애자일에 관한 자료를 찾다 “이노베이트 오레곤” 도메인 네임을 가진 페이지에 접속했다(여기). 이 페이지는 2020년 2월에 출간된 신간 The Dayton Experiment의 위키 기반 하이퍼북(hyperbook)이었다.
이노베이트 오레곤은 오레곤 주에서 교육 혁신을 실험하는 이니셔티브라고 한다. 공식 페이지의 소개 글을 아래에 번역했다:
INNOVATE OREGON / CONSTRUCT
Innovate Oregon (이노베이트 오레곤)
2013년, 오레곤기술연합(TAO; Technology Association of Oregon)이 이노베이트 오레곤(IO; Innovate Oregon) 이니셔티브 설립. 이 이니셔티브는 오레곤 학교들에 새로운 교육 모델에 대한 영감을 주기 위한 목적으로 설립됐고, 노동 인구 내에 포용적이고 21세기를 대비할 수 있는, 그런 혁신 문화를 발전시키기 위함.
여느 하이-테크 스타트업과 마찬가지로, IO는 교육 실무(education practices)를 업그레이드 하기 위해 다양한 접근법을 탐색했음. 당연히, 빠르게 실패했고, 다시 시도했고, 진전을 이뤄냈음. 그리고 그 과정을 반복했음. 교육 실무를 재발명하기 위한 일종의 애자일 접근법이었음. 프랭클린 고등학교 혁신 서밋과 윌슨 고등학교 그리고 포틀랜드 경찰 파일럿 프로그램 이후, IO는 그 실험을 얌힐 카운티(Yamhill County)의 페트리 접시로 옮겼음. 해당 커뮤니티와 학구(school districts)가 가진 다양성 때문임. 이 실험은 2015년 여름 스톨러 패밀리 에스테이트(Stoller Family Estate)에서 있었던 주 단위의 서밋과 함께 런칭되었음.
학생이 제작한 “나는 데이톤” 이노베이트 데이톤 출범 이벤트를 오레곤주 상원의원 팀 및 주지사를 포함한 주 전역 고위급 인사들과 함께 개최했음.
데이톤과 순조롭게 진행하면서, IO는 2017년 다른 학구로 반경을 넓혔고, IO와 컨스트럭트 재단은 얌힐 카운티에서 교육행정가를 위한 브레이크어웨이 트레이닝과 교사를 위한 스쿨 리툴(Retool) 트레이닝을 개최했음. 윌라미나(Willamina)는 이노베이트 윌라미나 메이커톤 출범 행사를 열고, 메이커톤은 하이 데절트 학구(school district)와 댈러스 학구에서 개최. 2018년에는 뉴버그 학구에서 이노베이트 뉴버그를 출범하면서 제1회 메이커톤을 진행. 컨스트럭트 재단이 제공하는 전문적인 역량 개발 프로그램과 함께, 윌라미나와 뉴버그 학구에서도 브레이크어웨이 트레이닝 개최. 그리고 IO는 이노베이트 ’18 COSA 컨퍼런스를 주도했고, 이 컨퍼런스는 주 전역에 걸쳐 300명의 교육자들이 참가하는 메이커톤과 함께 개최되었음.
커뮤니티 그리고 메이커톤과 함께 학교를 참여시키는 것부터, 컨스트럭트 재단의 교육행정가들과 교사들을 위한 전문적인 개발 프로그램을 통해 애자일과 디자인 씽킹 방법론을 교실로 가져가는 것에 이르기까지. 이제 다음 단계는 산업과 교사 및 학생 사이에 관계를 만들어 학습 주기를 완료하는 것이었음. 2017~2018년에, 데이턴과 뉴 렐릭(New Relic)은 애자일 멘토링 프로그램을 파일럿 운영했음. 이 프로그램은 교사가 산업 전문가와 협력하여 교실에서 완벽한 학습 방법론을 제공하는 것임. 2018~2019년에, 뉴버그 학구에서 이 멘토링 프로그램을 시험 운영했음.
교육 실무를 변화시키는 과정에서 얻은 중요한 교훈 하나는 커뮤니티의 모든 구성원이 포함된 경우에 이 변화 작업이 가장 효과가 있다는 것임. 이를 달성하기 위한 하나의 방법은 학생과 기업, 교육자 그리고 시민이 모두 참여하여 만들고 해킹하는 메이커톤을 개최하는 것임. 그리하여 참가자들에게 21세기에 일하는 방식을 접하게 하는 것임. 두 번째로 중요한 교훈은 교육자들이 학생 주도, 프로그램 기반 학습 같은 새로운 학습 모델로 전환할 수 있게 돕는 트레이닝과 지원 — 교육행정가들과 교사들을 위해 제공된 브레이크어웨이 트레이닝과 스쿨 리툴 트레이닝과 같은 전문적인 역량 개발 프로그램을 제공하는 것임. 현재, 컨스트럭트 재단은 포틀랜드 대도시 지역, 클래커머스(Clackamas), 밴드(Bend)와 레드몬드(Redmond) 그리고 중부 윌래밋(Willamette) 밸리 지역에서 12개 학구와 협력하고 있음. 수백 명의 교육행정가와 교사가 브레이크어웨이 트레이닝과 스쿨 리툴 트레이닝을 받았고, 이는 수천 명의 학생에게 임팩트를 줌.
IO와 컨스트럭트의 사명은 오레곤 전역의 커뮤니티에서 교육을 혁신하는 것임. 이를 통해 기술 주도의 21세기 경제를 이끌어 갈 인재와 함께 다양성 있고 독창적이고 혁신적인 오레곤의 노동 인구를 개발하려 함.
스스로 소셜 미디어 중독을 의심해 본 적이 있는가. 틈만 나면 Facebook, Twitter, Instagram 앱을 키고, 그 속에서 좋아요, 댓글을 통해 상호 작용을 하면서 시간을 보낸 적이 있는가. 우리가 이런 소셜 미디어와 같은 신기술에 중독되는 건 자연스러운 현상일 것 같지만, 기술기업들이 사용자들의 행동 중독을 유도했다는 분석도 있다.
간헐적 긍정 강화(intermittent positive reinforcement)와 사회적 인정 욕구(drive for social approval)이 바로 핵심 키워드이다. 우리의 뇌는 이런 힘들에 매우 취약하다.
소셜 미디어 재벌들은 자신들이 더 나은 세상을 만드는 친근한 너드(Nerd)신인 척하지 말고 중독적인 제품을 아이들에게 파는 티셔츠 차림의 담배 장사꾼일 뿐임을 인정해야 한다. 냉정하게 말해서 ‘좋아요’가 얼마나 되는지 확인하는 일은 새로운 흡연과 같으니까.
빌 마허
디지털 미니멀리즘의 정의
디지털 미니멀리즘이란, 온라인에서 시간을 보낼 때 자신이 소중히 여기는 것들에 도움이 되고 신중하게 선택한 소수의 최적화 된 활동에 초점을 맞추고 다른 모든 활동은 기꺼이 놓치는 기술 활용 철학, 을 의미한다. (이 책, 48쪽)
디지털 미니멀리즘의 원칙 3가지
잡다함은 대가를 수반한다.
최적화는 중요하다.
계획성은 만족감을 준다.
위 원칙 3가지는 디지털 미니멀리즘을 지지하는 근거와도 같다. 주의력 분산은 득보다는 실이다. 다다익선이라고 해도 최적화는 중요하다. 그리고 계획한 것을 성취하는 건 인간에게 엄청난 만족감을 준다.
그렇다면, 디지털 미니멀리즘을 실천하기 위한 구체적 방안은 무엇일까. 저자는 단시간에 확실하게 단행하여 결과가 오래 지속되도록 급격한 변화를 요청한다. 바로, 디지털 정돈 과정이다.
디지털 정돈(digital declutter) 과정
생활하는데 필수적이지 않은 부차적 기술에서 벗어나는 30일의 기간을 설정한다.
이 기간에 만족스럽고 의미 있는 활동과 행동을 탐구하고 재발견한다.
이 기간이 끝날 때 백지 상태에서 출발하여 부차적 기술들을 하나씩 다시 쓰기 시작한다. 각 기술이 삶에 어떤 가치를 제공하는지, 그 가치를 극대화하기 위해 어떤 방식으로 활용할지 파악한다.
디지털 정돈은 주로 컴퓨터나 휴대전화로 제공되는 앱, 사이트, 도구 같은 신기술에 초점을 맞추는 것이다. 부차적으로 간주되는 모든 신기술에서 벗어난다. 직업적, 개인적 삶에 해를 입히거나 멀리해도 큰 문제를 초래하지 않는다면 30일 동안 사용을 중단하는 것이다. 디지털 디톡스(Digital Detox)를 하는 것이다.
디지털 미니멀리즘 실천 지침
마지막으로, 디지털 미니멀리즘을 실천하는데 유용한 행동 지침을 소개한다.
휴대전화를 집에 둬라.
오래 산책하라.
자신에게 편지를 써라.
‘좋아요’를 누르지 마라.
문자메시지를 한꺼번에 처리하라.
대화 시간을 마련하라.
매주 뭔가를 고치거나 만들어라.
저급한 여가를 위한 시간을 정하라.
모임에 들어가라.
여가 계획을 세워라.
소셜 미디어 앱을 삭제하라.
휴대기기를 단일 목적으로 사용하라.
소셜 미디어를 프로처럼 활용하라.
슬로 미디어를 받아들여라.
스마트폰을 버려라.
당장에 위에서 말한 모든 지침을 받아들일 수는 없겠지만, 분명 우리 삶을 좀 더 자유롭고 독립적으로 만드는 데 도움이 될 만한 실천 지침들이다. 당장 소셜 미디어 앱을 삭제하고, 일정 시간에만 활용하는 지침을 받아들여보면 어떨까.
위 내용은 딥 워크의 저자 칼 뉴포트(Calvin C. Newport) 교수가 쓴 ⟪디지털 미니멀리즘⟫(Digital Minimalism, 2019)을 읽고 발췌 요약하였음.
Habit matters. 습관이 중요하다는 건 알고 있다. 그런데 ‘습관’이란 무엇일까. 어떻게 형성되는 것일까. 좋은 습관을 만들고, 나쁜 습관을 멈추는 방법이 있을까. 그 방법을 나도 배워서 실천할 수 있을까.
이 책의 저자 웬디 우드(Wendy Wood)는 습관 연구의 권위자다. 그는 이 책을 통해 더 나은 삶을 살기 위한 수단으로서 습관의 중요성을 강조하고, 습관을 형성하는 방법을 소개한다.
웬디 우드, ⟪해빗 – 내 안의 충동을 이겨내는 습관 설계의 법칙⟫ (2019)
올바른 습관을 들이려면 먼저 습관은 우리가 좌우할 수 있는 대상이 아니라는 걸 깨달아야 한다.
이 책, 16쪽
‘좋은 습관 만들기’는 더 나은 삶을 살고자 하는 사람이라면 누구나 목표로 하는 일인데, 습관은 우리가 좌우할 수 있는 대상이 아니라고 한다. 찰스 두히그는 ⟪습관의 힘⟫에서 “동일한 신호에 동일한 보상을 주면서 새로운 반복행동을 한다면 습관을 바꿀 수 있다”고 했는데, 그 말이 거짓이라는 얘기일까.
우리가 충분히 합리적이지도 않고 인간의 의지력Willpower이라는 것이 대단히 나약하다는 것을 인정하는 데서 출발해야 한다.
이 책, 35쪽
그 말이 거짓이란 얘기가 아니다. 신호에 보상을 주고 그걸 반복적으로 하는 작업을 의식적으로 하기가 결코 간단치 않다는 이야기다. 그게 그렇게 간단했으면 습관 과학을 연구할 일도 없고 이런 책을 사서 읽을 이유도 없는 것이다.
그럼, 그냥 다 포기하면 편할까. 그럴 순 없다. 차근히 시작해보자.
습관이란 무엇인가
먼저, ‘습관’의 정의부터. 습관이란 위에서 말한 의지력(Willpower)가 개입되지 않은 ‘비의식적 자아’가 하는 반복적인 행동 패턴을 의미한다. 힘들이지 않아도 되는(Effortless) 행동이다. 즉, 무언가를 의식적으로 한다면 그건 습관이라 부르기 어려울 것이다.
저자는 일련의 연구를 통해 이 습관 영역이 평균적으로 43%를 차지한다는 사실을 밝혀냈다. 우리가 하는 모든 행동에 의식적 이유, 동기, 명분이 있는 건 아니다. 그 중 43%는 자동화, 단순화 된 습관의 영향이다. 이유를 안다고 생각하지만, 실제로는 이유가 없는 행동이다. 그냥 습관이다.
뇌과학적으로 봤을 때 무언가를 반복하는 일은 무언가를 시작하는 일과 전혀 다른 영역의 행위이며, 같은 방식으로 여러 번 반복하면 그것은 완전히 다른 무언가로 변할 수 있다. 이렇게 변한 ‘무언가’는 보상 따위와는 아무런 상관없이 매우 강력한 지속력을 얻게 된다.
이 책, 80쪽
그렇다면, 동기도 의식도 명분도 없는 습관이라는 자동 행동이 일어날 때 우리의 마음속에서 정확히 어떤 일이 벌어지는 것일까. 달리기 습관을 가진 사람들은 ‘달리기’라는 단어와 공원, 숲, 운동장 등 달리는 장소에 굉장히 빠르게 반응했다.
그들은 자신들이 달리는 동기를 체중 감량이나 마라톤 도전 같은 목표를 들었지만 실제로 그 단어들에 특별히 반응하지는 않았다. 반대로, 달리기 습관을 갖지 못한 사람들은 행동의 목표를 중시했다. 달리기 위해선 반드시 달리는 동기가 필요한 것처럼 목표와 보상에 집착했다.
저자는 이 실험을 통해 습관을 형성하는 핵심 요소가 보상이 아닌 ‘상황’이라는 결론을 얻는다.
상황이 습관을 만든다
이 결론은 무척 중요하다. 어떤 행동을 함에 있어서 동기, 목표를 우선적으로 떠올리고 실제로 그게 이유라면 그건 저자가 말하는 의식적 자아가 개입한 활동이 된다. 이 활동에는 의지력이 쓰인다. 사람마다 차이가 있겠지만 대체적으로 인간의 의지력은 매우 나약하다.
또한, 인간의 의식적 노력에는 한계가 있다. 총량이 정해져 있다. 그래서 어떤 일을 하기 위해 의식적 자아가 개입을 많이 하면 할수록 의지력이 많이 쓰이면 쓰일수록 다른 일에 영향을 받는다. 저자는 버락 오바마와 마크 주커버그가 매일 같은 옷을 입는 이유가 옷을 고르는 정신적 에너지를 아껴 더 중요한 일에 집중하기 위해서라는 사례를 든다.
사소한 선택과 결정에 쓰이는 의식적 에너지를 아껴 좀 더 중요한 일에 집중하도록 하는 것. 저자는 이것이 우리가 좋은 습관으로 얻을 수 있는 엄청난 이점이라고 한다. 늘 반복되는 일상을 습관화하면 인생의 다른 기회와 위기에 훨씬 능동적이고 신속하게 대처할 수 있다.
물론 습관이 완전히 형성되기 전까지는 목표와 보상이 필요하다. 행동과 보상 그리고 반복은 ‘학습’ 과정이다. 우리는 언제 이 학습에서 반복하는 습관의 영역으로 넘어가는 것일까. 혹자는 21일 간 연속으로 지속하는 행동이 습관이 된다고 주장하지만, 저자에 의하면 그 기간은 행동의 내용에 따라 사람에 따라 다를 수 있다는 사실을 지적한다.
마지막으로, 습관 형성에 도움이 되는 정보와 전략을 아래에 메모해둔다:
결국 상황 조성이 최고의 방법이다. 상황이 가장 강력한 힘이다. 그런 상황을 만들자.
곧장 시작하지 말고, 상황을 재배열하고 통제하여 지속적으로 실행할 수 있는 조건을 만들자.
행동을 시작하는데 드는 마찰력을 최소화하자. 마찰이 되는(=방해가 되는) 요소를 제거하자.
좋은 습관을 유발하는 상황 신호를 예민하게 감지하고 이를 잃지 않도록 주의하자.
기존 습관에 결합하여 덮어쓰는(재신호화) 전략을 사용하자. 일종의 편승 마케팅.
보상은 즉각적이고 불확실한 것일수록 효과가 크다. 보상에 둔해진다면 습관화가 된 것이다.
행동이 행동을 낳고 반복은 또 다른 반복을 불렀다. 단순하고 명쾌하다. 계속하면, 쉬워진다.
끝까지 읽어주셔서 감사합니다. 이 책에 관심이 생기셨나요? 아래 링크를 통해 빠르게 구입할 수 있습니다. (affiliation link: 수수료를 제공받을 수 있음)
애자일을 툴이나 프로세스라고 생각한다면 엉뚱한 것을 찾고 있는 셈이다. 누구도 가게에 가서 “애자일 경영법을 구매”할 순 없다.
이 책, 77쪽
스티븐 데닝, ⟪애자일, 민첩하고 유연한 조직의 비밀⟫ (2019) 읽었다.
‘애자일’을 소프트웨어 개발 방법론 정도로만 이해하고 있다면 이 책을 통해 새로운 경영 패러다임으로서 애자일을 만날 차례다.
오랜 기간 조직문화와 리더십을 연구해온 경영 사상가 스티븐 데닝(Stephen Denning)은 고객이 시장을 쥐락펴락하는 뷰카(VUCA, 변덕스러워지고volatile, 불확실해지고uncertain, 복잡해지고complex, 모호해지는ambiguous)한 세상에서 성공할 수 있는 새로운 조직 운영법으로서 애자일을 소개한다.
스티븐 데닝, ⟪애자일, 민첩하고 유연한 조직의 비밀⟫ (어크로스, 2019)
저자의 분석에 의하면 애자일을 수용한 조직들에는 3가지 핵심 특징이 있다.
고객에게 가치를 전달하기 위해 짧은 주기로 소규모 작업을 반복 수행하는 작은 팀
고객에게 더 많은 가치를 지속적으로 전달하고자 하는 집착
네트워크 안에서 대등하게 상호작용하며 일하는 것
첫째, ‘작은 팀과 반복적 접근법’이라는 아이디어는 도요타 생산 시스템(TPS)에서 왔다.
“린(Lean) 제조 방식”이란 이름을 붙이면서 유명해졌다. 이 아이디어는 원칙적으로 복잡한 일을 어떻게 처리하는가에 대한 이론이다. 그렇다면 이 법칙을 구성하는 프랙티스practice는 정확히 무엇일까? 만능 해결책을 제시할 순 없지만, 유사성을 찾을 순 있었다.
업무를 작은 단위로 나누어 처리한다.
소규모의 기능혼합팀을 만든다.
업무량을 제한한다.
자율적인 팀. ‘무엇을’ 해야 할지 결정하고 나면, 스스로 업무를 ‘어떻게’ 처리할지 결정한다.
업무 “완료하기”.
중단하지 않고 일하기.
짧은 주기로 팀을 운영하되, 업무의 연속성을 유지한다.
매일 서서 회의하기. 진척 상황을 공유하고 어떤 장애물을 없애야 하는지 확인했다.
급진적인 투명성. 누구나 팀의 업무 공간에 들어와서 정보 현황판을 보고 일이 어떻게 진행되고 있는지, 무슨 문제가 발생했는지 한눈에 알 수 있다.
주기별 고객 피드백 관리. 한 주기가 끝날 때마다 팀은 고객으로부터 피드백을 받는다.
소급적 검토. 짧은 업무 주기가 끝날 때마다 무엇을 배웠는지 소급해서 검토하고, 다음 업무를 계획할 때 참조한다.
팀team은 관료주의보다 나은 업무 방법으로 주장되었지만, 20세기 조직의 팀들 대부분은 이름만 팀이었다. 그들 대부분은 사실상 팀이 아니었다. 팀의 리더는 관료주의 체제의 상사들과 똑같이 행동했다(51쪽). 높은 성과를 내는 팀이 드물기도 했다. 애자일 이전에는 팀에 맞는 제대로 된 운영 방식을 찾지 못하기도 했다.
이름이 무엇이든 관료주의적 조직은 고객보다는 내부에 집중해왔다. 이제 시대는 바뀌었다. 세계화, 규제 완화, 신기술 그리고 인터넷이 등장하면서 고객이 선택권을 쥐게 되었다. 고객이 시장의 중심인 세상에서 회사 중심의 사고방식을 고수하는 것은 굉장히 위험하다.
관료주의적 조직들이 고객을 무시한다는 말이 아니다. 그들도 고객을 위해 할 수 있는 일을 한다. 하지만 내부 시스템과 프로세스의 한계 내에서만 한다는 게 문제다.
이 책, 54쪽
둘째, ‘고객의 법칙’은 이런 맥락에서 등장한다.
시장의 권력이 판매자에서 구매자로 이동한 것이다. 피터 드러커는 이렇게 설명했다: “비즈니스의 목적은 단 하나다. 바로 고객을 창출하는 것이다.” 고객 만족을 위해 기업은 변화해야 한다. 고객의 관점에서 세상을 보고, 고객과 상호작용해 그들의 삶이 얼마나 향상될지를 이해할 필요가 있다. 저자는 고객 최우선을 받아들인 기업의 10가지 특징을 아래와 같이 정리한다.
고객 만족이라는 목표를 공유한다.
최고경영진은 고객을 기쁘게 하고자 하는 열정을 조직 전반에 불어넣는 역할을 한다.
해당 분야에서 최고가 되겠다는 포부가 있다.
모든 구성원이 고객이 누군지 분명히 인지하고 있다.
고객에 대해 정확하고 완벽한 지식을 가지고 있다.
직원에게 결정 권한이 있다.
회사 구조가 시장에 맞게 변한다.
수직적, 수평적, 내부적, 외부적, 모든 방향으로 관계가 상호작용한다.
비영업부서도 고객 서비스에 집중한다.
고객에게 가치를 전달함으로써 수익을 창출한다.
셋째, ‘네트워크 법칙’은 팀 간의 관계 모형을 네트워크 구조로 전환하는 것이다.
목표는 거대하면서도 효율적이고 기민한 조직이다. 그게 가능할까? 이러한 대규모 네트워크를 작동시키는 법에 대하여 저자는 5가지 가설을 제시한다.
네트워크에 강력한 목표가 있다.
네트워크가 소규모 집단으로 이루어져 있다.
행동을 지향한다.
네트워크는 소규모 집단들의 합이다.
보이지 않는 곳에 법적 체계를 마련해놓는다.
전체 조직이 네트워크를 이루며 상호작용한다는 건 매우 이상적인 목표이다. 이 목표를 단번에 달성할 수는 없다. 위에서든(하향식) 아래로부터든(상향식) 또는 동시에(혼합식) 변화하는 과정을 거쳐야 한다. 다시 한 번, 그게 가능할까?
성공 사례가 있다. 미국 시애틀에 본사를 둔 글로벌 테크 대기업 마이크로소프트다. 마이크로소프트의 개발 부서에는 총 4,000명의 직원과 수백 개의 팀이 있다. 이러한 대규모 조직이 애자일 방식을 채택하고 변화를 위해 움직였다. 핵심 프랙티스는 아래와 같다.
상부에서는 정렬을 하부(팀)에서는 자율성을. 경영진이 통행 규칙을 제시하고, 팀은 계획과 실행에서 자율성을 가진다.
애자일 관리자는 자신의 역할을 다하기 위해 성장하고 책임진다.
팀 차원에서 의존성을 관리한다. 3개월마다 모든 팀이 한데 모여 선 채로 회의(“팀별 보고회”)를 한다.
지속적으로 통합한다.
기술 부채를 일정한 수로 관리한다.
데브옵스DevOps와 지속적인 딜리버리를 수용한다.
끊임없이 모니터한다. 데이터에 정통해야 한다. 모니터 결과는 백로그backlog에 쌓는다.
고객이 원하는 것을 경청하되, 그들의 필요를 충족시킨다.
팀을 12~18개월 동안 유지한다. 그냥 문제를 해결하라고 팀에게 요청한다.
팀 오너십을 장려하기 위해 자기조직화된 팀을 활용한다. 대화에는 상호 신뢰가 필요하다.
팀도 하나의 상품이다.
시작부터 고품질의 제품을 만든다. 매 스프린트마다 완성된 제품을 전달한다.
코칭은 신중하게 사용한다.
시간이 걸리는 작업이므로 상부의 지지가 중요하다. 한꺼번에 전부 바꿀 순 없다.
이상, 저자가 설명하는 애자일 경영의 3가지 특성이다. 상황에 따라 맥락에 따라 프랙티스의 모습은 달라질 수 있고 달라져야 마땅하지만, 애자일의 원칙과 사고방식은 변하지 않는다. 소규모의 팀으로 반복적으로 업무를 수행하고(작은 팀의 법칙), 그 업무의 중심에 고객을 두고(고객의 법칙), 조직 내 관계를 네트워크 형태로 유지하면서 상호작용을 하는 것이다(네트워크의 법칙).
6장 ⟨완전히 새로운 시장을 여는 실행 전략⟩과 7장 ⟨아이폰의 시리를 개발한 혁신의 힘⟩에서는 갑자기 논의의 스케일이 커진다. 6장에서 저자는 ‘전략적 기민함’이란 개념을 제시한다. 전략적 기민함과 애자일 경영은 어떤 관계가 있을까. 7장에서 저자는 조직 문화를 바꾸는 일을 얘기한다.
먼저, 전략적 기민함이란, “비고객을 고객으로 전환해 완전히 새로운 시장을 창출하는 것”을 뜻한다(206쪽). 이는 곧 “회사의 본질 자체를 바꾸는 작업”이다. 다른 말로는 “시장 창조형 혁신”이다. 이전엔 존재하지 않던 시장을 열어젖히는 혁신이다. 레드오션을 피해 블루오션으로 가라는 얘기다. 저자는 김위찬∙르네 마보안, ⟪블루오션 전략⟫을 인용한다.
‘블루오션 전략’은 직관적으로 이해할 수 있다. 이 전략의 문제는 이해는 쉬워도 실행은 어렵다는 것이다. 이런 불평을 예상이라도 한듯 저자는 스탠포드국제연구소(SRIInternational)가 제시한 시장 창출형 혁신을 위한 4가지 요소를 소개한다: (1) 욕구 Need, (2) 접근법 Approach, (3) 비용 대비 이익 Benefits per costs, (4) 경쟁력 Competition. 줄여서 ‘NABC’라고 하는 이 4가지 요소를 끊임없이 반복하면서 비즈니스를 개선하라는 것이다.
‘애자일 원칙’과 ‘전략적 기민함’의 관계를 설명할 필요가 있다. 저자는 ‘전략적 기민함’을 달성하려면 ‘운영적 기민함’에서 출발해야 한다고 설명한다. 운영적 기민함이란 “지금처럼 일을 하되 더 잘, 더 빨리, 더 싸게 하는 것”을 말한다. 효율성 향상이라고도 할 수 있다. 운영적 기민함은 최종 목표는 아니지만 중요하다. 회사가 생존하기 위한 필수 토대이고, 전략적 기민함을 성취하기 위한 전제조건이다.
다음으로, ‘조직 문화’에 관한 이야기를 시작한다. 저자는 “애자일 경영을 시작하거나 전략적 기민함으로 바꾸는 것은 조직의 문화 자체를 바꾸는 것을 뜻한다”(234쪽)고 쓰고 있다. 동시에 “나쁜 소식은 조직 문화를 바꾸려는 대부분의 노력이 실패한다는 것이다”(235쪽)라고도 쓰고 있다.
문화를 바꾸는 건 어렵지만 이것에 성공한 조직도 있다. 바로 아이폰의 시리를 개발한 SRI다. 7장에서는 1998년 커트 칼슨(Curtis Carlson)이 파산 위기에 처한 SRI에 사장 겸 최고경영자로 취임한 이후 16년간 SRI가 어떤 변화를 거쳐왔는지를 설명한다. 칼슨은 위에서 소개한 NABC(Needs, Approach, Benefits per costs, Competition)를 고안하고 지속적으로 강조한 장본인이다.
칼슨은 변화의 원인을 이렇게 설명한다. 첫째, 유능한 파트너. 둘째, 변화의 필요성에 대한 합의. 셋째, 비전과 계획의 공유. 넷째, 얼리어댑터. 다섯째, 언어. 이 언어에 관하여는 아래 인용 문구를 읽으면 이해가 바로 된다.
흥미롭게도 SRI의 조직 문화를 바꾼 핵심 요소는 그[커트 칼슨]가 “문화를 바꾸자”라고 말한 적이 한 번도 없다는 사실이었다. “사람들은 보통 자신들의 문화에 자부심을 느낀다.” 그는 말한다. “…나는 직원들과 회의를 하면서 한 번도 ‘문화’라는 단어를 사용한 적이 없다. 그저 우리가 해야 할 일에 대해서만 말했다.”
이 책, 237쪽
여기까지가 1부의 주요 내용이자 내가 관심을 갖고 읽은 부분이다.
2부에서는 기업 경영의 네 가지 덫(?)으로 (1) 현재 주가에 반영된 주주가치 극대화에 집중하는 것, (2) 자사주 매입 등을 통해 주가를 조작하는 것, (3) 단기 이익에 초점을 맞추는 비용 중심 경제학, (4) 과거로부터 미래를 유추하는 회고적 전략을 거론한다.
저자는 특히 이 회고적 전략을 다루는 11장 ⟨뒤돌아봐서는 답을 찾을 수 없다⟩에서, ‘경쟁 전략’으로 유명한 마이클 포터(Michael Porter) 교수가 설립한 모니터 그룹(Monitor Group)의 파산 — 2012년에 딜로이트에 매각됨 — 을 언급하면서 굉장히 수위 높은 비판을 한다.
포터가 말하는 전략 개념의 핵심은 경쟁자들로부터 기업을 보호하는 것이고(356쪽), 포터가 그린 모델은 고객이 사업적 성공의 결정요인이라는 기본 요점을 놓치고 있다(358쪽). 그들이 말하는 ‘전략적 경영’이란 전략을 계획할 수 있는 고위 경영진, 조직 최고위층과 그 전략을 실행할 하급자들을 나누고(361쪽), 컨설턴트를 중심으로 한 ‘전략 수립’은 최고경영자가 초결정권자라는 신화를 부채질했다. 컨설턴트의 가장 중요한 역할을 최고경영진에게 아첨하는 일이었다(362쪽).
애자일 경영에서 경쟁우위는 위치하는 게 아니라 지속적으로 창조하는 것이다. 전략은 장소가 아니라 활동이다. … 애자일 경영은, 전략은 혁신이며 혁신은 모두의 일이라는 인식 아래 최고경영진만이 미래를 보는 지혜의 열쇠를 가지고 있다는 신화를 거부한다.
이 책, 363~364쪽
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기업은 혁신을 멈출 때가 아니라 자사의 초기 성장을 이끌어준 고객의 욕구에 집중하던 눈을 다른 데로 돌릴 때 성장 정체를 겪는다.
이 책, 365쪽
탈레스 S. 테이셰이라, ⟪디커플링⟫ (2019) 읽었다.
비즈니스 모델 혁신을 강조하지만, 결국 ‘고객’의 중요성을 일깨우는 책이다. 실제로 대부분의 기업은 ‘고객’보다 ‘경쟁사’에 대한 관심이 더 많다. 저자는 이렇게 표현했다: 기업은 고객을 신경쓰지만, 경쟁사에 대해서는 거의 집착하는 수준이다.
저자는 기존 기업이 스타트업에 의하여 그 생존을 위협받는 상황이 단순히 기술 혁신에 뒤쳐졌기 때문이 아니라고 설명한다. (스타트업도 기술의 ‘사용자’일 뿐이다.)
오히려 기술 같은 기존 자원만을 중시하다가 ‘고객 가치사슬’(customer value chain)의 단계를 이어주는 연결고리 일부가 끊어지고 대체되는 것, 이른바 ‘디커플링’(decoupling)에 제대로 대응하지 못한 결과라는 것이다.
탈레스 S. 테이셰이라, ⟪디커플링⟫ (2019)
우리는 흔히 혁신이라고 하면 주로 기술 혁신을 떠올리지만, 저자에 의하면 진짜 파괴적인 혁신은 비즈니스 모델(Business Model) 혁신이다.
비즈니스 모델이란, 회사가 가치를 어떻게 (누구를 위해) 창출하고, 가치를 어떻게 (누구로부터) 확보하는지에 관한 것이다(87쪽).
고객을 위해 가치를 창출하는 활동(가치 창출), 창출된 가치에 대가를 부과하기 위한 활동(가치에 대한 대가 부과), 가치를 창출하지도 대가를 부과하지도 않는 활동(가치 잠식)으로 구성된다.
비즈니스 모델 혁신은 ‘고객 가치사슬’의 각 단계를 세심하게 살피고 상세히 그려내서 이를 대체하거나 가치 향상을 통해 추가적인 혁신을 이끌어낼 때 가능하다. 분석의 핵심은 고객이 무엇을 할지 판단하는 게 아니다. 기업이 제공하는 제품이 파괴자가 제공하는 제품보다 고객의 금전, 시간, 노력과 같은 비용을 더 발생시키는지, 덜 발생시키는지를 알아내는 게 핵심이다(152쪽).
디커플링을 사용한 파괴의 5단계 과정
이 책에서 자주 언급되는 아마존(Amazon)과 베스트바이(Best Buy) 케이스를 간략히 소개한다.
아시다시피 아마존은 베스트바이와 같은 소매 점포업을 ‘파괴’했다. 물론 아마존은 여러 기술 스타트업을 인수하여 기술 혁신, 물류 혁신을 주도하고 있지만, 저자는 비즈니스 모델 관점으로 접근한다.
베스트바이는 오프라인 점포를 통해 고객들이 물건을 직접 본 다음 구매할 수 있도록 하는 비즈니스 모델을 갖고 있다. 아마존은 베스트바이 고객이 점포를 방문하여 제품을 살펴본 다음 구매까지 이어지는 단계에서 고객 가치사슬을 끊어냈다.
베스트바이는 이러한 아마존의 디커플링에 어떻게 대응했을까.
베스트바이는 최저가격보장으로 아마존과 맞섰지만 그런 출혈 경쟁이 오래 갈 수는 없었다. 베스트바이는 비즈니스 모델을 조정했다.
제조업체들이 베스트바이의 매대를 통해 고객에게 제품 체험 기회를 제공하고 있음에도(가치 창출), 베스트바이가 아무런 대가를 부과하지 않고 있다는 사실을 알아냈다. 이후, 베스트바이는 삼성, LG 같은 가전 제조업체에 쇼룸/전시실 공간을 내어주고 사용료를 받는 비즈니스 모델을 추가했다.
베스트바이의 이런 대응 방식은 저자가 기존 기업이 디커플링에 대응할 수 있는 방법 중 하나로 설명하는 “분리해서 리밸런싱 하기”에 해당한다. 고객 가치사슬의 각 단계를 면밀히 살펴서 가치는 창출되지만 대가 부과를 하지 않았던 누수 지점을 찾고, 해당 단계를 분리해서 리밸런싱 하는 것이다.
이처럼 비즈니스 모델은 끊임없이 도전 받고 응전하면서 발전한다. 그것을 굳이 ‘발전’이라 할 수 있는 이유는 이러한 경쟁의 결과로 고객이 향유하는 가치가 커질 것이라 믿기 때문이다.
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구성원들이 업무를 바라보는 프레임을 새로 짠다. 실패를 재정의하고 문제 제기의 필요성을 명확히 한다.
실패의 3가지 유형을 이해한다: 예방 가능한 실패(절차적 이탈), 복합적 실패(시스템 오류), 창조적 실패(성공하지 못한 시도).
좋은 실패도, 나쁜 실패도 늘 발생할 수 있으며 ‘어떤 실패를 했느냐’가 아니라 ‘실패에서 어떤 교훈을 얻었느냐’를 주시해야 한다.
리더의 역할을 정답을 갖고 지시하고 그 내용을 평가하는 사람에서 업무 방향을 설정하고 직원 의견을 수렴해 전략을 수립하고 개선하고 지속적인 학습 환경을 조성해 목표를 성취하는 사람으로 재정의 한다.
직원들에게 자주 그리고 분명하게 업무의 목적을 강조한다.
2단계: 참여 유도하기
리더가 솔선수범하여 구성원들의 진정한 참여를 가로막았던 담을 허문다.
리더는 자신의 실수와 약점을 솔직히 인정하는 ‘상황적 겸손’(Situational Humility)을 보여야 한다.
리더는 정답을 모른다는 태도로 적극적으로 질문해야 한다. 상황에 맞는 질문을 해야 한다.
3단계: 생산적으로 반응하기
진심으로 실패를 축하하고 격려하는 분위기를 조성하기 위해 자신의 목소리를 낸 직원에게 생산적인 반응을 보여준다.
리더는 목소리를 낸 구성원에게 우선 감사의 마음을 전한다.
실패는 도전 과정에서 생기는 당연한 결과이다. 실패를 공개적으로 축하한다.
규칙 위반이나 편법 사용은 단호히 대응한다.
심리적 안전감에 관하여 더 자세히 알고 싶다면, 에이미 C. 에드먼드슨 교수가 쓴 ⟪두려움 없는 조직⟫(The Fearless Organization)을 읽어보자. (이 책은 아래 링크를 통해 빠르게 구입할 수 있음. 이 포스팅은 쿠팡 파트너스 활동의 일환으로, 이에 따른 일정액의 수수료를 제공받음)
로렌스 레비, ⟪실리콘밸리의 잘나가는 변호사 레비 씨, 스티브 잡스의 골칫덩이 픽사에 뛰어들다!⟫ (2017) 읽었다.
잘 나가는(?) 변호사이자 모 기술기업의 임원이던 로렌스 레비가 스티브 잡스의 요청으로 픽사에 합류한 뒤, 픽사의 IPO와 디즈니에 매각하는 딜까지 성사시키는 과정을 자전적으로 썼다.
이 책의 주요 소재는 단연 스티브 잡스. 그와 가까운 거리에서 긴밀한 대화를 주고 받으며 일했던 저자는 잡스에 대한 애정을 진하게 드러낸다. 그게 자신을 낮추고 공을 잡스에게 돌리는 겸양적 표현의 한 방법이라는 점을 감안하더라도, 이 책에 등장한 스티브 잡스의 모습은 또 한 번 위대하다.
2019년의 우리는 이 이야기의 결론을 이미 알고 있다. 1995년 개봉한 ⟨토이스토리⟩는 그해 최고 수익 영화에 오르며 초대박을 쳤다. 최초의 full 3D 장편 애니메이션으로서 역사를 새로 썼다. 아니, 그로부터 역사가 시작되었다.
스티브 잡스는 ⟨토이스토리⟩를 세상에 내놓기 전에도 그 성공을 의심하지 않았다. 잡스 본인과 달리 그게 눈에 보이지 않는 사람들에게 잡슨의 확신은 독선과 오만으로 비춰졌을 것이다.
그러나 그는 또렷한 비전과 사재를 털어넣는 헌신으로 무려 10년 가까이 회사를 지켰고 결국 성공시킨다. 물론 혼자서 한 일은 아니고 이 책의 저자와 같이 인품과 능력을 갖춘 인재들이 받쳐주었기에 가능했다.
개인적으로는 스티브 잡스로부터 픽사에 합류해달라는 요청을 받은 저자가 자신이 잘 할 수 있을지 확신을 갖지 못해 고민하던 대목이 기억에 남는다. 당시 career적으로 완숙기에 접어든 저자도 그런 고민을 했다. 결국 주류와는 다른 선택을 했고, 최고의 선택을 한 셈이 되었다.
벳푸(別府)의 한 버스 터미널에 앉아 유후인(由布院) 가는 버스를 기다렸다. 터미널 안에 설치된 디스플레이에서 영상이 나왔다. 소리 없이 자막만 봤다. 일본어가 짧아 자막 내용을 100% 읽을 수 없었지만, 누가 봐도 벳푸시 관관 홍보/안내 영상이었다. (YouTube에서 보기)
그런데 그 영상의 문법이 조금 달랐다. 고퀄리티 영상에 엉뚱한 유머가 섞여 있었다. 작은 가게들을 소개하는데 직원들이 투닥거리며 싸운다거나 전통의 숙박시설을 소개하면서 직원들이 일렬로 서서 차례로 원형을 그리는 군무를 춘다거나.
‘대체 이게 뭐지?’ 눈을 떼지 못하고 계속 보는데, 위 사진 속 정중앙에 서 있는 사람이 눈에 들어왔다. 2015년 벳푸시 역대 최연소 시장이 된 나가노 야스히로(長野恭紘)라고 한다. 올해 4월, 벳푸시 최초 무투표 당선으로 두 번째 임기를 시작했다.
2016년 구마모토 지진 때 구마모토현과 오이타현으로 전국적인 원조가 있었고, 그때의 고마움에 보답하기 위해 전국 어디든 벳푸의 온천수를 무료로 배달한다는 내용이다. 전국에서 2,800건 이상 응모를 받았고 실제로 약 90톤의 벳푸 온천수를 배달했다.
내가 본 것은 이 캠페인을 갈무리한 내용인데, 온천수를 실은 차량이 일본 열도 곳곳을 누비는 장정은 정말 볼만했다. 호스나 수통을 이용해 직접 욕조에 온천수를 부어주고, 욕실 출입구에 미니 사이즈 노렌(のれん)까지 걸어주는 퍼포먼스. 감동적인 사연의 응모가 등장하고, 사연의 주인공이 갓(?) 배달된 따끈한 벳푸 온천수에 몸을 담그며 “아. 역시, 벳푸 온천수가 최고네요.” 하는 멘트와 노곤한 표정까지 알뜰하게 담았다.
스토리와 컨셉을 매끄럽게 연결한 훌륭한 캠페인이라고 생각했다. 2016년 지진에 대한 원조에 보답한다는 메세지를 내세우면서 온천의 도시는 역시 벳푸라는 포지셔닝을 놓치지 않았다. 일본인의 생활문화 중 하나인 탕 목욕문화와 결부된 재밌는 퍼포먼스로 전국적인 이슈를 만들었다. 일반 가정 뿐만 아니라 요양시설까지 찾아다니며 온천수를 공급하는 장면은 잔잔한 감동까지 선사한다.
다음 이어진 영상은 ‘온천을 테마로 한 놀이공원, spa + amusement park가 만들어진다면 어떨까?’라는 무제한적 상상력이 돋보인 컨셉 영상이었다. (YouTube에서 보기)
2016년 11월, 나가노 야스히로 시장은 이 영상을 공개하면서, 100만뷰를 넘길 경우 이 프로젝트를 현실화하겠다고 공약했다. 영상 공개 4일 만에 120만뷰를 돌파했고, 현재는 569만뷰를 달성 중이다.
처음부터 실행을 예정에 둔 프로젝트였을 것이다. 이듬해인 2017년 7월, 벳푸의 불바다(火の海) 축제 기간에 3일 동안 짧게 오픈하는 방식으로 약속을 지켰다. 이 캠페인은 비록 단신일지언정 ‘지구촌 화제’로 다루어지며 우리나라에서도 기사화되었다.
최근엔 어떤 캠페인이 진행 중일지 궁금했다. 나가노 야스히로 시장은 젊은(?) 시장 답게 Facebook 같은 소셜 미디어 활동도 적극적이어서 금방 알 수 있었다. (나가노 야스히로 시장의 Facebook)
2019 럭비 월드컵 경기 — 세계에서 가장 큰 스포츠 이벤트 중 하나라고 하지만 럭비가 비인기 종목인 한국에서는 대회 존재 자체를 모르는 경우도 많다 — 가 오이타현에서 치뤄지는 이슈를 받아 대나무로 된 목욕 바구니를 럭비공처럼 운반하며 럭비 룰을 설명하는 영상이 공개되어 있었다. (YouTube에서 보기)
벳푸시는 규슈 동북쪽 오이타현에 있는 인구 13만 명 규모의 도시로 관광 수입 의존도가 거의 절대적이라고 한다. ‘온천’ 하나로 국내외 관광객을 끌어모았지만, 어딘가 한물 간 느낌이 있었다. 나부터도 벳푸하면 오래된 여행책자의 빛바랜 사진들을 떠올렸고, 이번에 여행을 하면서도 ‘벳푸에 이렇게 일찍 오게 될 줄은 몰랐는데…’라고 생각했다.
벳푸시가 효도 관광의 명소라는 이미지를 깨고 전세계 젊은 여행객들에게 매력을 어필 할 수 있을까. 주간조선 기사에 의하면, 나가노 야스히로 시장은 “관광객 유치보다 벳푸의 팬을 늘리는 것이 목표”라고 한다. 이런 젊은 리더십의 도전을 보면 가슴이 뛴다. 기대가 된다.
2005년 1월부터 현재까지 무려 15년째 LG생활건강 최고경영자로서 매출, 영업이익, 주가 모든 숫자를 성장시킨 차석용 부회장의 경영능력은 경이롭다. 길어야 2-3년을 넘기기 어려운 게 (우리나라) 전문경영인(CEO)의 운명인데 말이다.
그러나 저 빛나는 성과와는 별개로 이 책은 조금 실망스럽다.
이 책을 펼치며 이른바 ‘차석용 매직’이 세밀하게 분석되어 있기를 기대했지만, 그런 건 없었다. 좋은 결과는 이 결과를 초래한 모든 과정을 정당화하기 마련이다. 그래서 그냥 다 잘한 일이다. ‘이것도 잘 했고, 저것도 잘 했고… 그래서 이렇게 잘 되었다.’
그리고 차석용 부회장이 이렇게 좋은 성과를 낼 수 있었던 건, 아무튼 그가 회계와 재무와 마케팅의 전문가라서 그렇다… 라는 식의 서술이 몇 번이나 반복된다. (물론 그게 사실일 수도 있다.)
그래서, 이 책은 경영학의 외피를 쓴 기업홍보자료 같은 느낌을 준다. 저자가 LG생활건강에서 사외이사를 꽤 오랜 기간 했기 때문일까. 분석 대상과의 거리두기에 자주 실패한다.
급기야 에필로그에서는 임직원의 표현을 인용하여 차석용 부회장을 ‘반신반인’이라고 치켜세운다. 읽는 나는 얼굴이 화끈거렸다. 듣는 사람도 무안할 것 같은데, 글을 쓰는 사람은 어떻게 참았을지…
회식, 골프(접대), 의전을 하지 않고, 오전 6시 출근, 점심은 사무실에서 혼자 먹고, 오후 4시 퇴근하여 번화가, 마트 등 소 비자 접점을 돌아다니다 일찍 귀가, 하루 7~8시간 푹 잔다는 그의 라이프스타일은 그와 비슷한 연령과 지위에서는 극히 드물 것이다. 그런 생활양식 만으로 그의 캐릭터와 포지션은 매우 희귀하고 가치 있다.
그때 나도 처음으로 ‘차석용’이라는 경영자에 대하여 관심을 갖게 되었다. 그래서 이번에는 보다 심도 있는 경영 이야기가 나오리라 기대했고, 저자의 전작인 ⟪배민다움⟫을 무척 재밌게 읽었던 터라 그 기대는 더욱 컸는데, 그게 충족되지 못해 아 쉽다. 이 책을 쓰기 위해 약 1년 정도 임직원 인터뷰를 했다고 하는데 조사방법론의 한계인 듯 싶기도 하다.
외려 이 책의 엑기스는 맺음말 직전에 수록된 ⟨차석용 부회장과의 대화⟩이다.
특정 조직이나 파벌에 얽매이지 않기 위해 사생활을 철저히 관리하고 ‘그레이프바인’(grapevine, 비공식 의사전달 통로)를 두지 않으려 하는 엄격함, OO상 받는 마케팅, 화려한 마케팅 말고 실제 매출을 올리는 마케팅을 하려는 실용성. 마지막으로, 똑똑하고 성실하고 정직한 경영자가 되려는 진실된 마음 — 이건 정말 귀하다고 생각되었다.
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