박세희 변호사 — Leading in the AI Era

AI 기반 계약 자동화 플랫폼 Juro가 매년 인하우스 변호사 현황을 조사한 2026년 “State of In-House” 리포트를 발간했다.

미국과 EMEA(유럽·중동·아프리카) 16개국의 인하우스 변호사 132명 대상 Survey로, 응답자의 절반 가까이가 Head of Legal 또는 General Counsel(“GC”)이며, 43%가 2~5명 규모 팀, 30%가 1인 법무로 일하고 있다. 스케일업·테크 기업 비중이 높은 표본이다.

나라는 달라도 공감되는 부분이 적지 않다. (사내변호사의 삶은 어디서나 팍팍하다.)

인하우스 변호사의 일과 삶 — 힘든데 보람 있고, 보람 있는데 힘들다

스위치 오프가 안 된다

숫자부터 보면 꽤 무겁다.

• 77%가 정규 시간 이후에도 정기적으로 일하고 있으며, 18%는 거의 매일 초과 근무를 한다.
• 95.5%가 연차나 병가 중에도 법률 업무를 처리한다. 36%는 대부분의 휴가 기간 동안 그렇다고 답했다.

Codat의 CLBO Rebecca McKenzie는 이렇게 말한다:

“A lot of the findings around long hours and the inability to switch off really resonate with me, especially coming from a startup. I had a relatively relaxed private practice experience, but the hours are definitely longer now. I’m more senior, we run a deliberately lean team, and budget pressure limits our ability to use external counsel. For the first two to three years here, I worked through every holiday.” (장시간 근무와 스위치 오프 불가에 대한 결과가 정말 공감된다. 특히 스타트업에서 일하다 보니 더 그렇다. 로펌 시절에는 상대적으로 여유로웠는데, 지금은 더 시니어이고, 팀은 의도적으로 린하게 운영하며, 예산 압박으로 외부 자문 활용도 제한적이다. 처음 2~3년은 매 휴가마다 일했다.)

번아웃은 심화되고 있다

작년 서베이에서 약 25%가 지난 12개월간 번아웃을 경험했다고 답했는데, 올해는 압박이 더 심해졌다.

• 52%가 스트레스나 번아웃으로 인해 현재 역할을 떠나는 것을 진지하게 고려한 적이 있다.

Juro의 GC Michael Haynes는 이 패턴이 왜 깨기 어려운지를 설명한다:

“Many in-house lawyers are anxious overachievers by nature. They’re high performers and get a lot of satisfaction from performing well. And technology now lets them deliver far more in the same amount of time, and you can get a kick out of that. The problem is that this mode of striving to achieve isn’t sustainable on its own. If it becomes your only driver, you can find it harder to switch off or find balance elsewhere in life. And that’s where burnout often starts.” (많은 인하우스 변호사들은 본질적으로 불안한 과잉 성취자다. 높은 성과를 내고 거기서 만족감을 얻는다. 기술 덕분에 같은 시간에 훨씬 많은 일을 할 수 있게 됐고, 그것도 쾌감이 된다. 문제는 이 성취 추구 모드가 그 자체로는 지속가능하지 않다는 것이다. 그것이 유일한 동력이 되면 스위치를 끄기가 어려워지고, 삶의 다른 영역에서 균형을 찾기 힘들어진다. 번아웃은 거기서 시작된다.)

그런데 사기는 높다

여기서 반전이 있다.

• 55%가 팀 사기를 긍정적으로, 11%가 매우 긍정적으로 평가했다.
• 90%가 압박에도 불구하고 자신의 일이 의미 있다고 느끼며, 25%는 매우 강하게 그렇다고 답했다.
• 68%가 다시 선택해도 인하우스 커리어를 가겠다고 했고, 81%가 후배 변호사에게 인하우스를 추천하겠다고 답했다.

어떻게 이게 가능한가? 리포트는 답이 근무 조건이 아니라, 일 자체를 경험하는 방식에 있다고 본다. 비즈니스에 가까이 있고, 자기 일의 ‘왜’를 이해하기 때문이다.

Beamery의 GC Nicolette Nowak:

“We didn’t become lawyers because we wanted to coast through life — we actively chose a mentally challenging profession.” (편한 삶을 원해서 변호사가 된 게 아니다. 우리는 정신적으로 도전적인 직업을 스스로 선택한 것이다.)

Tessl의 GC Stephanie Dominy도 비슷한 시각이다:

“There is a self-selecting group of people who prefer to work this way, and their expectations are aligned with that. They know they are not opting into a nine-to-five.” (이런 방식으로 일하는 것을 선호하는 자기 선택적 그룹이 있고, 그들의 기대치는 그에 맞춰져 있다. 9 to 5를 선택한 게 아니라는 걸 알고 있다.)

2026년 전망 — 과도기의 압박

전문가들은 2026년 인하우스 법무의 웰빙에 대해 어떻게 보고 있을까.

Dominy는 현재의 압박이 AI와의 과도기에서 오는 것이라고 분석한다:

“If pressure in the role is rising, it is likely linked to AI and the uncertainty around its potential. In-house legal teams are waiting to see whether AI can unlock more capacity before hiring. That creates increased workload in the short term, before the benefits are fully realised. You can save some time today, but not yet enough to offset the time you need to invest in learning how to use AI.” (역할의 압박이 커지고 있다면, AI와 그 잠재력에 대한 불확실성과 연결되어 있을 가능성이 높다. 인하우스 팀은 채용 전에 AI가 용량을 확보해줄 수 있는지 지켜보고 있다. 그래서 단기적으로 업무량이 늘어난다. 오늘 시간을 좀 아낄 수는 있지만, AI 사용법을 배우는 데 투자해야 하는 시간을 상쇄할 만큼은 아직 아니다.)

Haynes의 비유가 특히 날카롭다:

“I fear that most legal teams still won’t take the time to think strategically about their workload, and to prioritise investing in the technology and processes needed to scale their impact over the coming years. Instead, many of the teams reporting burnout will focus all their energy on trying to swim to stay afloat, rather than dedicating time and energy to build a boat.” (대부분의 법무팀이 여전히 업무를 전략적으로 생각하고, 향후 영향력을 확장하는 데 필요한 기술과 프로세스에 투자하는 시간을 내지 못할까 봐 우려된다. 번아웃을 호소하는 팀 대부분은 배를 만들 시간과 에너지를 할애하기보다, 물에 빠지지 않으려고 헤엄치는 데만 온 에너지를 쏟을 것이다.)

Nowak은 더 근본적인 질문을 던진다:

“What is the point in all of the tools coming into play if we still work this much? The time we’re saving just fills with other work. Why?” (이 많은 도구가 도입되는데 여전히 이만큼 일한다면, 그게 무슨 의미인가? 아낀 시간은 그냥 다른 일로 채워질 뿐이다. 왜?)

로펌과의 관계 — AI가 빌러블 아워의 가장 약한 전제를 드러냈다

리포트에서 가장 날카로운 파트다. LLM이 법률 업무를 가속화하면서, 인하우스 팀은 더 근본적인 질문을 하기 시작했다. 같은 법률 결과물을 더 빨리 만들 수 있다면, 여전히 같은 비용을 내야 하는가?

리포트의 표현을 빌리면, “AI가 빌러블 아워를 죽이지는 못했지만, 그 가장 약한 전제 — 시간이 여전히 가치의 신뢰할 만한 대리 지표라는 것 — 를 드러냈다.”

로펌의 AI 도입은 블랙박스

• 로펌이 AI를 도입하고 이를 공개한 곳: 7%
• “쓰고 있는 것 같지만 안 알려준다”: 38.6%
• “전혀 알 수 없다”: 38.6%

인하우스 변호사 대다수는 로펌의 AI 도입 자체를 반대하지 않는다. 문제는 투명성이다. AI가 어떻게 쓰이고 있는지, 그것이 가치에 어떤 의미를 갖는지에 대한 질문이 답을 얻지 못하고 있다.

효율성의 이득은 누가 가져가는가

• 약 80%가 “로펌이 AI로 빨라졌으면 비용이 줄어야 한다”고 생각
• 84%는 AI 도입으로 인한 비용 절감을 전혀 체감하지 못함
• 11%는 비용이 오히려 올랐다고 답함
• 72%는 AI 효율성의 이득을 로펌이 전부 또는 대부분 가져간다고 인식
• 이득이 공유된다고 보는 응답자는 겨우 2%

그런데 가치 인식은 올랐다 — 왜?

로펌에 대한 “좋다(Good)” 평가가 전년 53%에서 66%로 올랐다. 비용은 안 줄고, 투명성은 낮은데 가치 인식이 오른 것은 직관에 반한다. 리포트는 세 가지 설명을 제시한다.

첫째, 빌링 외 부가가치가 늘었다. McKenzie는 로펌이 웨비나, 뉴스레터 등을 통해 청구서에는 나타나지 않는 ‘무료’ 가치를 더 많이 제공하고 있다고 본다.

둘째, 아웃소싱되는 업무의 성격이 변하고 있다. 여기서 Haynes의 프레임이 인상적이다:

“There are only three reasons to outsource legal work. First, expertise and judgement. Second, capacity. Third, insurance… AI is shrinking the second category. By using technology to do work faster and at scale, we no longer need to turn to law firms for capacity.” (로펌에 일을 보내는 이유는 세 가지뿐이다. ① 전문성 — 내가 답할 수 없는 것, ② 용량 — 할 수 있지만 시간이 없는 것, ③ 보험 — 답은 알지만 리스크가 너무 커서 세컨드 오피니언이 필요한 것. AI가 줄이는 건 두 번째 ‘용량’ 영역이다.)

용량 업무가 인하우스로 돌아오면, 로펌에는 고난도·고위험 업무만 남는다. 자연히 가치를 높게 느끼게 되고, 비용이 올라도 납득이 되는 구조다.

셋째, 로펌도 아직 AI 비용 절감을 실현하지 못했을 수 있다. Dominy의 분석이다:

“It is possible that firms are producing higher-quality work with AI, but are not passing on the savings because they have not unlocked them yet. Many are still implementing tools, learning how to use them, and training teams.” (로펌이 AI로 더 높은 품질의 결과물을 내고 있을 수 있지만, 절감분을 넘기지 않는 건 아직 그것을 실현하지 못했기 때문일 수 있다. 많은 곳이 아직 도구를 도입하고, 사용법을 배우고, 팀을 교육하는 단계다.)

이 관점은 Harvard Law School의 Center on the Legal Profession 연구에서도 확인된다. 빌러블 아워 모델이 AI 도입 비용을 회수하는 메커니즘 역할을 하고 있으며, 인터뷰한 로펌 중 AI 투자 비용을 고객에게 직접 전가할 계획이 있는 곳은 없었다고 한다.

인하우스 팀이 실제로 원하는 것

인하우스 변호사들이 빌러블 아워의 전면 폐지를 요구하는 것은 아니다. 원하는 것은 노력(effort)이 아니라 결과(outcome)를 반영하는 가격 모델이다.

Haynes는 AI가 비용과 가치 사이의 오래된 단절을 드러냈다고 본다:

“Traditional hourly billing models are risk-averse and defensive. They protect firms’ margins by being directly linked to input costs, but they don’t reflect value for the client… AI should change that dynamic. It allows firms to deliver the same or better outcomes with far lower input costs. That makes value-based pricing more viable, and potentially more profitable, than ever before.” (전통적 시간 기반 빌링은 위험 회피적이고 방어적이다. 투입 비용에 직결되어 로펌의 마진을 보호하지만, 고객 입장의 가치를 반영하지 않는다. AI가 이 역학을 바꿔야 한다. 훨씬 낮은 투입 비용으로 같거나 더 나은 결과를 낼 수 있게 해주기 때문이다. 이것이 가치 기반 가격 모델을 그 어느 때보다 실현 가능하고, 잠재적으로 더 수익성 있게 만든다.)

Nowak은 이 대화가 사실 새로운 것이 아니라고 지적한다:

“Law firms have been reusing templates for years and billing significant time for generic legal advice. AI is another example of savings not being redistributed. That said, I do think AI and increased competition are forcing firms to change how they operate.” (로펌은 수년간 템플릿을 재사용하면서 일반적 법률 자문에 상당한 시간을 청구해왔다. AI는 절감분이 재분배되지 않는 또 하나의 사례다. 다만, AI와 경쟁 심화가 로펌의 운영 방식을 바꾸도록 압박하고 있다고 본다.)

인소싱과 인하우스 AI 도입 — 자신감이 눈에 띄게 올랐다

예산은 줄고, 수요는 늘고

변하지 않은 것도 있다. 법무 예산은 여전히 압박 아래 있다. 인하우스 변호사의 1/3만이 팀 성장을 기대하며, 66%는 팀 규모가 동일하거나 줄어들 것으로 예상한다. 동시에 비즈니스의 법무 수요는 계속 늘고 있다.

그런데 흥미롭게도, 많은 인하우스 팀이 내부적으로 법적 리스크를 관리하는 능력에 대해 오히려 자신감이 커지고 있다.

• 44%가 가상의 외부 법률 예산 50% 삭감에도 자신 있거나 어느 정도 자신 있다고 답했다.
• 91%가 법무팀이 AI 수혜에 있어 다른 부서만큼 또는 그 이상 유리하다고 응답했다.

예산은 줄었는데 자신감이 오른 이유? 같은 일을 같은 방식으로 하려는 게 아니기 때문이다. 몇 년 전과는 완전히 다른 도구를 가지고 일하고 있다. 작년 서베이에서 99% 이상이 AI가 1년 안에 역할을 바꿀 것이라 믿었고, 90% 이상이 이미 Claude나 Gemini 같은 LLM을 매일 또는 매주 사용하고 있었다.

가장 보수적인 조직 중 하나인 법무팀이 이 정도의 자신감을 보인 것은 상당한 변화다.

업무를 다시 안으로 가져오기

향후 2년을 내다봤을 때, 대부분의 응답자는 현재 로펌에 보내는 업무 중 최소 일부를 AI로 내부 처리할 수 있다고 본다.

• 47%가 현재 아웃소싱 업무의 11~25%를 내부 흡수 가능하다고 추산
• 20%는 25% 이상이 가능하다고 보며, 그 중 9%는 절반 이상도 가능하다고 답했다

이 기대는 경험에 기반해 있다. AI를 법률 업무에 실제로 써본 응답자 중 56.8%가 긍정적 또는 주목할 만한 영향을, 16%가 매우 긍정적 영향을 보고했다.

McKenzie는 이 트렌드를 직접 목격하고 있다:

“I’ve seen real acceptance and adoption of AI over the last six months. Five years ago, the focus was on self-serve and finding tools to support it. Now, enterprise LLM licenses are already in place across the business, and we’re actively encouraged to use them. People may still be battling for headcount and budget, but 10–15% of day-to-day repetitive work can already be lifted using AI that’s already there.” (지난 6개월간 AI에 대한 실질적 수용과 도입을 목격했다. 5년 전에는 셀프서브와 이를 지원할 도구를 찾는 것이 초점이었다. 지금은 기업용 LLM 라이선스가 이미 회사 전체에 깔려 있고, 적극적으로 사용하도록 권장받는다. 여전히 인력과 예산을 위해 싸우고 있지만, 일상 반복 업무의 10~15%는 이미 있는 AI로 덜어낼 수 있다.)

계약 업무가 자동화에 가장 적합하다

법무팀 전체에서 계약 업무는 일상 업무량의 불균형적으로 큰 비중을 차지한다. 예측 가능한 형식으로 도착하고, 정해진 플레이북을 따르며, 법적 복잡성이 아니라 단순한 볼륨 때문에 병목이 된다.

정형 계약을 법무팀의 일상적 관여 없이 처리할 수 있는지 물었을 때:

• 54%가 “가능하다”
• 13%가 “이미 하고 있다”
• 22%가 “아마 아니다”
• 9%가 “확실히 아니다”

약 2/3가 계약 셀프서비스를 현실적으로 보고 있으며, 상당수가 이미 실행 중이다.

인하우스 변호사의 역할이 재정의되고 있다

AI가 반복적이고 낮은 가치의 업무를 치워주면서, 많은 팀이 드디어 다르게 운영할 공간을 찾고 있다. McKenzie는 이 변화를 이렇게 설명한다.

“As AI tooling removes low-value work from lawyers’ desks, I think we’ll see more T-shaped lawyers emerge. People are regaining the headspace to become the business leaders they want to be and are well placed to lead with a more holistic, bird’s-eye view of the organisation.” (AI 도구가 낮은 가치의 업무를 치워주면서, T자형 변호사가 더 많이 등장할 것이다. 사람들이 원하는 비즈니스 리더가 될 여유를 되찾고 있고, 조직 전체를 조감하는 시야로 이끌 수 있는 위치에 있다.)

즉 2026년의 인하우스 변호사는 개인적으로 얼마나 많은 일을 처리하느냐보다, 얼마나 효과적으로 판단력을 적용하고, 방향을 설정하고, 법률 의사결정을 비즈니스 전체로 확장하느냐로 평가될 것이다.

다만 Haynes는 가장 큰 이득이 단순히 새 도구를 켜는 것에서 오지 않는다고 강조한다.

“Many in-house teams are chasing the efficiency gains AI promises, but aren’t prioritising time to engage strategically with technology and processes to achieve them. Scaling your impact as a lawyer requires deliberate time investment in processes and systems.” (많은 인하우스 팀이 AI가 약속하는 효율성을 쫓고 있지만, 이를 달성하기 위해 기술과 프로세스에 전략적으로 관여할 시간을 우선하지 않는다. 변호사로서 영향력을 확장하려면 프로세스와 시스템에 대한 의도적인 시간 투자가 필요하다.)

채용 기준이 달라지고 있다

이 변화는 채용에도 영향을 미치고 있다. 경력 연수, 이전 로펌 경력 같은 전통적 시니어리티 지표가 영향력의 예측자로서 신뢰도가 떨어지고 있다. Dominy의 예측이 인상적이다.

“I do not think what someone did ten years ago is as relevant anymore. What matters more is what they have achieved in the last two years, their mindset, and how they think about the future of law. If we hire the same profiles as before, we will not fully benefit from today’s technology. The next hire might be a legal engineer rather than a traditional lawyer.” (10년 전에 뭘 했는지는 더 이상 그렇게 중요하지 않다. 중요한 건 최근 2년간 무엇을 했고, 마인드셋은 어떤지, 법의 미래를 어떻게 생각하는지다. 기존과 같은 프로필로 채용하면 오늘의 기술을 충분히 활용할 수 없다. 다음 채용은 전통적 변호사가 아니라 legal engineer일 수도 있다.)

리포트의 마무리도 좋다 — “대부분의 경우, 수년 전에 했던 일이 변호사로서의 미래를 결정하지 않을 것이다. 지금 하고 있는 일과, 오늘 의도적으로 쌓고 있는 역량이 결정할 것이다.“

한국 사내변호사 관점에서 참고할 만한 포인트

미국/EMEA 대상이고 스케일업·테크 기업 비중이 높아서, 한국 상황과 직접 비교하기는 어렵다. 빌러블 아워 모델의 비중, 인하우스 팀의 규모와 구조, AI 도입 속도 등 여러 면에서 차이가 있다. 그럼에도 몇 가지 방향성은 시차를 두고 한국에도 올 가능성이 높다고 본다.

• “헤엄치기”에서 “배 만들기”로. Haynes의 비유가 핵심이다. 번아웃을 호소하면서도 전략적 투자를 하지 못하는 팀과, 시간을 내서 프로세스와 시스템을 설계하는 팀의 격차가 벌어질 것이다. 한국 법무팀도 같은 갈림길에 있다.
• 변호사의 가치 기준이 이동하고 있다. “얼마나 많이 처리하느냐”에서 “어디에 판단력을 집중하느냐”로. 리포트가 말하는 T-shaped lawyer — 법률 전문성이라는 깊이 위에 비즈니스와 기술에 대한 폭넓은 이해를 갖춘 변호사상이다.
• 로펌과의 역할 분담이 재정의될 수 있다. AI로 ‘용량’ 문제가 해결되기 시작하면, 로펌에 기대하는 것은 진짜 전문성과 고위험 판단뿐이 된다. 가치 기반 가격 모델에 대한 논의도 한국에서 언젠가는 본격화될 구조적 변화다.
• AI가 절약하는 시간의 의미를 물어야 한다. Nowak의 질문이 가장 근본적이다 — “아낀 시간이 다른 일로 채워질 뿐이라면, 왜?” AI 도입의 목적이 단순히 더 많은 일을 하는 것인지, 아니면 일하는 방식 자체를 바꾸는 것인지. 한국의 AI 기본법 시행과 맞물려, AI compliance·legal ops 역할의 수요가 구조적으로 커질 텐데, 이 질문은 더 중요해질 것이다.
• “법률 + AI” 교차점에 서는 사람이 필요해지고 있다. Legal engineer, AI compliance officer — 이름은 다르지만, 결국 법률 지식 위에 기술적 이해를 갖춘 사람의 수요가 구조적으로 증가하고 있다는 신호다.

동료 사내변호사분들, 다들 고생이 많다.