가치를 향상시키는 데 써야 한다.)
주변에서 발생하는 일을 잘 알고 있는가? 회사 내부에서 일어나는 일 뿐만 아니라 해당 산업 전체에서 벌어지는 일은 모두 꿰뚫고 있는가? 당신은 다른 사람과 유기적으로 연결된 네트워크의 일원인가?
당신은 새로운 아이디어, 새로운 기법, 새로운 기술을 단순히 인지하는 수준에서 벗어나 직접적으로 시도하려 하는가?
이 책은 앤디 그로브의 엔지니어 백그라운드와 편집광적인 성격이 고스란히 반영되어 있습니다. 제품 생산 공정(manufacture)의 원리를 경영 관리 기법에 적용하고 있고요. 매니저의 일을 하나도 빠짐 없이 다루면서 그에 관한 디테일도 모두 전수하려는 노력이 엿보입니다.
비즈니스는 언제나 팀을 통해 승리를 이룰 수 있습니다. 개개인이 최고의 역량을 발휘해야 겠지만, 개인전이 아니라 팀전 입니다. 이때 팀 매니저의 성과(output)는 결국 팀 전체의 성과로 등치될 수밖에 없습니다. 매니저의 목표는 팀 성과를 끌어올리는 것이고, 매니저는 이를 위한 가장 효과적인 과업에 집중해야 합니다.
관리자의 결과물은 그가 관리하는 부서 혹은 그의 영향력이 미치는 부서에 의해 달성되는 결과물이다. 관리자는 결과물에 영향을 미치는 일련의 활동에 깊숙이 관여해야 한다.
앤디 그로브
Andrew Grove, Intel Chairman (left) and Intel design team members, Avtar Saini (right) and Andy Grove watch a demonstration of the new Pentium chip, after a press conference, on Monday, March 22, 1993 in Santa Clara, Calif., where Intel Corp. unveiled their new chip. The new chip runs existing computer software applications about five times as fast as Intel’s latest 486 processor. (AP Photo/George Nikitin)
앤디 그로브는 관리 업무를 ① 정보 수집, ② 정보 전달, ③ 의사 결정, ④ 다른 이들에게 영향을 미치기(“nudging” others), ⑤ 롤모델 되기로 정의하고, 그 관리 업무의 수단으로 회의, 계획, 성과평가, 업무 피드백, 직원 교육을 듭니다. 각각에 관하여 한 개의 챕터 분량으로 자신의 노하우를 상세히 소개합니다.
매니저의 일을 정의했으니(관리), 매니저의 ‘관리 생산성’(managerial productivity)를 향상시킬 수 있는 방법을 소개합니다:
관리 활동의 실행 속도를 높인다.
관리 활동들 각각의 레버리지를 증가시킨다.
레버리지 낮은 관리 활동을 줄이고, 레버리지 높은 관리 활동을 늘린다.
관리 활동의 실행 속도 높이기
실행 속도를 높이는 가장 보편적인 방법은 시간관리 기법입니다. 여기에 제품 생산 공정의 원리를 적용하면 더 효과를 발휘할 수 있습니다.
‘제한단계’(limiting step)를 중심으로 다른 업무 일정을 짭니다.
비슷한 업무를 ‘일괄 수행’(batch) 합니다.
‘시간이 촉박한 일들’ 사이의 빈 곳을 ‘필요하지만 촉박하지 않은 일들’로 채워야 합니다.
각각의 업무에 필요한 시간에 대한 감각을 지니고 일정 수립에 활용합니다.
처리능력을 넘어서는 일은 ‘가치가 낮은 단계’(low-value state)인 처음부터 거부해야 합니다.
일정계획에 어느 정도의 ‘여유시간’(slack time)을 허용합니다. 돌발상황에 대비하는 겁니다.
프로젝트 측면에서 ‘원재료 재고’를 가지고 해야 하지만 당장 끝낼 필요는 없는 일로 채워야 합니다.
현재 업무를 표준화하려는 노력과 동시에 현재의 업무와 접근 방법에 대해 계속적으로 비판적으로 사고해야 합니다.
정기 회의 등 일정에 ‘규칙성’(regularity)을 유지합니다. 한때 불규칙적이었던 것을 규칙적으로 만듭니다.
예상되는 업무방해 요소에 대하여 ‘표준 대응’(standard response)을 준비해둡니다.
‘위임’(delegation) 역시 레버리지를 높이기 위한 관리자의 시간관리 기법의 하나입니다. 앤디 그로브는 매니저의 위임에 관해 아래와 같이 조언합니다:
위임하고 나서 완전히 손을 떼는 것은 포기하는 것이나 마찬가지 입니다.
위임한 업무를 모니터링 하는 것이 결과를 보장하는 유일하고 실질적인 방법입니다.
잘 아는 업무일수록 모니터링이 용이하기 때문에, 관리자는 자신이 가장 잘하는 활동을 위임해야 합니다.
매니저는 프로세스 내의 ‘가치가 낮은 단계’(low-value state)에서 모니터링을 해야 합니다. 예를 들어, 보고서 작성을 위임한다면 초안을 검토해야 합니다.
모니터링 주기는 ‘변동적 검사(variable inspection) 방법론’을 적용하여 직원의 ‘업무 숙련도’(Task-Relevant Maturity, TRM)에 따라 다르게 정하여야 합니다.
의사 결정도 어떤 의미에서는 업무 위임 후 모니터링 행위와 같습니다. 결재를 요청하는 직원이 전체적인 문제를 주의 깊게 조사하였는지 확인할 수 있는 특별한 질문 몇 가지를 던집니다. 만약 설득력 있게 대답하면 그의 요청을 승인합니다.
관리 활동 각각의 레버리지 증가시키기
이어서, 관리 업무의 수단인 회의, 계획, 성과평가, 업무 피드백, 직원 교육을 어떻게 하면 효과적으로 수행하여 각각의 레버리지를 키울 수 있을지에 관한 앤디 그로브의 노하우가 공유됩니다.
회의의 종류는 무엇이고 어느 주기로 어떻게 진행하면 좋은지, 이상적인 의사 결정 모델은 무엇인지, 동료집단 압력은 어떻게 극복할 수 있는지, 계획을 세울 때 차이 분석(difference analysis)을 해야하는 이유는 무엇인지, 미션 중심 조직과 기능 중심 조직이 혼재하는 하이브리드 조직에서 이중보고(dual reporting)는 왜 필수적인지 등등.
이런 노하우를 관통하는 핵심도 위에서 설명한 제품 생산 공정의 원리와 맞닿아 있습니다. 특히 저는 제품 생산 공정을 블랙박스(blackbox)로 비유하고, 적절한 지표를 개발하는 것을 블랙박스에 창(window)를 내는 것과 같다는 설명에 감탄했습니다. “완벽하지 않은 지표라도 없는 것보다는 낫다”라는 말과 함께요.
제품 품질 보장을 위한 ‘변동적 검사(variable inspection) 방법론’을 관리 업무 전반에 적용하는 아이디어도 있습니다. 직원의 ‘업무 숙련도’(Task-Relevant Maturity, TRM)에 따라 효과적인 관리 스타일이 다르다는 것입니다. 업무 숙련도가 높을수록 관여를 최소화 할 수 있습니다. 직원의 업무 숙련도를 높이려면 관리자가 교육해야 합니다.
가장 레버리지가 높은 활동인 ‘직원 교육’이 관리자의 책임인 이유가 여기에 있습니다.
레버리지 높은 관리 활동의 비중 높이기
앤디 그로브는 레버리지가 높은 활동(High-leverage activity)이란 아래의 경우라고 설명합니다:
한 사람의 매니저가 많은 구성원에게 영향을 미칠 때(Affect many people)
매니저의 간단명료한 말과 행동이 장기간에 걸쳐 구성원의 활동이나 행동에 영향을 미칠 때(Change a person’s activity or behavior for a long time based on a brief interaction)
독특하고 핵심적인 지식이나 정보를 제공하여 대규모 집단의 업무에 영향을 끼칠 때(Impact a large group’s work by providing a critical piece of information)
대표적으로 ‘직원 교육’ 입니다. 앤디 그로브는 실제로 인텔에서 ‘성과 평가 준비 및 결과 전달하기’와 ‘생산적으로 회의하기’ 뿐만 아니라, 3시간 동안 인텔의 역사와 목표, 조직, 경영 현황 등을 설명하는 ‘인텔에 대한 소개’를 가르쳤다고 합니다. 이 책 역시 중간관리자 교육의 일환이라 할 수 있겠고요.
관리자가 자신의 지식, 스킬, 가치를 여러 구성원에게 전달한다면 그들 각각이 다른 이들에게 자신이 배운 바를 전달할 것이기 때문에 그의 레버리지는 크다고 말할 수 있다.
앤디 그로브
외부에 교육을 위탁하면 통조림처럼 획일적인 교육을 받기 때문에 업무 향상에 필요한 사항을 습득하기가 어렵습니다.
교육이 효과적이려면 조직에서 실제로 이루어지는 업무와 깊이 연관되어야 합니다.
교육은 이벤트가 아니라 과정이어야 합니다. 직원들은 체계적이고 계획적인 교육을 받아야 합니다.
교육은 적절한 롤모델이 될 수 있는 사람, 즉 관리자인 당신이 진행해야만 합니다.
교육은 힘든 일 입니다. 하지만 누가 교육을 통해 가장 많이 배울까요? 바로 당신입니다. 그것만으로도 노력할 가치가 매우 충분합니다.
유능한 엘리트의 시대에는 중간관리자가 많이 필요하지 않다. 그들은 중간관리자의 능력과 일 처리 속도에 만족하지 않기 때문이다.
기업은 더는 단계별 업무 보고를 중심으로 하는 전통적인 중간관리자로서의 능력을 필요로 하지 않는다. 유능한 엘리트인 디렉터라면 스스로도 얼마든지 업무를 모니터링할 수 있는 능력을 갖추고 있기 때문이다.
새로운 시대에는 일을 총괄하고, 기획하고, 운영하는 소수의 디렉터(director)와 그들이 의사결정하고 지시한 일을 수행하는 오퍼레이터(operator), 단 두 가지 집단만이 남게 될 것이다.
앞으로의 직장에는 결정을 내리는 소수의 유능한 엘리트들과 그들의 결정을 수행하는 다수의 오퍼레이터들, 이 두 계층만이 존재할 것이다.
종래에는 기업의 경영 방식이 일원수직구조였다면 지금은 다원양등구조로 변화하는 추세다. 기업을 둘러싼 생태계는 이전보다 훨씬 복잡해졌고 기업의 규모도 커졌기 때문이다. 한 사람이 재무, 경영, 인사, 마케팅 등 모든 분야의 의사결정을 하기에는 거의 불가능에 가깝다.
C는 자기 일을 하는 자리다. 오직 주도적인 사람만이 C의 유전자를 개발해 C레벨이 될 수 있다. 좀 더 정확히 말하면 주도성을 보이지 못한 C레벨은 직함만 그러할 뿐 우리가 일컫는 진정한 C레벨은 아니었다. 주도성 없는 C레벨에게 기업은 권한도, 책임도, 그리고 가치도 부여하지 않는다.
임원도 많은 권한과 책임을 갖고 있지만 결국 회사에 종속된 객체다. (…) 반면 C레벨은 회사를 초월한 존재다. 자신의 역량을 100% 활용해 해당 직무와 회사, 심지어는 산업 전체의 판도까지도 바꿀 수 있다. 그렇기에 C레벨은 회사에 종속되지 않는다.
그래서, C의 유전자란 무엇인가
“To get to the next level, you have to prove that you are a trusted advisor capable of steering the overall agenda for a business”
C레벨이 가져야 할 첫 번째 유전자는 바로 의사결정력 — 즉 오판의 위험성을 초월하는 것이다.
의사결정 능력을 키우고 입증하기 위한 T, O, Q
T for Training ; C레벨의 생각을 트레이닝해보는 것만으로도 당신은 충분히 성장할 수 있다. 소위 직장 생활을 잘하는 법은 그저 명령하는 사람들의 결정에 순순히 따르기만 하면 되는, 욕심 없는 오퍼레이터식 생존법이다. 그러나 C가 되려면 오퍼레이터의 늪에서 빠져나오기 위해 저항해야 한다. 오퍼레이터들이 하지 말라는 일을 해야 하고, 나서지 말라는 것에 나서야 하며, 순응하라는 말에는 저항해야 한다.
O for Opportunity ; 의사결정을 직접 실행할 수 있는 기회를 잡으라. 본인이 참여하는 큰 프로젝트에서 작은 부분을 담당해 결정해보는 것도 좋은 기회다. 일의 경중은 분명히 존재하지만, 그것이 의사결정의 경중을 의미하진 않는다.
Q for Quick decision ; 성공한 CEO일수록 옳은 의사결정보다는 결단력 있는 의사결정을 더 많이 했다. 무엇보다도 빠르게 결단한 후 어떤 태도를 보이느냐가 당신의 성장 여부를 결정한다. 승률이 90%가 될 때까지 기다리면 너무 늦다. 승률이 70%일 때 목숨을 걸고 싸워야 한다.
C레벨은 끊임없이 질문하는 존재다
“만족하는 마음을 버리고, 언제나 질문하는 습관을 길러라.”
C레벨이 가져야 할 두 번째 유전자는 변화를 제어하는 능력이다. 기업에 이익이 되는 변화를 스스로 만들어내는 능력(변화 창조력)과 기업이 겪게 되는 다양한 변화에 가장 최선의 대응을 하는 능력(변화 대응력)이다.
불만족한 상태를 유지하기 위해서는 무엇이 필요할까? 질문하는 습관을 항상 가져야 한다. 질문한다는 것은 아직 모르는 것이 남아 있다는 뜻이고, 무언가를 채우지 못했다는 허기가 있는 한 인간은 결코 만족에 이르지 못한다.
C레벨이 해야 하는 질문은 오퍼레이터가 아닌 디렉터의 것이어야 한다. 즉, C레벨에게 좋은 질문이란 기업의 시선에서 시작한 질문이다. 기업의 시선에서 질문하다 보면 결론적으로 원인이 아니라 방법을 묻게 된다.
변화 대응력을 키우는 한 가지 무기가 바로 메타인지다. 인지의 과정에 대해 인지하는 행위다. 자신이 아는 것과 모르는 것을 정확히 구분하고, 자신의 행동이 어떠한 결과를 불러올 수 있는지 자각하는 것이다.
C레벨의 C가 한 무리를 이끄는 족장을 의미한다는 걸 명심해야 한다. 족장은 결코 흔들려서는 안 되는 사람이다. 족장이 흔들리면 그 부족 전체가 흔들리고, 족장이 흔들리면 부족원 그 누구도 족장을 도와줄 수 없다.
C레벨은 조직을 장악하는 존재다
혼자 모든 일을 하겠다는 것은 혼자 북 치고 장구 치겠다는 것이지요. C레벨은 1인 음악가가 아니라 지휘자입니다. 북 칠 사람과 장구 칠 사람을 나누고 다루는 게 C레벨의 역할이라는 것입니다.
C레벨이 가져야 할 세 번째 유전자는 팀을 운용하는 능력이다. C레벨은 자신의 팀원을 능동형 오퍼레이터로 만들어야 한다.
능동형 오퍼레이터는 지시받은 일의 목적을 이해하고 그 일을 성공시키기 위해 적극적으로 사고한다. C레벨의 빠른 의사결정 능력과 능동형 오퍼레이터들의 적극적인 실행력이 합쳐지면, 결국 그 의사결정은 C레벨이 생각했던 결과를 가져온다.
C레벨과 팀원의 관계는 무엇이 정답인지 논의하는 관계가 아니라 결정한 것을 정답으로 만들어가는 관계라는 것이다. 통찰과 전략은 C레벨의 몫이고, 전술과 실행은 팀원들의 몫이다.
C레벨과 팀원 사이에는 강력한 신뢰 관계가 구축되어야 하고, 이를 근간으로 C레벨은 팀원을 능동적인 오퍼레이터로 성장시켜야 한다.
팀원을 능동형 오퍼레이터로 만들기 위해서는,
명분을 제공해야 한다. 팀원에게 일의 의미를 명확히 설정해준다는 뜻이다. 일의 의미를 무엇으로 설정하느냐에 따라 일의 몰입도는 엄청나게 달라진다. 우리가 해야 할 과업을 기능이 아닌 가치의 관점으로 해석한다.
모든 책임으로부터 자유롭게 해줘야 한다. 팀원이 맡은 과업을 스스로 실행하고 발전시킬 수 있는 권한은 주되, 모든 책임은 C레벨이 진다는 것을 각인시키는 일이다. 팀원들에게 안정감을 담보해줄 수 있는 존재가 되어야 한다.
보상을 확실하게 제공하여야 한다. 지금 하는 일로 인해 팀원 개개인이 어떤 성장을 이뤄낼 수 있는지를 명확히 알려줘야 한다. 그래야 팀원이 일을 비로소 진짜 자신의 것으로 인식할 수 있다. 팀원이 자신에게 부여된 과업을 성공적으로 완수했다면 그에 합당한 권한과 기회를 추가로 제공해줘야 한다.
이왕이면 좋은 재목을 찾아 선별된 팀원을 키우는 편이 당신에게 훨씬 유리하다. 어떠한 사람을 자신의 팀원으로 두어야 할까? 한 가지만 기억하면 된다. 바로 당신 같은 사람이다. 능동적 오퍼레이터는 C레벨로 성장하기 위한 과정 중 하나다.
C레벨은 평판을 도구로 사용하는 존재다
C레벨은 공개 채용을 통해 뽑지 않는다. 서류가 아닌 사람의 평가에 의해 선별된다. 맡겨진 역할을 훌륭히 수행했던 이력이 있어야 하고, 지금도 여전히 업무에 대한 역량이 높아야 하고, 마지막으로 인성과 태도에 리스크가 없는 사람이어야 한다.
당신이 얻어야 할 평판은 기업이 리스크라 판단하지 않으며 타인이 당신을 추천할 때 자신의 신용에 누가 되지 않을 것이라 판단할 정도, 그렇지만 당신을 얕보지는 못할 정도의 선함의 수준이다. 적절한 선함이다.
적절한 선함을 갖추려면 주도성을 갖고 선하게 행동하면 된다. 스스로의 기준과 규칙을 갖고 그에 따라 선하게 행동하는 것이다. 스스로 확신을 갖고 행동할 때 나오는 선함이 진짜 선함이다.
높은 성과를 내는 기버(Giver)는 주로 기버에게만 호의를 베풀었다. 전략적인 선함을 실천했다. 호혜적 이타주의에 가장 부합하는 예다. 상대가 테이커라면 굳이 그 사람에게 시간과 정성을 쏟아가며 도움을 줄 필요가 없다. 원만히 거절하는 법을 배워서 최대한 멀리하는 것이 당신의 소중한 시간을 아끼고, 평판도 지키는 길이다.
상대가 기버 성향이라면 당신은 그 사람을 잡아야 한다. 기버에게는 미래를 위해 투자한다는 마음으로 먼저 많은 것을 베풀어야 한다. 기버에게 무언가를 해주는 행위는 네트워크라는 아주 귀한 자산을 선물해준다.
좋은 평판을 받고 싶다면 반드시 기억하라. 당신의 선한 행동은 반드시 희소성을 가져야 한다.
C레벨은 거의 모든 것을 협상하는 존재다
실제로 C레벨이 가장 많이 하는 것이 무엇인가를 묻는다면 답은 협상이다. C레벨이 진행하는 모든 의사결정에는 대외적인 협상 과정이 필요하다.
기업의 입장에서 협상력이 부족하다는 것은 엄청난 리스크다.
협상은 상대가 원하는 것과 내가 원하는 것을 서로 교환하는 행위다. 그러려면 일단 내가 원하는 것이 무엇인지 알아야 상대에게 요구할 수 있다. 자신이 무엇을 원하는지 명확하게 규정하는 것이 협상의 기본이자 가장 중요한 요소이다.
협상의 주요 원리는,
첫째, 상대의 요구와 욕구를 분리시켜 분석하는 것. 상대의 숨은 욕구가 무엇인지부터 파악해야 한다.
둘째, 협상이 원하는 대로 이루어지지 않았을 경우에 선택할 수 있는 차선책(일명 BATNA)이 있어야 한다.
셋째, 시간과의 싸움. 마지막 10%의 시간대에 90%의 협상이 이루어진다.
넷째, 협상의 성패를 결정하는 것은 협상 대상자와의 신뢰 형성이다.
다섯째, 역할 전환을 통해 상대의 표준을 알아내야 한다.
진정한 C레벨은 어떤 사람인가
C의 유전자를 갖기 위해 가장 중요한 것은 진심과 믿음이다. 어떤 일을 하든 진심으로 임하지 않고, 자신을 비롯해 함께하는 누군가를 믿지 못한다면 형식상으로는 C레벨이 된다고 해도 진정한 C레벨, 즉 부족을 이끄는 부족장은 결코 될 수 없다.
혼자일 때보다 여럿이 팀을 이뤘을 때 더 많은 것을 성취할 수 있다는 믿음, 그리고 내가 모든 것을 다 잘 알고 처리해야 할 필요가 없다는 깨달음이 바로 관리의 핵심이다.
진정한 관리자의 본분은 ‘여러 사람이 협력하는 집단에서 더 좋은 성과를 도출하는 것’이다. 관리자로서 가장 중요한 임무는 팀원들이 최고의 성과를 내도록 돕는 것이다.
매니저는 목적, 사람, 프로세스를 관리한다
관리자의 중요한 역할 중 첫 번째는 팀 전체가 무엇이 성공인지 알고 그것을 달성하고자 노력하게 만드는 것이다(‘목적’).
두 번째는 사람들과 신뢰 관계를 형성하고, 강점과 약점을 알고, 누구에게 무슨 일을 맡길지 현명하게 판단하고, 각 사람이 최고의 기량을 발휘할 수 있도록 코칭해야 한다(‘사람’).
마지막으로 회의 진행, 계획 수립, 문화 조성 등 프로세스를 능수능란하게 처리할 수 있어야 한다(‘프로세스’).
매니징을 하려면 신뢰 먼저 얻어야 한다
팀원과 신뢰 관계부터 형성하자. 팀원이 수시로 고충을 털어놓는다면, 당신을 신뢰한다는 강력한 증거다.
요즘 어떠냐고 물었을 때 몇 주 연속으로 “좋아요”라는 대답이 돌아온다면 절대로 그냥 넘기지 말아야 한다.
팀원과 수시로 비판적인 피드백을 주고받고 그것을 기분 나쁘게 여기지 않는다.
일대일 면담 때 조금은 어색한 기분이 들게 하라. 원래 중요하고 의미 있는 대화는 모두 조금은 어색하기 때문이다.
팀원을 아낀다는 것은 팀원이 직장에서 성공하고 보람을 느끼도록 최선을 다해 돕는다는 뜻이다.
성과를 떠나서 팀원을 한 명의 인간으로서 있는 그대로 존중해야 한다.
자신이 직접 관리하는 사람과 최소 일주일에 한 번, 30분씩은 면담할 것을 권한다. 이 면담의 초점은 어떻게 해야 팀원의 성공을 도울 수 있을지가 관건이다. 되도록이면 여럿이 있을 때 하기 껄끄러운 이야기, 메일로는 하기 어려운 이야기를 해야 한다.
면담을 잘하려면 팀원에게 가장 중요한 문제가 무엇이고 어떤 주제에 대해 중점적으로 이야기해야 할지 파악해야 한다.
관리자가 할 일은 팀원이 스스로 해답을 찾도록 돕는 것이다.
탁월한 관리자들은 각 사람의 특장점을 파악하고 활용한다. 각 사람의 재능을 성과로 직결시킨다.
팀에서 타인의 자존감을 무너뜨리거나 약자를 괴롭히는 인간 유형(또라이)는 절대 용납해선 안 된다. 유능한 또라이는 팀에서 떠나보내야 한다. 협업 능력에 대한 기준을 높게 잡아도 된다. 아니, 높게 잡아야 한다. 세상에는 분명 성격 좋은 능력자가 존재한다.
매니저는 좋은 피드백 기술을 익혀야 한다
피드백 절차는 어떤 일을 시작하기 전에 시작돼야 한다. 성공의 기준을 합의하고, 예상되는 문제를 논하고, 조언해야 한다.
업무 피드백은 최대한 구체적이고 자세하고 되도록 빨리 말해줘야 한다. 업무 피드백은 가볍게 습관적으로 줘야 한다.
행동 피드백은 그 사람에 대한 견해를 말하는 것이므로 표현에 주의해야 하고 구체적인 사례를 들어서 설명해야 한다.
360도 피드백은 여러 관점에서 나온 의견을 종합한 피드백으로 팀원을 더 꼼꼼하고 객관적으로 평가하는 수단이 된다.
미리 기대치를 정하기: 승진이 어려울 것 같으면 미리 이야기 하기, 프로젝트 개입 정도에 대한 기대치 정하기 등.
피드백이 효과적이려면 일단 충분히 많이 주어야 하고, 피드백을 받는 팀원이 안전하다고 느껴야 한다.
요점을 단도직입적으로 말한 다음에 “이 피드백에 공감이 가요? 공감이 가거나 안 가는 이유가 뭐예요?”라고 물어보라.
피드백이 실천으로 이어지려면 1) 최대한 구체적으로 말하고, 2) 무엇이 성공인지 명확히 알려주고, 3) 다음 단계를 (가볍게) 제안하라.
비판적인 피드백은 냉철하고 단도직입적으로 전하는 게 최선이다. 절대 서두가 길면 안되고, 부드러운 메세지로 포장해서도 안 된다.
나쁜 소식을 전할 때는 논의의 여지를 남기지 말고 확실하게 말해야 한다.
매니저는 자기 스스로 관리해야 한다
관리자는 항상 자기가 처한 상황을 잘 볼 줄 알아야 한다.
자신의 관리 스타일을 알려면 먼저 자신의 강점, 곧 자신이 좋아하고 잘하는 게 무엇인지 알아야 한다.
당신의 감정이 무엇이든 가슴에 새기고 소중히 여기자. 앞으로 그 강점이 버팀목이 될 때가 많을 것이다.
다른 사람들에게 내가 어떤 사람인지 가감 없이 말해달라고 부탁함으로써 진실을 마주해야 한다.
무엇이 내 기운을 북돋거나 빠지게 하는지 알면 큰 도움이 된다.
자신을 도와줄 수 있는 사람들을 찾자. 가족도 좋고, 친한 친구, 코치, 믿을 수 있는 동료도 좋다.
자기계발의 비법이 있다면 ‘항상’ 사람들에게 피드백을 요청하는 것이다. 특히, 상사를 코치로 여기고 적극적으로 피드백을 부탁해야 한다. 개인적인 목표를 밝히고 도움을 청하자. 고민을 털어놓고 함께 해법을 모색하자.
매니저는 훌륭한 회의 경험을 제공해야 한다
의사결정 회의 — 결정이 내려져야 하고, 관련된 정보가 바탕이 된 신뢰할 수 있는 대안들이 객관적으로 제시되어야 한다. 반대 의견을 밝힐 시간도 줘서 자신의 의견이 묵살됐다고 생각하는 사람이 없게 한다.
정보 공유를 위한 회의 — 사람들이 유익한 것을 배웠다고 생각해야 한다. 핵심 메시지가 명확하게 전달되고 기억에 남게 해야 한다. 사람들이 집중해서 듣고, 의도했던 감정이 일어나야 한다.
피드백을 위한 회의 — 모든 사람이 프로젝트의 성공 기준을 동일하게 이해해야 한다. 유익한 피드백이 도출되어야 하고, 향후 절차가 합의되어야 한다.
아이디어 회의 — 최상의 효과를 거두려면 혼자서 생각하는 시간과 함께 생각하는 시간이 각각 필요하다. 의미 있는 논의로 아이디어들을 결합하고 진화시킨다.
팀워크 강화를 위한 회의 — 서로를 더 잘 이해하고 신뢰하게 되어야 한다. 사람들이 열린 마음으로 진솔하게 말하고 행동해야 한다. 사람들이 따뜻한 정을 느껴야 한다.
이 책의 저자: 줄리 주오
매니저는 사람을 잘 뽑아야 한다
채용은 해결해야 할 문제가 아니라 조직의 미래를 건설할 기회이다. 좋은 동료는 팀의 성과에 기여할 뿐만 아니라, 새로운 지식을 전달하고, 의욕을 불러일으키고, 든든한 지원군이 되고, 회사 생활을 훨씬 재미있게 만들어준다.
사람을 잘 뽑는 관리자는 리크루팅팀과 긴밀히 협력해 최고의 지원자를 가려내고 면접해서 영입한다. 사람을 잘 뽑는 관리자는 현재 충원이 필요한 자리에 어떤 능력이 필요하고 그 일이 왜 흥미로운지 잘 설명할 수 있고, 일부러 시간을 내서 지원자를 직접 만나본다.
지원자가 안내 메일을 받았을 때 사무적인 느낌이 들지 않고 자신을 알아봐준다는 느낌을 받도록 리크루터가 아닌 내가 직접 메일을 보내기로 했다.
면접이 좋은 경험이 되면 잠재적인 입사자들에게 회사가 조직의 미래가 될 사람을 중요하게 여긴다는 인식을 심어줄 수 있다.
면접관은 여러 명을 두는 편이 좋다. 해당 직무에 어떤 역량이 필요한지 잘 아는 사람들이 면접관으로 나서서 지원자에게 각기 다른 질문을 하면 전체적으로 균형 잡힌 관점이 형성된다.
인재 영입이 관리자의 핵심적인 직무에 속한다. 그런데 팀이 고속 성장 중일 때는 대개 관리자의 채용 능력이 핵심을 넘어 최우선순위에 놓인다.
최고의 인재를 기용하려면 장기적인 관점에서 투자해야 한다. 당신이 종사하는 분야에서 떠오르는 샛별에 주목하고 콘퍼런스, 친목 모임 같은 행사에서 친분을 쌓자. 꾸준히 네트워크를 확장하자.
매니저는 팀이 성과를 내도록 도와야 한다
좋은 프로세스는 우리가 최고의 기량을 발휘하게 도와준다. 실수에서 배우고, 신속하게 움직이고, 미래를 위해 더 현명한 선택을 하게 만든다. 어떻게 해야 팀에 효과적인 프로세스가 정착되게 할 수 있을까?
구체적인 비전에서 출발한다. 관리자는 팀 전체가 이루고자 하는 바를 구체적으로 설명하는 비전을 만들고 전달할 수 있어야 한다. 비전을 전해들은 사람 다섯 명에게 그 비전을 다시 말해보라고 했을 때 모두 똑같은 말을 한다면 비전이 잘 설명된 것이다.
좋은 전략은 해결하고자 하는 문제의 정곡을 찌른다. 목표 달성을 위해 가장 중요한 부분에 팀의 남다른 강점, 자원, 에너지를 집중시킨다. 팀의 계획은 조직의 최상위 전략과 직접적으로 연결돼야 한다.
목표를 정말로 진지하게 생각하는 사람은 드물다. 사람들은 소수의 중요한 일에 우수한 생각과 노력을 기울이지 않고 너무 많은 일에 평균적인 노력을 기울인다. 크게 성취하는 이들을 보면 의지력도 좋지만 선택을 까다롭게 한다.
뭐든 책임자가 분명하지 않으면 흐지부지 끝난다. 회의 때만 그런 게 아니다. 후속 조치가 필요한 사안을 놓고 두 명 이상에게 메일을 보내면 받는 사람들은 누구에게 뭘 하라는 것인지 몰라서 난감할 수 있다.
팀원들이 공개적으로 주간 목표를 설정하게 하자. 그래야 책임감이 생긴다. 정기적으로 진척도를 점검하는 것도 흐름을 유지하는 좋은 방법이다. 내가 아는 어떤 팀은 필요하면 일주일에 두 번씩이라도 점검 회의를 열고 긴급 사항을 논의한다.
팀이 실행을 잘하고 있는지는 다음과 같은 것으로 판단할 수 있다.
프로젝트나 업무 목록이 중요도순으로 정렬되어 있고 상위 항목에 더 많은 시간과 관심이 투입된다.
효율적인 의사결정 프로세스가 존재하고 모든 사람이 그 프로세스를 이해하고 신뢰한다.
필요하면 결정을 뒤집을 수 있다고 믿으며 신속하게 움직인다. 아마존의 CEO 제프 베조스는 “웬만하면 원하는 정보 중 70퍼센트 정도가 확보됐을 때 결정을 내려야 한다. 90퍼센트까지 기다리면 늦다.”라고 말했다.
일단 결정이 내려지면 찬반을 떠나서 모든 팀원이 거기에 맞춰 일사불란하게 움직인다. 새로운 정보가 입수되지 않는 한 결정 사항에 토를 달거나 일부러 늑장을 부리지 않는다.
새롭고 중요한 정보가 드러났을 때 그에 따라 기존 계획을 수정할 필요가 있는지, 필요하다면 어떻게 수정해야 하는지 기민하게 검토하는 프로세스가 존재한다.
모든 업무에 ‘책임자’와 ‘기한’이 정해져 있고 책임자가 업무를 확실히 처리한다.
실패했을 때 좌절하지 않고 교훈을 얻는다. 같은 실수를 반복하지 않게 되어 팀이 더욱 강해진다.
프로세스 개선에 가장 효과적인 방법은 포스트모텀postmortem(부검)이라고도 하는 사후 분석이다. 사후 분석은 프로젝트가 완료됐을 때만 하는 게 아니다. 정기적으로도 하고, 예상치 못한 사태나 오류가 발생했을 때도 한다. 간단히 말하자면 팀원들이 모여 한두 시간 정도 그간에 있었던 일을 돌아보는 회의다. 무엇이 잘되고 잘 안됐는지, 다음번에는 어떻게 하면 좋을지 이야기한다.
사후 분석을 끝낸 후에는 거기서 얻은 교훈을 정리해서 널리 공유할 필요가 있다. 팀이 성공과 실수를 겪으며 단단해지는 것도 좋지만, 다른 팀도 발전하거나 비슷한 실수를 하지 않도록 도와줄 수 있다면 더더욱 좋다. 회복탄력성이 있는 조직은 절대로 실수를 저지르지 않는 조직이 아니라 실수를 딛고 더욱 강해지는 조직이다.
관리자로서 당신은 그런 지침서를 개발할 책임이 있다. 다시 말해 팀 회의를 진행하는 법, 신규 인력을 채용하는 법, 기한과 예산에 맞춰 프로젝트를 완료하는 법 등을 명확히 정리해야 한다. 당신이 반복하고 또 반복하는 일이 있다면 아마도 그 절차와 요령을 매뉴얼이나 체크리스트로 정리할 수 있을 것이다. 그러면 앞으로 그 일을 더 원활히 수행할 수 있다. 그 지침서를 다른 사람들에게도 전달한다면 그들 또한 배워서 실행력이 나아질 테니 금상첨화다.
내가 팀원들에게 자꾸만 똑같은 피드백을 준다는 사실을 깨닫고 ‘주간 현황 메일을 위한 하이라이트 제출법’이라는 문서를 만들었다. 그 안에는 주간 메일을 쓰는 목적, 좋은 하이라이트의 요건, 하이라이트 작성 시 유의할 점이 열거됐다. 나는 이 문서를 팀원들과 공유했고 새로운 팀원이 들어올 때마다 전달했다.
매니저는 팀의 성장을 이끌어야 한다
당신 밑의 리더를 키우는 것은 반드시 필요한 일이다. 성장 중인 팀을 관리할 때 가장 어려운 일은 어떤 사안을 직접 파고드는 것과 한 발짝 물러나서 다른 사람에게 맡기는 것 사이에서 균형을 잡는 것이다.
관리자들은 직급이 높아지면 출신 분야와 상관없이 해야 하는 일이 비슷해진다. 우수한 리더를 영입하고, 자립적인 팀을 만들고, 명확한 비전을 수립하고, 커뮤니케이션을 잘하는 것, 이렇게 필수적인 능력 몇 가지가 성공을 좌우한다.
복잡하게 얽혀서 어떻게 풀어야 할지 가닥이 잘 잡히지 않는 문제를 팀원이 어쨌든 풀 수 있을 것이라 믿고 맡기는 것만큼 강한 신뢰의 표현도 없다. 물론 이때는 팀원이 문제를 해결할 역량이 된다고 ‘진심으로’ 믿어야 한다. 그런 믿음이 있다면 한 발짝 물러나서 팀원이 알아서 하게 놔두자. 이제부터 그 팀원이 그 문제의 책임자라고 다른 사람들에게 공지하자. 그렇게 공개적으로 말해야 위임을 받은 팀원에게 책임감이 생기고 힘이 실린다.
어려운 문제를 위임하는 것은 그냥 그 문제에서 손을 털어버리는 것과 다르다. 수영 초보를 수심이 깊은 곳에 밀어넣고 간식을 먹으러 가면 안 되듯이 팀원이 알아서 살 길을 찾게 놔두어서는 안 된다. 아무리 팀원이 키를 잡고 있다고 해도 당신 역시 그 배에 같이 탄 사람이다. 팀원이 목적지까지 순조롭게 운항하도록 같은 편에 서서 도와줄 일은 도와주고 코칭할 일은 코칭하는 게 바람직하다.
중요한 것에 대한 공통된 비전을 만들려면 자신에게 두 가지 질문을 던져보자. 첫 번째 질문은 “현재 우리 팀의 최우선순위는 무엇인가?”이다. 여기에 답했으면 누가 어떤 역할을 맡을 수 있을지 팀원들과 이야기해보자. 최우선순위를 다뤘으면 두 번째 질문은 “사람, 목적, 프로세스에 대한 우리의 생각이 서로 일치하는가?”이다. 당신이 팀워크를 위해 무엇을 중시하는지 팀원들도 알고 있는가? 팀원 역시 하급자를 관리하는 코치로서 당신이 자신에게 무엇을 기대하는지 알고 있는가? 팀원들이 무엇을 잘하고 무엇이 기대에 못 미치는지에 대해 당신과 팀원이 생각하는 바가 일치하는가?
팀원들과 꾸준히 비전을 이야기해야 모든 사람의 마음속에서 비전이 더욱 선명해진다. 선명한 비전이 있을 때 올바른 행동이 더 잘 나온다.
나는 관리의 최종 목표가 ‘팀의 성과 향상’임을 다시금 깨달았다. 어떤 사람이 자기에게 맞지 않는 자리에 앉아 있다면 비용이 발생한다. 그 비용을 다른 팀원이나 고객에게 전가하겠는가, 아니면 어렵더라도 그 사람을 자리에서 물러나게 하겠는가? 이때 현실을 명확하게 볼 수 있게 해주는 또 다른 질문을 친구에게서 들었다. 그는 이렇게 물었다. “그 자리가 비어 있다고 치자. 그러면 지금 그 사람을 다시 뽑을 거야, 아니면 다른 사람을 뽑는 도박을 해볼 거야?”
위임의 법칙을 간단히 말하자면 이렇다. 첫째, 조직을 위해 가장 중요한 일과 둘째, 내가 다른 누구보다 잘할 수 있는 일의 교차점에 시간과 에너지를 투입하는 것이다. 그러면 팀원이 당신만큼 잘할 수 있거나 당신보다 더 잘할 수 있는 일은 위임해야 한다는 것을 알 수 있다.
당신이 팀원보다 잘하는 일이라고 해도 그것이 ‘가장 중요한 일’에 속하지 않는다면, 또 아직 팀원들이 준비가 되지 않았다고 생각하는 게 아니라면 되도록 위임하고 코칭하는 쪽으로 방향을 틀어야 한다.
위임하지 말아야 할 일은 무엇인가? 조직의 최우선순위에 해당하는 영역에서 자신이 남달리 기여하는 게 무엇인지 생각해보자. 그것은 개인적 강점과 연관이 높을 수 있다.
관리자로서 ‘조직에 중요한 것’과 ‘내가 남달리 기여할 수 있는 것’의 교차점에서 할 수 있는 일이 몇 가지 있다. 중요한 것을 파악하고 전달하기. 탁월한 인재를 영입하기. 내부 갈등을 해결하기.
팀의 규모가 커지고 팀의 역량이 향상되면 거기에 맞춰 당신도 관리자로서 성장해야 한다. 꾸준히 자신을 대신할 사람을 찾는 일은 당신 밑의 리더들은 물론이고 당신도 더욱 발전할 여지를 만드는 것이다.
매니저는 좋은 조직문화를 만들어야 한다
셰릴 샌드버그는 사내에서 기회가 있을 때마다 껄끄러운 대화의 중요성을 강조했다. 동료에게 짜증나는 습관이 있다거나, 중요한 사안을 두고 서로 의견이 갈린다든가, 누가 생각 없이 행동한다고 보일 때처럼 같이 일하는 사람과 마찰이 있으면 서로 허심탄회하게 이야기하라고 했다. 안 그러면 아무것도 나아지지 않고 악감정만 쌓이기 때문이다.
셰릴이 정확히 언제부터 껄끄러운 대화를 강조했는지는 기억나지 않는다. 그만큼 많이 말했기 때문이다. 이게 바로 중요한 점이다. 그녀는 전 직원이 모이는 행사에서도, 질의응답 시간에도, 자택에서 저녁을 대접할 때도 그 말을 꺼냈다. 지난 한 달 사이에 껄끄러운 대화를 해본 적 있는 사람은 손을 들라고 한 다음 최근에 자신이 했던 껄끄러운 대화에 대해 이야기하는 식이었다.
사람들은 팀의 가치관과 규범을 알기 위해 상사를 유심히 관찰한다. 우리의 레이더는 권위 있는 사람의 말과 행동이 어긋나는 상황을 귀신같이 잡아낸다. 언행불일치는 신뢰를 잃는 지름길이다.
팀의 가치관에 맞게 행동하는 사람에게 보상을 주고 그렇지 않은 사람에게 책임을 묻는 환경이 조성돼야 비로소 퍼즐이 완성된다.
구조적인 문제가 아니라 개인이 팀의 가치관에 어긋나는 행위를 하는 것이라면 반드시 적절한 조치가 필요하다.
어떤 반복되는 행사나 의식ritual에는 슬로건과 연설을 능가하는 힘이 있다. 그리고 그러한 의식은 팀원들을 하나로 묶는 행동을 만들어낸다.
당신이 얼마나 멀리까지 가느냐는 팀원들이 매일 매 순간 하는 셀 수 없이 많은 미시적 행동에 달려 있다. 팀원들이 서로를 어떻게 대하는가? 문제를 해결하기 위해 어떤 식으로 협력하는가? 가치관을 따르기 위해 기꺼이 포기하는 것은 무엇인가?
당신이 어떤 행동에 보상을 주거나 제재를 가하는지를 의식하는 것은 물론이고 당신이 하는 사소한 말과 행동에도 신경을 쓰자. 그 모든 게 합쳐져서 당신이 무엇을 중시하고 어떤 것을 훌륭한 팀워크라고 믿는지가 드러난다.
Controlling the Assault of Non-Solicited Pornography and Marketing Act of 2003. 한역하면, ⟨불필요한 음란·광고물 발송 관리법⟩. 법안 전문 읽기.
§7702. 정의 Definitions
(1) 적극적 동의 Affirmative consent
수신자가 메세지 수신에 명시적으로 동의하는 경우(명시적인 동의 요청에 응답하였거나 수신자가 스스로 동의한 경우)를 의미함 the recipient expressly consented to receive the message, either in response to a clear and conspicuous request for such consent or at the recipient’s own initiative
수신자가 동의한 상대방이 아닌 제3자가 보낸 메시지인 경우, 수신자는 동의가 전달될 당시 수신자의 전자 메일 주소가 상업적 전자 메일 메시지를 시작할 목적으로 해당 제3자에게 전송될 수 있음을 명확하고 눈에 띄게 고지받았어야 함 if the message is from a party other than the party to which the recipient communicated such consent, the recipient was given clear and conspicuous notice at the time the consent was communicated that the recipient’s electronic mail address could be transferred to such other party for the purpose of initiating commercial electronic mail messages.
(2) 상업용 전자 메일 메세지 Commercial electronic mail message
상업적인 제품 또는 서비스(상업적 목적으로 운영되는 인터넷 웹 사이트의 콘텐츠 포함)의 상업적 광고 또는 판촉을 주된 목적으로 하는 모든 전자 메일 메시지를 의미함 any electronic mail message the primary purpose of which is the commercial advertisement or promotion of a commercial product or service (including content on an Internet website operated for a commercial purpose)
거래 또는 관계 메시지는 이에 포함되지 아니함 does not include a transactional or relationship message – 거래 또는 관계 메시지란 수신자와 발신자 사이에 체결하기로 한 거래를 촉진, 완료 또는 확인하기 위하여, 수신자가 사용하거나 구매한 제품 또는 서비스와 관련된 안전 보안 정보를 제공하기 위하여, 약관의 변경, 제품 업그레이드 등 서비스 제공을 위하여 발송되는 메시지를 의미함
사업체 또는 사업체 웹사이트 링크를 포함한다고 해서 그 자체로 해당 메시지가 상업적 전자 메일 메시지로 취급되지는 아니함 The inclusion of a reference to a commercial entity or a link to the website of a commercial entity in an electronic mail message does not, by itself, cause such message to be treated as a commercial electronic mail message for purposes of this chapter if the contents or circumstances of the message indicate a primary purpose other than commercial advertisement or promotion of a commercial product or service.
§7704. 상업용 전자 메일 사용자에 대한 보호 Other protections for users of commercial electronic mail
(a) 메시지 전송 요건 Requirements for transmission of messages
(1) 허위 또는 오해 소지가 있는 정보 전송 금지 Prohibition of false or misleading transmission information
(2) 기만적인 제목 표시 금지 Prohibition of deceptive subject headings
(3) 회신 주소 또는 이와 유사한 메커니즘을 포함 Inclusion of return address – 추후에 수신자가 수신 거부 요청을 할 수 있도록 하기 위함이며 requesting not to receive future commercial electronic mail messages, 이 방식은 최소 30일 이상은 유효해야 함 remains capable of receiving such messages or communications for no less than 30 days after the transmission of the original message
(4) 수신 거부 이후의 상업적 메시지 발송 금지 Prohibition of transmission of commercial electronic mail after objection – 이후에 명시적인 동의가 있다면 금지 조항은 적용되지 아니함 Subsequent affirmative consent
(5) 식별자 정보, 옵트아웃, 물리적인 주소를 포함 Inclusion of identifier, opt-out, and physical address in commercial electronic mail – 메시지가 광고 또는 권유라는 명확한 식별자를 포함하여야 함 clear and conspicuous identification that the message is an advertisement or solicitation (단, 수신자가 명시적인 동의를 한 경우에는 포함하지 아니하여도 무방함 if the recipient has given prior affirmative consent to receipt of the message)
사전에 명시적인 수신 동의를 받은 수신자 대상으로 상업용 전자 메일을 보내려고 할 때 유의할 점 I plan to send commercial email to a list of people who have given prior affirmative consent to get messages from my company. So I don’t have to worry about complying with the CAN-SPAM Act’s commercial email requirements, right?
사전에 명시적인 수신 동의를 받았다면, 광고 또는 권유 메시지라는 식별자만 드러내지 않아도 될 뿐이고 나머지 요건은 모두 준수하여야 함. Wrong. If recipients have given their prior affirmative consent to get messages from you, you’re exempt from the requirement of identifying the message as an ad or solicitation – but that’s it. All other CAN-SPAM requirements still apply. Therefore, email to those people still has to include accurate header information and subject lines and a valid physical address. And you still must include information on how to opt out of receiving future email and honor opt-out requests promptly.
휴대전화 스팸은 CAN-SPAM 법안을 위반하는 것인지? Does cell phone spam violate the CAN-SPAM Act?
맞기도 하고 아니기도 함. FCC 규정은 인터넷-전화 단문 메시지 서비스(SMS) 기술을 사용하여 원치 않는 문자 메시지를 휴대전화로 보내는 걸 금지함. 그러나, 개인 네트워크를 통하여 무선 통신 사업자에게 직접 라우팅 되는 더 일반적인 문자 메시지 방식인 전화 대 전화 SMS의 경우는 TCPA가 적용됨. Yes and no. Although the CAN-SPAM Act is primarily designed to curb email spam sent to computers, it still applies to some spam transmitted to wireless devices like cell phones. In 2005, the FCC adopted rules that prohibit sending unwanted commercial messages to addresses referencing an internet domain name assigned by wireless carriers for delivery to a subscriber’s wireless device. For example, FCC rules prohibit sending an unwanted text message to a cell phone using Internet-to-phone short message service (SMS) technology. But what about phone-to-phone SMS texts, the more common way of texting where messages are routed directly to the wireless carrier over a private network? In that situation, CAN-SPAM doesn’t apply, but marketers need to pay careful attention not to violate Section 5 of the FTC Act or the FCC’s rules concerning messages sent to wireless telephones under the Telephone Consumer Protection Act (TCPA).
1/ 진흙 반죽처럼 말랑말랑해질 때가 있다. 온몸이 눈물로 절여졌을 때, 뭔가가 망가져 어이없어 헛웃음이 나올 때, 나도 모르게 내 약점이 흘러나올 때, 그런 때를 자주 만난다면(또는 만든다면) 우리는 태초의 인간인 아담과 만날 수 있지 않을까? 진흙에 입김을 불어넣자 숨 쉬는 사람이 탄생하는 장면을 상상해본다. (8-9)
2/ 자신을 드러내는 건 모험이야. 잃는 것과 얻는 것을 생생하게 느끼게 될 뿐 아니라 죽음과 생명의 기운을 동시에 얻게 되니까. 소심하고 지질한 사람에겐 죽을 것 같은 일이겠지만 절대 죽지는 않아. 등골에 흥미진진한 액체가 흐르고 쪽팔려 곁땀만 날 뿐이지. (19)
3/ 시간이 지나면서 문화의 속은 점점 퇴색해. 고유의 생각과 이유가 잊히지. 반면, 문화의 겉은 굳건한 스타일로 명맥을 유지해. 인간은 겉에 매료되고 영향을 받고 따라 하는 존재거든. 그런데 가끔 껍데기를 깨고 본질을 찾아내는 사람들이 형식에 도전을 내밀며 우리를 놀라게 하지. (69)
모든 인간에게 창의성이라는 씨앗이 선물로 주어져 있다.
4/ 포트폴리오라는 단어를 머릿속에서 지우고 ‘새로운 문장’을 만들었어. 그 문장에는 나만의 설명, 나만의 새 이름, 나만의 정의가 담겨 있지. 똑떨어지는 단어는 아닐지언정 ‘—한 그 무엇’이라는 장엄한 말이야. (…) 포트폴리오라는 이름을 몰라야, 아니, 잊어버려야 새롭게 네이밍 할 수 있어. ‘으레 알고 있다고 생각한 세상 모든 단어는 내 머릿속에서 하얗게 지워진다. 지워진다. 지워진다. 내 눈은 밝아진다. 밝아진다. 밝아진다. (126-127)
5/ 내가 잘 모르는 것이 있고 어려움이 있을 때 아무렇지 않게 동료를 붙들고 말할 수 있는, 편안한 분위기는 왜 그토록 만들어지기 어려울까? 참 신기해. 내 약점을 끊임없이 감추고 상대를 방어하며 지내야 하는 조직은 누가 처음에 만들고 설계했으며, 그런 조직의 공기를 끊임없이 생산하는 소프트웨어는 왜 단번에 바꾸기 어려울까? / 이유는 간단해. 정말 단순해. 우두머리 때문이야. 그 조직을 처음 잉태하고 키운 조직의 리더라 불리는 우두머리 때문이지. 우두머리의 철학, 사고방식, 꿈, 야망, 욕망, 세계관, 습관, 주위 사람을 대하는 태도 등이 합쳐져서 조직 전체에 뿌려지는 씨앗이 되는 것 같아. (135)
6/ 내가 하고 싶은 것과 상대가 원하는 것 사이에서 ‘그동안 해왔던 관습을 깨고 기대 이상의 무언가’를 해내보려는 실험과 도전을 시시때때로 해보지 않는다면 우리는 금세 나만의 숭고한 에너지를 다 잃어버리고 말 거야. 상대가 원하는 것만 척척 해내는 일도 대단하지만, 그것에 만족하지 못하는 사람이 꼭 있거든. (바로 당신?!) (147-148)
(c) ELLE DECOR
7/ 사람들이 의자라는 단어밖에 모르기 때문에 의자라는 프레임으로 새로운 것을 부를 수밖에 없는 것. 이것이 우리가 사는 세상의 프레임이야. 알고 있는 단어에 묶여서 생각하고 그 단어로 부를 수밖에 없다는 뜻이지. / 창의적인 사람들은 이 비밀을 아는 것 같다. “의자를 창의적으로 잘 만들었네요”라는 말을 들으면 ‘사실은 의자 만든 거 아니지롱. 앉는 것을 만들었을 뿐이지롱’ 하면서 자신만의 정의를 떠올리며 ‘키득키득’ 웃지. 사람들이 쉽게 알아들을 수 있는 익숙한 단어가 있기 때문에 굳이 자신만의 정의를 말하지 않는 것뿐이라고. / 무언가를 남다르게 하거나 새롭게 만드는 가장 쉬운 방법이 있어. 바로 그것을 그것이라고 부르지 않는 습관을 기르는 거야. (162-163)
8/ 한 명의 훌륭한 크리에이터가 다수의 제너럴리스트를 계몽하고 이끌면서 창의 조직을 만들 수도 있지만, 다수의 제너럴리스트가 모여 서로 기운을 북돋우면서 창의 조직을 만들 수도 있어. 다만 끊임없이 규칙을 지키고 보살펴야 겨우 창의 조직을 유지할 수 있지. 자기 마음에 안 든다고 무반응으로 먹먹한 공기를 만든다거나, 여럿이 보는 앞에서 누군가를 꼭 집어 훈계하면 창의 공기로 가득했던 숲은 가루처럼 바스러지거든. 내가 많이 망가뜨려서 잘 알아. (169)
창의 조직을 만들고자 하는 이들을 위한 9가지 팁
여럿이 앉을 때 위아래 위계가 절대 드러나지 않는 공간을 찾는다. 찾을 수 없다면 만든다. 어느 자리에 앉아도 마음이 편해지는 약간 뒤죽박죽 어수선한 공간이 좋다.
‘뭐 이리 어색해요, 이야기 좀 해봐요’라는 말이 절대 나오지 않도록 한다. 그 말을 듣는 순간 어색함은 더 신나서 만개하기 때문이다. 사회자를 정해 철저히 준비하거나 순발력 있는 사람을 리더로 세운다. 대화의 흐름이 원활히 흘러가도록 이끄는 누군가(모더레이터, 퍼실리테이터)가 반드시 있어야 한다. 그런 사람이 없는 조직은 슬픈 조직이다.
쓸데없고 바보 같은 말, 말도 안 되는 장난기 섞인 말 들이 오가게 하라. 그런 말들은 웃음을 불러일으키고 공기를 순진하게 바꾼다.
비언어적인 소통을 자주 할수록 풍성한 교감을 나눌 수 있다. 말 못 하는 사람에겐 종이와 펜을 주고, 여러 사람 앞에서 이야기하는 걸 부끄러워하는 사람이 있다면 망토 같은 것으로 얼굴을 가려준다. 손을 잡아주고 옆에서 붙어 앉아서 ‘그래, 그래, 맞아’ 하고 맞장구치며 끄덕이는 걸 반복한다.
토론할 때는 미리 제비뽑기해서 무작위로 찬성팀과 반대팀을 만든다.
퇴근할 때 인사하지 않는다. 일을 다 끝내면 기체처럼 증발하자.
생각을 눈에 보이게끔 하는 게 진짜 중요하다. 커다란 보드, 칠판, 낙서할 수 있는 유리창 같은 것들을 주변에 놓아두고 수시로 뭐든 그리고 붙이고 떼고 누구나 그것을 건드릴 수 있도록 주변 환경을 꾸민다. 뭔가 계속 바뀌는 것이 보여지고 느껴지게 주변 환경을 만드는 게 좋다. 일부러라도 누군가가 계속 지우고 붙이고 마중물을 부어야 한다. 오늘 뜯은 과자 봉지라도 어딘가에 붙여놓자. 오랫동안 건드리지 않으면 아무도 안 건드리고 결국, 생각도 멈춘다.
‘보고’ 말고 ‘공유’ 하자.
집단 창작 시스템은 알게 모르게 꽤 많은 공이 들어간다. 아무리 노력해도 티가 잘 나지 않으면서 노력을 멈추면 바로 사그라지는 희한한 시스템이다. 그리고 멈춘 흐름을 다시 활성화하는 데 어마어마한 에너지가 들어가서 금방 포기하고 낙담하게 되는 시스템이다.
이 책, 170-174.
9/ 리더는 회의의 중심을 잘 잡고 서로 막힘이 없도록 계속해서 문을 열어주는 역할을 해야 해. 어쩌면 그게 다인 것 같아. (182)
저자: 한명수
10/ 손가락 끝만 보다가 손가락 저쪽에 예쁜 달이 뜬 걸 보니 얼마나 행복했겠어. 그런 달 보는 이야기를 아무도 해준 적이 없었다는 게 문제였을까? 우리 삶 자체가 이유를 묻지 않아도 잘 사는 공기로 꽉 차 있다는 게 문제일까? 가이드와 규칙은 시간이 지나면 끄트머리만 남고, 그것을 만든 이유와 맥락은 증발하는 게 세상 순리여서 그런 걸까? / 어쩄든 가이드나 규칙은 단순해야 좋아. 지켜야 하는 항목이 많을수록 자율성이 확실히 줄어들기 때문이야. (…) / 자율(자유 아님)과 원칙이 균형 잡힌 절충점은 없을까? (258-259)
스스로 규칙을 잘 지키면서, 규칙이 만들어진 이유를 찾아보게 하면서, 더 나은 규칙을 만들 수 있도록 안내하는 가이드 만드는 법
가이드 첫 페이지에 ‘가이드의 한계점’을 고백하는 거야. 완벽하지 않음을 스스로 밝히면 겸손한 가이드가 되지 않을까? 최선을 다해 만들었지만 불완전한 부분이 있을 수 있으니 당신의 역할이 필요함을 요청하는 거지. 읽는 이의 입장에선 지시사항보다 편하게 받아들일 수 있을 거야.
가이드 마지막 페이지에 ‘가이드의 규칙’을 당신이 깨주길 원한다고 용기를 북돋는 멘트를 넣어주면 아주 좋지. 실제로 내가 일하는 영역에서 여러 제작 가이드를 만들 때 이런 메세지를 넣어. “이 가이드를 보고 새로운 것을 만들려는 당신을 응원한다. 여기 있는 규칙을 지키는 것이 아니라 규칙을 깨는 것이 당신의 목표가 되기를 바란다. 규칙이 깨져 더 멋진 결과물이 나온다면 당신을 본받아 이 가이드를 업데이트하고 싶다”라는 투의 글을 잘 다듬어 넣어달라고 가이드 담당자에게 꼭부탁해.
모든 것을 다 하고도 놀 수 있는 시간 갖기(Get Everything Done And Still Have Time to Play) — 이게 가능한 이야기일까? 바쁘다 바빠 현대사회에서?
이 책을 쓴 마크 포스터는 자기 자신을 “평생 시간 관리로 고생을 했고, 우유부단함과 정돈되지 않은 삶으로 당혹감을 느끼며 살았던” 사람이라고 소개한다. (뜨끔)
어릴 적부터 타고난 정리광, 정리천재였고 현재는 세계적인 정리 컨설턴트로 살고 있는 곤도 마리에 같은 부류와는 다르다는 고백이다.
그리고 시중에 나와있는 시간 관리에 관한 수많은 책들은 너무나도 수준이 높기에 마치 모두 시간 관리에 문제가 전혀 없는 사람들이 쓴 것만 같다고 저격한다.
정말 최고의 인트로 아닌가?
여기에 후킹된 나는 당장 이 책을 사서 읽었다. 소개해주신 유희열님, 김창준님 덕분이 아니었다면, 2000년에 세상에 나온 이 책의 존재조차 몰랐겠지만!
이 책의 주제는 ‘시간 관리’다. 그러나 저자는 우리의 잘못된 상식을 뒤집는 것부터 시작한다: “우리는 시간을 관리할 수 없다. 하지만 우리는 관심의 방향을 관리하는 법은 배울 수 있다.”
‘시간이 없어서’ 이 책을 읽지 못할 분들을 위하여 저자가 소개하는 시간 관리, 인생 관리 방법을 아래와 같이 정리해봤다. (다 읽는데 3분 소요)
1. ‘No’라고 말해야 한다 (세이노?)
가장 근본적인 시간 관리 도구는 ‘No’라는 단어이다. 특히, 자신에게, 자신의 충동에 ‘No’라고 말할 수 있어야 한다. 만약 새로운 일을 하고 싶다면 먼저 무엇을 중단해야 하는지 결정해야 한다. 우리에게는 우리의 관심이 가장 귀한 자원이다. 삶에서 정말로 관심을 쏟고 싶은 것은 무엇인지 결정하고, 가치가 낮은 활동에 ‘No’라고 말해야 한다.
2. 시간과 결합되는 과업은 ROI를 따져야 한다
모임, 시간 약속, 공연 등 이런 범주에 속하는 과업들은 시간과 결합되어 있다. 다른 사람들과 관련되기 때문이다. 그리고 이것드른 대개 처음에 생각했던 것보다 우리의 시간을 훨씬 더 많이 차지한다. (우리는 딱 30분만 하고 끝나는 커피챗을 경험한 적이 없다.) 우리는 스스로에게 되물어야 한다. “이 과업들은 내가 실제 투여하는 시간 대비 무언가를 달성하고 있는가?”
3. 깊이를 추구하는 과업은 시간을 결합하여야 한다
저자가 깊이 활동(depth activity)라 부르는 과업은 대개 우리가 바쁘거나 정신이 없을 때 가장 먼저 포기하는 활동이다. 예를 들어, 기도, 명상, 일기 쓰기, 공부, 운동 등. 이런 활동을 수행하는 가장 좋은 방법은 매일 그것에 특정한 시간을 정해서 절대로 위반하지 않는 것이다. 한 번에 너무 많이 시작해선 안 되고, 한 번에 하나씩만 하도록 한다.
4. 시간이 결합되지 않는, ‘자유롭게 흐르는’(free-flowing) 활동을 다루는 별도의 시스템이 필요하다
우리 스스로 기한을 정할 수 있는 활동들이 여기에 속한다. 우리에게 자유와 융통성이 있지만, 동시에 미루는 습관과 저항의 위험이 커진다. 저자가 제안하는 방법은 최대 10가지 정도의 업무 범주를 정하고, 각 항목마다 5분 정도의 짧은 분출(burst) 주기로 모든 업무를 순환하며 챙기는 것이다. 관심의 영역을 정하고, 저항을 최소화하는 것이다. (아무리 싫은 활동도 딱 5분만 하라고 하면 할 수는 있을 것이다.) 이 시스템을 기본으로 하여 성향에 따라 훈련도에 따라 다양한 변형이 가능하다.
5. 할 일 목록 보다는 체크리스트가 더욱 유용하다
할 일 목록은 보통 맥락 없는 항목들의 목록이며, 그래서 자연히 길어지기만 하는 경향이 있다. 반면에 체크리스트는 더 큰 과업을 완수하기 위해 필요한 더 작은 과업들의 목록이다. 특정한 프로젝트나 과업을 수행하려면 무엇이 필요한지 보여주고, 더 많은 항목이 있을수록 과업은 더 잘 수행된다.
6. 프로젝트를 다루는 첫 단계는 반으로 나누는 것이다
손을 대기 두려운 프로젝트가 있다면, 이 프로젝트를 반으로 나눌 수 있는 범주를 찾아본다. 예를 들어, [OO 계약 검토]라는 프로젝트가 있다면, [OO 계약서 읽기]와 [OO 계약 검토 결과 작성]으로 나눈다. 이렇게 나눠진 항목을 게속해서 반으로 나누는 것이다. 이처럼 우리는 해야 할 모든 것을 자꾸만 반으로 나누어 결국에는 하나만이 남도록 하고, 그 하나만 하면 된다. 이 방법은 물리적인 것을 분류할 때에도 사용할 수 있다.
7. 저항을 느끼는 곳이 우리가 가야할 곳이다
게으른 우리는 저항이 낮은 곳으로 흐르고 싶어한다. 그러나 명심하자. 가장 큰 저항을 느끼는 곳이 아마도 우리에게 가장 큰 가치를 줄 수 있는 활동일 가능성이 높다. 가치 있는 활동에 큰 저항을 느끼는 우리는 가치가 낮은 활동을 무한정 늘리면서 분주하게 살기도 한다. “우리는 우리의 삶과 일에서 정말로 돌파구를 제공하는 보다 도전적이고 더 높은 저항의 문제들을 회피하기 위해 낮은 저항의 문제들을 점점 더 늘리려는 무의식적 욕구가 있다.” 이제는 저항을 안내자로 삼아보자. 그러면 남은 하루는 점점 더 쉬워진다. 두려움의 가장 큰 해독제는 행동임을 기억하자.
8. 충동에는 충동이라는 이름표를 붙인다
특정 활동을 하기 전에 특정 활동을 할 것이라고 혼잣말을 해보자. 예를 들어, 지금부터 이 책에 관한 게시물을 쓸 것이다, 라고 선언하는 것이다. 당연히, 충동이 끼어든다. 이 글을 진지하게 읽고 있는 우리 모두는 충동에 취약하다. 이메일을 확인하고 싶고, 메신저 대화창을 확인하고 싶다. 이걸 알아차릴 때마다 이러한 마음에 충동이라는 이름표를 붙여준다.
9. 정신력 강화 훈련법
매일 저녁에 다음날 반드시 해야 할 일 한 가지를 정한다. 우리가 충분히 할 수 있도록 적절한 난이도의 일이면 된다. 그런 후에 다음날 그 일을 한다! 만약 일을 완수하지 못했다면 그 다음날에는 좀 더 쉬운 난이도의 일을 한 가지 정한다. 과업을 성공적으로 완수하면, 다음날 할 또 다른 일을 정하고 약간만 더 어렵게 해본다. 이것을 매일 반복하면서 매번 성공할 때마다 조금 더 어려운 과업을 정하고, 실패하면 조금 더 쉽게 한다. 이런 식으로 점점 더 단계를 높이면서 능력에 부칠 때만 뒤로 후퇴한다. 여기서 중요한 것은 그것들을 하기로 결정했기 때문에 그 일을 하는 것이다.
“몇 가지를 제대로 하는 것이 많은 것을 엉망으로 하는 것보다 더 낫다.”
이 책에서 한 문장만 꼽는다면 이것이다. 우리는 이미 알고 있다. 충분하고, 지속적이고, 집중적인 관심이 있다면 해결하지 못할 문제는 없다는 것을. 만약 그런 문제가 있다면 관심의 밖에 두는 것이 현명하다.
“리더는 어떤 계층에서나 일할 수 있고, 상세 사항을 놓치지 않으며, 자주 점검하고, 지표와 현실의 이야기가 다른지 의심한다. 어떤 과업도 간과하지 않는다.” (Leaders operate at all levels, stay connected to the details, audit frequently, and are skeptical when metrics and anecdote differ. No task is beneath them.)
아마존 리더십 원칙 중 깊이 파고들기(Dive Deep)
제프 베조스는 직원들 옆에서 그들의 업무를 함께 수행했다. 직원들이 요령을 터득할 때까지 말이다. 나아가 일이 제대로 이루어져야 한다는 요구를 숨기지 않았던 그는 고객에 대한 집착과 무자비할 정도로 높은 기준 등의 기본 원칙을 직원들에게 서서히 주입하기 시작했다. (41)
제프는 직원들이 보낸 고객서비스 이메일을 꼼꼼히 교정하기도 했다. (…) 제프는 그가 주장한 핵심 원칙이 고객서비스에 확실히 내재화되었다는 점을 확인한 후에야, 비로소 직원들의 답장을 체크하는 빈도를 줄일 수 있었다. (42)
‘용병’을 채용한다? ‘선교사’를 채용하라!
“조직문화는 두 갈래로 나뉜다. 하나는 조직이 만들어짐과 동시에 단호하게 설정되고 꾸준히 육성되며 보호받는 경우이고, 다른 하나는 팀원들의 믿음과 경험, 행동의 총합으로 불쑥 나타나는 경우다.”
벼락부자가 되기 위해 합류한 ‘용병’(mercenary)들은 조직의 최고 관심사를 염두에 두지 않고, 힘든 시기에도 회사와 함께 가겠다는 의지를 다지지 않았다. 제프식 정의에 따르면 ‘선교사’(missionary)는 아마존의 미션을 믿을 뿐만 아니라 아마존의 리더십 원칙을 내재화하는 사람이다. (70)
아마존의 바 레이저(Bar Raiser)는 성공적인 채용 결정을 지속해서 내리기 위해 공식적이고 반복적이며 전파 가능한 프로세스를 창조한다는 목적으로 만들어졌다. 바 레이저는 그 과정을 간단히 이해할 수 있고, 모르는 사람에게 가르치기 쉬우며, 희소자원(예를 들어 단 한 명의 개인)에 의존하지 않고, 계속해서 개선할 수 있는 피드백 루프(Feedback Loop)를 갖고 있다. (85)
바 레이저는 어떤 채용 과정에서든 거부권을 행사하고 채용 관리자의 결정을 무효로 할 수 있는 막강한 권한을 부여받았고, 특별한 훈련도 받았다. (87)
유능한 관리자들은 채용 프로세스에 상당한 시간을 쏟아야 한다는 점을 재빨리 깨달았다. (…) 반면 일상적인 업무를 수행하면서 동시에 구인과 인터뷰에 시간을 쏟지 못한 관리자들은 살아남지 못했다. (88)
효과적인 의사소통? 의사소통을 제거하라!
“아마존을 (개발자들이) 개발에 전념할 수 있는 곳으로 만들려면, 의사소통을 제거해야 한다. 의사소통을 독려할 필요는 전혀 없다.”
제프 베조스
“발명에 실패하기 위한 최고의 방법은, 그 일을 누군가에게 파트타임 업무로 맡기는 것이다.” (데이브 림프)
싱글 스레드 리더십이란 ‘한 사람에게 여러 가지 책임을 동시에 부여하지 않고 오직 하나의 주요 목표에만 집중하도록 하는 것이다. 그리고 해당 목표를 달성하는 일만 전담하는 분리 가능한 자율팀을 이끌도록 한다’라는 뜻이다. (118)
업무의 중복은 ‘의존성’(Dependency)을 낳고 말았다. (…) 의존 관계에는 ‘조율’이 필요하다. (…) 그리고 조율하는 데는 당연히 시간이 들 수밖에 없다. (…) 어떤 형태든 모든 의존성은 ‘지연’을 불러온다. 아마존 역시 의존성이 커질수록 성과가 지지부진해졌고, 불만이 더 늘었으며, 팀의 권한이 약화되고 말았다. (120)
보통은 조직 의존성 문제의 처방으로 ‘조율’과 ‘의사소통’을 내놓는다. 그리고 그 의존성이 계속 커질수록 더 많이 조율하고 의사소통 방법을 개선하는 방향으로 진행 속도를 높이고자 한다. (…) 그러나 아마존은 결국 ‘팀 간의 의사소통 개선’으로 의존성 문제를 해결할 수 없다는 사실을 깨달았다. 팀 간의 의사소통 자체를 없애야 했다. (128)
전사 우선순위를 설정하는 ‘뉴 프로젝트 이니셔티브’(New Proejct Initiative, NPI) 프로세스는 직원들의 사기를 꺾어놓았다. 하지만 직원들의 사기를 끌어올리는 일은 아마존답지 않은 방법이다. 다른 기업이었다면 ‘펀 클럽’(Fun Club)이나 ‘문화 위원회’(Culture Committee) 등을 발족해 사기 진작을 꾀했을 것이다. (…) 하지만 아마존에서는 전혀 다른 방식으로 접근한다. (135)
발표자료는 파워포인트로? 워드로!
4페이지의 메모를 쓰는 것이 20페이지짜리 파워포인트를 구성하는 것보다 어려운 이유는 좋은 메모의 내러티브 구조가 우리에게 ‘무엇이 더 중요한지’, ‘서로 어떻게 연관되어 있는지’를 더 잘 생각하고 이해하도록 유도하기 때문입니다. (162)
파워포인트 포맷은 발표자가 아이디어를 압축하도록 몰아가기 때문에 중요한 정보가 곧잘 생략된다. (165)
회의실에 앉은 참석자가 모두 시작과 동시에 내러티브를 읽는 것이 최선의 효과를 발휘하는 방법이다. 처음에는 불편한 침묵이 흐르겠지만, 이런 과정을 몇 번 거치면 금세 익숙해진다. 아무런 소리도 나지 않는 침묵의 공간에서 잘 쓰인 내러티브를 읽는 20분은 엄청난 양의 유용한 정보를 얻는 시간이다. (180)
모든 사람이 문서를 읽고 나면 발표자가 앞으로 나온다. (…) 발표자는 구태여 주장과 논리를 다시 설명할 필요가 없다. (…) 가치 있는 피드백과 통찰을 제시하는 일은 내러티브를 작성하는 일만큼이나 어려운 작업이다. (182)
제프는 늘 누구도 발견하지 못하는 통찰에 도달하고는 했다. 모두 같은 시간에 동일한 내러티브를 읽었는데도 말이다. 나는 회의가 끝나면 그에게 달려가 어떻게 하면 그런 통찰을 얻을 수 있는지 물었다. 그는 내가 잊고 있던 아주 간단하고 유용한 팁을 알려주었다. 그는 입증되기 전까지는, 내러티브의 모든 문장이 옳지 않다고 간주했다. 작성자의 동기가 아니라 문장의 내용을 따지고 든 것이다(그나저나 제프는 문서를 가장 늦게까지 읽는 사람 중 하나였다). (183)
기획의 시작은 기획안? 미리 쓴 보도자료로!
워킹 백워드(Working Backwards)의 핵심은 ‘고객 경험’을 먼저 규정한 다음에, 팀이 구축해야 하는 명확한 이미지에 도달할 때까지 이를 출발점 삼아 거꾸로 되짚어가며 반복적으로 일한다는 뜻이다. 이를 위해 아마존에서는 ‘PR/FAQ’라 부르는 양식을 주요 도구로 사용한다. (189)
워킹 백워드 프로세스의 주된 목적은 구성원의 시각을 내부적 관점에서 고객 관점으로 전환하는 것이다. (…) 보도자료가 기존 제품들보다 더 의미 있는 기술이나 단계적으로 개선된 고객 경험을 묘사하지 못한다면, 그런 제품은 개발할 가치가 없다. 보도자료는 그걸 읽는 독자들에게 고객 경험을 강조하고 알려준다. (204)
아마존의 모든 팀들이 PR/FAQ의 초안을 열 번 이상 고쳐쓰고, 고위 리더들과 다섯 번 이상 만나며 아이디어를 토론하고 개선한다. (205)
아웃풋? 인풋이 더 중요하다!
아마존은 후행지표(아웃풋 지표)보다 선행지표(통제 가능한 인풋 지표)에 최선의 노력을 기울인다. (…) 아웃풋 지표는 매우 중요하긴 해도 지속 가능한 방식으로는 직접 조종할 수 없다. 인풋 지표가 원하는 결과를 만들어낸 항목을 측정할 수 있는 데 반해서 말이다. (235)
올바른 인풋 지표에 초점을 맞추는 일은 조직 전체를 가장 중요한 일에 몰두하게 만든다. 올바른 인풋 지표를 찾아내는 일은 반복적으로 해야 할 꼭 필요한 프로세스인 셈이다. (241)
아웃풋 지표가 뭔지 잘 알더라도 임원들은 늘 인풋 지표에 집중해야 한다. 그러지 않으면, 아웃풋 결과를 도출하는 수단에 눈이 멀고 통제력을 상실하고 만다. 아마존은 말단 사원부터 CEO에 이르기까지 모두가 아웃풋을 극대화하기 위한 인풋 지표에 상세한 지식을 지녀야 한다. (253)
아마존은 특정 직급 이상의 직원들에게 ‘고객 연결’이라는 프로그램을 의무적으로 수행하도록 한다. (…) 2년에 한 번씩 직원들은 고객서비스 에이전트로 며칠간 활동해야 한다. 직원들은 고객서비스 에이전트로부터 리프레셔 훈련을 받고 고객 응대 전화를 청취하며 이메일이나 채팅 상담을 관찰해 몇 차례 고객 접촉 건을 직접 처리한다. 직원들이 직원 응대 도구와 정책을 습득하고 나면, 고객서비스 에이전트의 감독에 따라 이런 업무의 일부 또는 전부를 수행하는 것이다. (266)
제프 역시 이 프로그램에서 예외 대상이 아니었다. (…) 교육 첫날, 제프는 고객서비스 에이전트가 몇 건의 고객 통화를 처리하는 모습을 지켜봤다. (…) 문제가 해결되고 통화가 끝나자 제프가 물었다. “고객이 그렇게 말할 거란 걸 어떻게 알았지요?” (…) 당시 제프는 도요타의 품질 관리에 지속적인 개선을 실천하는 방법을 배우던 중이었다. 그는 자동차 조립 라인에서 도요타가 사용하던 여러 기법 중 ‘안돈 코드’(Andon Cord)에 주목했다.
조립 중인 자동차가 라인을 따라 움직이면 저마다의 직원이 각자 부품을 부착하거나 과업을 수행하는데, 어떤 직원이라도 품질 문제를 발견하면 그 즉시 코드를 당겨 조립 라인 전체를 정지시킬 권한이 있었다. 라인이 멈추면 전문가팀은 재빨리 코드를 당긴 그 작업대로 달려가 결함을 바로잡고 오류가 다시 발생하지 않도록 해결책을 마련한다. (267)
