박세희 Park Sehee

크래프톤 웨이: 도전, 실패, 실패, 실패, 실패… 그리고 성공?

“이 책이 기업 스토리를 가장한 성공 신화나 위인전이 되지 않기를 바랐습니다.” 에필로그에 적힌 장병규 의장의 말이다. 크래프톤의 내부 사정을 잘 알지 못하는 독자로서 책을 집어든 나의 바람도 같았다. 다행히 저자(이기문 기자)는 대상과의 적절한 거리두기에 성공한 듯 하다. 이 책은 정말이지 적나라하다.

한 기업의 10년사를 이 정도로 솔직하게 담아낸 책은 처음 봤다. 임직원의 비판, 불평, 불만, 때로는 비난과 비아냥, 심지어 퇴사하는 이들의 마지막 호소는 물론이요, 직장인 익명 커뮤니티에 게시된 글까지 실려 있다. 일부 가감이 있었을 수도 있지만, 그걸 감안하더라도 읽을 때는 진땀이 났다.

반복되는 실패 속에서 경영진과 임직원은 상처를 주고 받았다. 그럼에도 앞으로 나아가야 했다. 자금줄은 마르고 말라 임금 2개월분 정도만 남은 최악의 상황에서도 장병규 의장과 크래프톤의 경영진은 ‘소통’을 포기하지 않았다. 부정적인 의견을 받아 감정이 상하고 욕지거리가 나오더라도 어떻게든 응답을 했다.

소통에 관한 장병규 의장의 메시지를 아래에 옮겨본다:

오랜 세월 경영을 해보니 결국 진정성 있는 ‘소통’이 가장 효과적인 수단이었던 것 같다. (…)
경영자의 소통이란 결국 이기심과의 싸움이다. 이기심과의 끊임없는, 너무나도 지루한 싸움이다. 인간의 이기심은 절대 없어지지 않으며, 성장하는 회사일수록 심지어 잘나가는 것처럼 보이는 회사일수록 이기심이 가득할 것이다. (…)
경영자가 소통에 실패하거나 게을러지면 너와 나를 가르는 행위가 조금씩 시작된다. 편을 가르는 사내 정치가 시작되며, 사일로 현상이 본격화된다. (…)
소통 과정에서 경영자는 인간적 상처도 많이 받을 것이다. (…)
절대 사람에 대한 애정을 버려서는 안 된다. 경영은 본질적으로 사람에 대한 문제를 다루는 것. 사람에 대한 애정이 없다면 사실상 멋진 경영은 끝난 것이나 다름없다.
장병규의 메시지 #4 소통에 대하여

크래프톤의 전신 블루홀 창업 초반의 설렘은 잠깐, 이어지는 기나긴 고난의 시간들을 다루는 대목에서는 그 고통이 생생히 전해졌다. 배틀그라운드의 초대박 성공이라는 결말을 알고 있었음에도 힘들었다. 블루홀 10년사의 클라이막스라 할 배틀그라운드 기획 이야기는 책의 절반을 넘어가야 등장한다.

공동창업자이자 투자자인 장병규 의장은 블루홀 창업 전에는 게임 제작에 관하여 잘 알지 못했다. 제작팀을 믿고 창업했고, ‘경영과 제작의 분리’라는 원칙을 지켰다. 단 하나의 게임을 만드는데 3년, 300억을 썼지만 부족했다. 4년, 400억을 써서 출시했지만 기대 만큼의 성과를 거두지 못했다. 제작을 맡았던 공동 창업자 4명 중 3명이 회사를 떠난다.

처음부터 글로벌을 겨냥했다. 북미 시장을 두드렸지만 실패한다. 중국 시장에서도 진출해보지만 실패한다. 게임 시장이 PC에서 모바일로 급격히 변화하는 것을 목도하고 모바일 게임 제작팀을 중국 현지로 보내서 개발하는 모험을 감행하지만 역시 실패한다. 실패, 실패, 실패, 실패. 정말 징하게 실패한다.

수많은 도전은 대부분 실패한다. 성공하면 좋겠지만 어떻게 실패하느냐도 중요하다. 사업적 성공에 실패하더라도 구성원의 성장은 이뤄야 한다. 사업은 실패해도 조직이 혹은 개인이 실패하게 두어선 안 된다. 조직은 경험을 통해 지속적으로 학습하며 앞으로 나아가야 한다.
장병규의 메시지 #6 도전에 대하여

블루홀 2.0과 배틀그라운드

2012년 겨울, 전체 직원의 20%를 내보내는 대규모 인원감축을 한다. 2013년 2월 강남에서 판교로 사옥을 이전한다. 임대료를 아낀다. 2013년 여름, 장병규 의장은 번아웃을 토로하며 회사 매각을 고민하지만, 김강석 전 대표가 만류한다. 김강석 전 대표는 차기작 출시 전까지 버틸 방법을 구상한다. “끝까지 하기 위한 지혜로운 실행들”(장병규 의장)을 모색한다.

전략을 수정한다. 단 하나의 명작에 회사의 명운을 걸지 않고 포트폴리오를 넓힌다. 군소 게임 제작사(스튜디오)를 인수합병하여 연합군을 꾸린다. 이른바 ‘블루홀 2.0’이다. 그리고 2014년 11월, 연합군에 합류한 지노게임즈의 김창한 PD(현 크래프톤 대표)가 결국 일을 낸다. 2015년 11월, 김창한 PD는 지금의 배틀그라운드 게임의 기획서를 제안한다.

제안을 받은 경영진은 이 기획이 말이 된다고 느끼면서도 말이 되기 때문에 조심스러웠다. ‘경영과 제작의 분리’라는 원칙은 숱한 실패 속에서 이미 폐기되었다. 정확히는 업그레이드 되었다. 경영은 제작 리더십을 존중하되 사전에 협의한 마일스톤으로 견제한다. 실제로 이 제작 관리 프로세스를 거치며 게임의 완성도가 높아지기도 했을 것이다.

그럼에도 경영진을 향해 “지금 이 바람이 느껴지지 않느냐”며 “지금은 완벽함보다 속도가 더 중요한 때”라며 장문의 이메일을 쓴 김창한 PD의 말은 인상적이었다. 블루홀에 합류하기 전까지 포함하면 김창한 PD 역시 17년 간 3개의 게임을 만들었지만 모두 ROI(투자 대비 수익)을 달성하지 못했다. 가혹한 말이지만, 실패의 연속이었다.

경영과 제작은 한배를 탄 운명 공동체로, 같이 살길을 도모해야 한다. 게임 출시에 실패한 개발자는 죄인이 아니고, 게임회사 경영인은 악마가 아니다. 지속 가능한 업을 위해 그저 제 일에 충실할 뿐이다. 블루홀에서 게임 개발을 하는 일은 중단되는 게임을 계속 만나는 일이기도 하다. 개발 중단은 상처가 아니라 다음 성공을 위한 훈련 과정일 분이다. 실수한 순간에 그대로 멈추면 실패이지만, 딛고 일어서면 성공이 된다.
⟨경영인을 이해하기⟩

배틀그라운드는 전대미문의 대흥행을 거두며 회사를 살려냈고, 크래프톤은 코스피 상장을 앞두고 있다(2021. 8월 예정). 그래서 이 스토리는 성공으로 끝난 것일까. 배틀그라운드는 그토록 바라던 “10년 동안 황금알을 낳는 거위”가 된 걸까. 글쎄, “그 미래가 어디인지, 그 끝이 어디인지는 아직 가늠하기 어렵다.” 이야기는 현재 진행 중이다.

크래프톤의 상장을 앞두고 언론에서는 장병규 의장과 공동창업자들, 투자자들 그리고 임직원들이 얼마나 많은 부를 얻게 될 것인지를 이야기 한다. 억 단위 숫자가 언급된다. 비현실적으로 다가온다. 그런 분들께 이 책을 추천한다. 책을 읽고 나면 지금 크래프톤 상장이라는 사건 자체가 비현실적으로 느껴진다.

이 책의 장점 중 하나는 장병규 의장, 김강석 전 대표, 김창한 대표가 직접 쓴 이메일과 그들이 참여한 회의록 일부가 (약간의 각색을 거쳐) 그대로 실려 있다는 것이다. 어려운 상황에서도 오히려 어려운 상황일수록 소통을 포기하지 않고 더 나은 방법을 찾기 위해 노력했던 고민의 흔적을 엿볼 수 있다.

성공은 결과이지 목표가 될 수 없습니다. 과거 제 프로젝트에서 결여된 것이 무엇이었나 생각해봤어요. 개발자는 먼저 로망을 가지고, 그다음 도전과 혁신을 해야 합니다. 마지막으로 효율적이고 효과적인 도전과 실패를 반복해야 한다는 게 제 결론입니다.
김창한 대표

비전을 향하는 성장

성공이냐 실패냐. 세상 사람들을 결과에 관심이 많다. 결과는 물론 중요하다. 다음 도전을 가능케 하는 기반이 되어주기 때문이다. 성공이란 결과에 머무르면? 그 성공은 더는 성공이 아니다. 선물처럼 찾아온 잠깐의 성공에 안주하지 않고 반복되는 실패에 낙담하지 않고 계속해서 도전의 길을 걸으려면 함께 하는 꿈, 즉 비전을 중심으로 좋은 과정을 만들어야 한다.

블루홀에서 크래프톤으로. 10년의 시간 동안 비전의 변경(MMORPG의 명가 → 게임 제작의 명가)은 있었지만, 방향을 잃지는 않았다. 한결같이 “비전을 향하는 성장”을 추구했다. 성공이란 결과는 하늘의 일임을 알았지만, 사람의 일, 조직의 일을 최선으로 해내기 위한 전략과 전술을 고민했다.

김강석 전 대표는 사내 소통 행사에서 “앞으로 5년 후 블루홀이 어떤 회사로 있기를 기대하고 예상하나요?”라는 질문에 아래와 같이 답했다. 출시한 게임의 흥행도 중요하지만 이보다 더 중요한 소망이 있다며 자부심을 가질 수 있는 조직 문화를 이야기한 것이다. 나는 이 한 문단에 기업 경영의 정수가 담겨져 있다고 생각했다.

경영진과 제작진이 서로를 존중하고 신뢰하는 가운데 막힘없이 토론하고 거침없이 비판하는, 그러나 합의된 결론을 향해 한마음으로 달리는 회사. 제작의 리더십과 실무진이 신뢰와 존중으로 팀을 이루어, 때로는 시장의 트렌드를 빠르게 따라잡는 프로젝트를, 때로는 세상에 쉽게 나오지 않을 독특한 아이디어를 과감히 프로젝트로 만드는 회사. 실패한 팀에 손가락질하지 않고, 성공한 팀이 그렇지 않은 팀을 무시하지 않는, 성공과 실패 모두에 겸허하게 열려 있는 회사.
김강석 전 대표

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디즈니만이 하는 것: 진정한 리더십을 위한 원칙

월트 디즈니 컴퍼니 회장/CEO 로버트 아이거(Robert Allen Iger, ‘밥 아이거’)의 자서전 ⟪디즈니만이 하는 것⟫(The Ride of a Lifetime)을 읽었다.

방송국 말단 제작 보조로 시작하여 월트 디즈니 컴퍼니의 제6대 CEO가 된 저자의 입지전적 이력과 한역 제목(“디즈니만이 하는 것”)이 주는 뉘앙스 때문에 이 책을 든 나는 마치 처세와 출세의 비급(祕笈)을 손에 넣은 듯 흡족했다.

그런 속물적 선입견을 갖고 책을 읽다가 아래 문장을 만났다. 자세를 고쳐 앉았다. 인생 책이 될 것 같다는 느낌을 받았다.

탁월함과 공정함은 서로 배타적일 필요가 없다. (Excellence and fairness don’t have to be mutually exclusive.)
⟨1. 바닥에서 시작하다⟩

조직을 이끄는 리더는 제품과 사람 둘 다에 깊은 관심을 가져야 한다. 하지만, 제품을 완벽하게 만드는 것과 (제품을 완벽하게 만든답시고) 조직 내에 불안감을 조장하는 것을 같은 것으로 혼동하는 사람들이 있다. 이 둘은 분리될 수 있고, 마땅히 분리되어야 한다. 밥 아이거가 주는 첫 번째 리더십 교훈이다.

그렇다. 이 책은 ‘리더십’에 관한 책이다. 밥 아이거는 진정한 리더십을 위한 10가지 원칙을 말한다(낙관주의, 용기, 명확한 초점, 결단력, 호기심, 공정성, 사려 깊음, 진정성, 완벽주의, 고결함). 아쉽지만 우리가 이 추상화 된 원칙을 모두 암기한다고 해도 밥 아이거의 ‘경험’과 ‘직관’을 훔칠 수는 없다.

‘만약 내가 밥 아이거였다면 어떻게 했을까?’를 생각하며 읽었다. 이 솔직한 상상은 주로 밥 아이거와 나의 차이점, 나의 부족함을 확인하면서 끝났다. 천하의 밥 아이거와 나 자신을 비교하는 것이었으니 자괴감이 들진 않았다. 외려 반성의 시간을 가질 수 있어 좋았다.

밥 아이거가 45년 동안 한 직장에서 일하면서 가장 높은 직위에 오를 수 있었던 이유를 그의 회복력, 균형감각 그리고 정치력을 키워드로 정리해봤다:

1. 회복력

밥 아이거에게는 유독 결정적 순간이 많다. 그 순간들마다 밥 아이거가 견지한 가장 근본적인 원칙(?)이 있으니, 바로 “하지만 나는 회사를 그만두지 않았다.”(I didn’t quit, though.)이다. 퇴사와 이직, 창업도 물론 좋은 옵션이다. 하지만, 명심하라. 기회를 얻으려면 게임을 그만둬서는 안 된다.

밥 아이거는 자신을 미칠 지경으로 몰아붙이는 상사를 만나도 “그의 좋은 면에 대해서는 동기를 부여받고, 나쁜 면에 대해서는 사적으로 상처받지 않기 위해 노력했다.” 상사의 변덕스러운 기분에 휘둘리는 대신 자신이 하는 일과 자신이 몸담은 직장의 긍정적인 면에 초점을 맞추었다.

이런 밥 아이거의 ‘회복력’(resilience)은 ABC가 캐피털시티즈커뮤니케이션즈(Capital Cities Communications, ‘캡시티즈’)에 매각된 후에도 빛을 발한다. 방송을 모르는 촌스러운 놈들이 회사를 망친다며 사람들이 회사를 떠날 때도 ABC에 남기로 결정한다. 새로운 상사들을 만났고, 그들의 장점을 흡수한다.

밥 아이거가 캡시티즈/ABC의 사장 겸 COO로 승진한 직후, 캡시티즈/ABC가 디즈니에 매각되어 회사에 남을 것인지 떠날 것인지를 결정해야 하는 상황에서도 마찬가지였다. 그때 밥 아이거가 회사를 떠났다면, 다른 더 큰 성취를 이뤘을지는 몰라도 디즈니의 CEO가 될 수는 없었을 것이다.

밥 아이거가 만났던 상사 중에서 ‘캡시티즈’의 창업자인 톰 머피(Tom Murphy)와 댄 버크(Dan Burke)에 대한 회고는 기억에 남을 정도로 인상적이었다. 톰 머피에 대해서는 윌리엄 손다이크(William N. Thorndike, Jr.)가 쓴 ⟪아웃사이더⟫(The Outsiders)에서 다루고 있다고 한다. 아쉽게도 위 책은 절판되었다.

밥 아이거는 조직에서 성공하려면 먼저 조직 내에서 인정받아야 한다는 자명한 진리를 몸소 실천한 사람이다. 이런 밥 아이거가 중시하는 가치가 선명하게 드러나는 대목을 소개한다. 자신의 상사이자 디즈니의 2인자였던 마이클 오비츠(Michael Ovitz)에 대하여 평한 부분이다:

그[마이클 오비츠]는 체질적으로 조직생활에 적합한 인물이 아니었다. (…) 돌이켜 생각해보면, 그는 나쁜 사람이었던 것이 아니라 당사자들의 오판으로 자신과 맞지 않는 조직에 들어온 것뿐이었다. (…) 오비츠는 거대한 상장기업의 조직문화에서 성공하려면 자신이 바뀌어야 한다는 사실을 받아들이려 하지 않았다.
⟨4. 디즈니에 들어가다⟩

밥 아이거는 같은 회사에서 무려 45년을 일했다. 그 사이 첫 직장이었던 ABC가 캡시티즈에 인수되고, 다시 캡시티즈가 디즈니에 인수되었을 뿐이다. 회사를 옮기지 않는 밥 아이거의 성향(?)은 어쩌면 성장 과정의 영향일 수도 있다. 밥 아이거는 아버지의 잦은 이직과 실직을 봤고, 그런 아버지 대신 일찍부터 가장 노릇을 했기 때문이다.

퇴사와 이직(창업)이 나쁜게 아니다. 자신과 맞는 조직에 들어갈 수 있다면 분명 좋은 커리어 옵션이다. 다만, 어느 조직에 가더라도 조직의 문화를 나에게 맞출 수는 없다. 내가 맞춰야 하는 부분이 더 크다. 커리어에 대한 고민과 결정을 할 때, 이 점을 간과해서는 안 된다.

2. 균형감각

밥 아이거는 평생을 미디어, 엔터테인먼트 업계에서 일했다. 그래서 조직에 창의적인 분위기를 형성하는 동시에 작품의 재정적 성과를 챙기는 일의 중요성을 잘 알고 있었다. 밥 아이거는 이를 ‘균형’이라는 말로 표현한다. 경영을 한답시고 창작 과정에 무분별하게 개입해서는 안 되지만, 작품이 망쳐질 때까지 방치해서도 안 된다. 이 절묘한 균형의 중요성이 책 곳곳에서 강조된다.

아무리 리더라고 해도 모르는 것은 함께 일하는 사람들로부터 배워야 한다. 당연한 말이지만 쉽지 않다. 모르는 것이 무엇인지를 아는 메타인지가 부족한 경우도 있고, 모르는 것을 모른다고 인정하는 지적 겸손함을 갖추지 못한 경우도 있다. 그런데 밥 아이거는 리더로서 배우는 자세 못지 않게 지나친 겸손도 경계해야 한다고 쓴다:

첫 번째 규칙은 그 무엇도 허위로 가장하지 않는 것이다. 겸손해야 하며 다른 사람이 된 척하거나 모르는 것을 아는 척해서는 안 된다. 하지만 또한 리더의 위치에 있으므로 영이 서지 않을 정도로 지나치게 겸손한 것도 경계해야 한다. 그 선을 지키는 것은 쉽지 않은 일이며 이제껏 내가 이 교훈을 강조하는 이유도 바로 그 점에 있다. 물어볼 필요가 있는 것은 물어보고 이해하지 못하는 부분은 인정을 하되, 사과는 하지 말아야 한다. 그러면서 배울 필요가 있는 것을 가능한 한 빨리 익히기 위해 노력을 기울여야 한다.
⟨3. 모르는 것은 배우고 행하는 것은 믿는다⟩

커리어 면에서 야망과 현실 사이의 ‘균형’도 중요하다. 밥 아이거는 야망에 호의적이었다. 사람들이 더 높은 자리에 올라 더 큰 책임을 떠맡고자 하는 의욕은 조직 관점에서도 좋다는 것이다. 다만 주어진 기회보다 야망이 지나치게 앞서나가게 해서는 안 된다고 쓴다. 야망에 초점을 맞추면 현재의 직무에 집중하지 못하는 경우가 생기기 때문이다. 인내심을 잃고 조바심을 부리게 된다.

주어진 직무를 충실히 수행하고 인내심을 유지하며 기여와 확장, 성장을 위한 기회를 찾아야 한다. 동시에 그런 기회가 왔을 때 보스의 뇌리에 적임자로 떠오를 수 있는 사람 중 한 명이 될 수 있도록 태도를 가다듬고 에너지와 집중력을 키워 나가야 한다.
⟨5. 2인자에 오르다⟩

일과 삶의 ‘균형’ 역시 중요하다. 차기 CEO 후보로서 디즈니 이사회로부터 검증을 받던 밥 아이거는 엄청난 스트레스와 압박감에 시달리며 불안발작 증세를 보였다. 이 일을 겪으면서 밥 아이거는 일은 일일 뿐이고, 일 때문에 가족이 악영향을 받아서는 안 된다는 점을 한 번 더 새긴다. 책에 자세히 서술되지는 않지만, 밥 아이거는 그 바쁜 중에도 꾸준한 운동으로 건강을 관리한다.

밥 아이거가 대단한 이유는 이렇게 절묘한 균형을 이루는데 머무르지 않고, 사업적으로 대담한 결정을 과감히 실행했다는 점에 있다. 반대로 말하면, 절묘한 균형으로 쌓아올린 안정적인 지지 기반 덕분에 밥 아이거는 자신의 비전을 실현할 수 있었다. 밥 아이거는 “고품질의 브랜드 콘텐츠를 만든다”(the creation of high-quality branded content)는 전략적 우선사항(strategic priority)을 바탕으로 픽사, 마블 그리고 루카스필름을 연달아 인수하는데 성공한다.

특히, 밥 아이거가 디즈니의 제6대 CEO가 되자마자 가장 먼저 추진한 픽사 인수는 산업적 파급효과가 매우 큰 전략이었다. 디즈니 입장에서 픽사는 ⟨토이 스토리⟩ (1995), ⟨벅스 라이프⟩ (1998), ⟨몬스터 주식회사⟩ (2001) 등 메가 히트를 친 애니메이션의 공동 제작 파트너인 동시에 위협적인 경쟁사였다. 픽사가 성장하면서 이 파트너십은 위태로워질 수밖에 없었고, 설상가상 전임 CEO 마이클 아이즈너와 스티브 잡스의 관계 마저 원만하지 않았다.

디즈니와 픽사의 파트너십 종료로 픽사가 잃을 것은 거의 없었다. 반면, 과거 10년 간 픽사와 공동 제작한 영화를 제외하고는 제대로 된 흥행작을 내지 못했던 디즈니는 픽사와의 파트너십이 끝나면 디지털 애니메이션 기술을 자체 개발해야 했다. 픽사의 후발 주자로 열심히 뒤를 쫓으며 픽사가 애니메이션 시장을 잡아먹는 걸 지켜볼 수 밖에 없는 처지가 될 것이었다.

이런 상황에서 밥 아이거의 디즈니는 픽사를 인수함으로써 디즈니의 약점과 리스크를 한 번에 해결한다. 또한, 픽사를 인수한 후에 디즈니가 픽사의 기업 문화를 존중하는 좋은 선례를 보임으로써 뒤이은 마블, 루카스필름 인수 건을 순조롭게 추진할 수 있게 되었다. 픽사 인수를 통해 세계적 존경을 받던 스티브 잡스와 신뢰관계를 쌓고 그의 도움을 받을 수 있게 된 것 또한 큰 이득이었다.

레거시 기업이 새로운 기술에 투자하여 디지털 전환을 이루어내는 일은 단기적 손실을 감수하는 대담함이 필요하다. 밥 아이거는 가만히 앉아서 ‘혁신의 딜레마’의 희생자가 될 수는 없다며 ‘혁신이 아니면 죽음을’(If you don’t innovate, you die)을 부르짖고, 디즈니는 ‘디즈니플러스’(Disney+)라는 자체 스트리밍 서비스를 출시하는데 성공한다. 거의 100년에 달하는 역사를 가진 오래된 기업 디즈니가 신생 유망 테크 기업인 넷플릭스와 스트리밍 산업에서 자웅을 겨루는 구도를 만들어냈다. 넷플릭스가 대단한 걸까, 디즈니가 대단한 걸까.

밥 아이거의 전략 방향 제시와 이사회의 빠른 결정이 없었더라면 그리고 이 전략이 제대로 실행되지 못했더라면 디즈니는 (픽사, 마블, 루카스필름, 21세기폭스의 인수를 통해) 고품질의 브랜드 콘텐츠를 계속 만들어내면서도, 스트리밍 시장의 급성장이라는 미디어 지형의 급격한 변화 속에서 불확실한 리스크를 짊어져야 했을 것이다. 코로나19 팬데믹으로 디즈니 테마파크 매출이 급감하고, 영화관이 문을 닫는 미래를 누가 예견이나 했을까.

고품질 브랜드 제품이 변화된 시장상황에서 더욱 큰 가치를 보유할 가능성은 있는가? 어떻게 하면 고객들에게 우리의 제품을 더욱 적절하게, 더욱 창의적으로 전달할 수 있는가? 새로 형성되고 있는 소비 습관은 어떤 것이며 우리는 어떻게 거기에 적응할 것인가? 어떻게 하면 기술로 인한 붕괴 혹은 파괴의 희생자가 되지 않고, 성장을 위한 새롭고 강력한 도구로 기술을 활용할 수 있는가?
⟨14. 핵심가치⟩

3. 정치력

‘무엇이 밥 아이거를 디즈니 CEO로 만들었을까. 또 무엇이 그를 성공한 CEO가 되게 했을까.’ 이 책으로 독서모임을 하면서 모든 참가자가 주목했던 질문이었다. 밥 아이거는 소위 스펙이 뛰어난 사람은 아니다. (스펙과 경영능력 사이에 상관관계가 있을까?) 대신에 밥 아이거는 특출한 능력을 가졌는데, 그게 바로 위에서 설명한 조직문화 적응력과 아래에서 설명할 정치력이다.

여기서 말하는 ‘정치력’은 내가 가진 모든 수단을 동원해서 타인에게 영향을 미치는 능력, 타인을 내가 원하는 방향으로 움직이게 하는 능력을 의미한다. ⟪데일 카네기 인간관계론⟫의 원제 How to Win Friends and Influence People에서 Influence에 해당하는 능력이라 할 수 있다.

밥 아이거는 기본적으로 자신과 맞지 않는 상사와의 관계에서도 상사를 존중하고 그를 공격하지 않는 모습을 유지했다. 인내했다. 상대방에 대한 존중과 인내심, 이것이 밥 아이거의 정치력이다. 생각보다 이걸 어려워 하는 사람들이 많다. 심지어 이렇게 해서는 안 된다(=상사와 불화하고, 대립하고, 기회가 되면 상사를 갈아치워야 한다)고 생각하는 사람들도 있다. 그런 분들에게 위에 언급한 데일 카네기의 책을 추천한다.

밥 아이거는 특히 창업자 월트 디즈니의 조카 로이 E. 디즈니(‘로이’)와 감정을 풀고 화해하는 일에서 자신의 정치력을 발휘한다. 로이는 전임 CEO 마이클 아이즈너에 의해 이사회에서 축출된 상태였다. 밥 아이거는 CEO에 취임하기 전, 대기기간 동안 참모들과 함께 취임 후 6개월 이내에 완수해야 할 가장 중요한 업무의 목록을 작성하면서 그 첫 번째로 로이와 화해하기를 꼽았다. (이 업무에 높은 우선순위를 부여한 것부터가 밥 아이거의 정치력 레벨을 보여준다고 생각한다.)

그[로이]는 다만 존중받길 원하는 한 사람에 불과했고, 지금까지 그에게 타인의 존중은 쉽게 얻을 수 없었던 것일 뿐이었다. 어쩌면 지극히 개인적인 문제, 즉 자존심과 자존감에 관한 문제 같았다.
⟨8. 존중의 힘⟩

밥 아이거는 로이에게 ‘디즈니 명예이사’ 자리를 주면서 그에게 존중을 표현하는 방식으로 문제를 해결한다. (로이가 이사회로 돌아오는 것은 허용하지 않았다.) 밥 아이거 자신의 신임 과정을 부정하다고 공격한 로이였지만, 밥 아이거는 감정적으로 대응하거나 소송을 제기하지 않았다. 피해를 최소화하고 가장 빠르고 효과적으로 원하는 결과를 얻는 최선의 의사결정을 했다. 로이의 자존심은 지켜주고, 자신의 자존심은 내려놓았다.

약간의 배려와 존중은 지속적인 영향력을 발휘하지만 그것의 결핍은 종종 엄청난 비용 부담으로 돌아오게 마련이다. (A little respect goes a long way, and the absence of it is often very costly.)
⟨8. 존중의 힘⟩

전략적으로 가장 중요했던 픽사 인수 건에서도 밥 아이거의 정치력이 또 한 번 발휘된다. 밥 아이거는 마냥 높은 인수가를 제시한다고 해서 픽사 인수를 성사시킬 수 없다는 걸 알고 있었다. 픽사를 인수하려면 스티브 잡스와의 관계 회복이 우선이었다. 스티브 잡스와 친해지고 그와 진정한 친구가 되어야 했다. 스티브 잡스에게 디즈니가 픽사를 인수한 후에도 픽사가 망쳐지지 않을 것이란 확신을 심어주어야 했다.

밥 아이거는 그렇게 했다. 피인수기업인 픽사의 조직 문화를 지켜내겠다는 약속을 담보하는 것에는 밥 아이거 자신이 일하던 ABC가 캡시티즈에 인수되었을 때, 다시 ABC/캡시티즈가 디즈니에 인수되었을 때의 경험이 도움이 됐다. 피인수회사 출신으로 설움도 많았다. 밥 아이거는 기업 인수를 통해 기업이 실제로 인수하는 것은 사람들이라는 사실, 특히 창의성을 기반으로 하는 비즈니스에서는 바로 사람들에게 기업의 진정한 가치가 있다는 걸 알고 있었다. 밥 아이거는 스티브 잡스와 픽사의 존 래시터(John Lasseter), 에드 캣멀(Ed Catmull)의 마음을 얻어낸다.

스티브 잡스의 요청으로 픽사에 합류하여 픽사의 IPO와 매각을 진행한 로렌스 레비의 회고를 읽어보면, 디즈니에 매각될 당시 픽사의 상황이 마냥 장밋빛은 아니었고 디즈니 매각은 픽사 입장에서도 매우 좋은 딜이었다는 점을 알 수 있다. 디즈니의 픽사 인수가 밥 아이거만이 할 수 있는 일은 아니었다고 해도, 디즈니-픽사의 관계 회복에 밥 아이거의 정치력이 기여했다는 사실은 부인할 수 없을 것 같다.

디즈니 CEO가 되는 일보다 중요한, CEO에서 물러나는 일

“가야할 때가 언제인가를 분명히 알고 가는 자의 뒷모습은 아름답다.” 밥 아이거는 자신이 탄 ‘놀이기구’(ride)에서 내려야 할 때가 다가오자(CEO 퇴임일자가 가까워지자) “한 사람이 과도한 권력을 지나치게 오랫동안 가지면 결코 좋지 않다는 생각”이 점차 강해졌다고 쓴다.

그래서 주변 사람들의 말에 더욱 귀를 기울이고 다양한 의견에 관심을 보이고자 의식적으로 노력해야 한다. (…) 나는 지근거리에서 함께 일하는 임원들에게 이런 말을 한 적이 있다. 일종의 안전장치인 셈이다. “만약 내가 지나치게 오만하거나 인내심을 잃은 모습을 보이면 나에게 꼭 알려주어야 합니다.”
⟨14. 핵심가치⟩

인간은 갑자기 변하지 않는다. 반복되는 승리와 상찬 속에서 자기 자신을 서서히 잃어간다. 우리가 밥 아이거 같은 출세를 하게 될 것인지는 알 수 없다. 밥 아이거의 타고난 자질이 우리에게도 숨어있을지, 그에게 주어진 무수한 행운이 우리에게도 주어질지는 알 수 없다. 하지만 분명 우리에게도 자기 자신을 잃어갈 위험은 도사리고 있다.

나에게 막강한 힘이 있고 내가 중요한 사람이라고 온 세상이 부추기더라도 본질적 자아에 대한 인식을 놓치지 않는 것이 바로 리더십의 비결이다. 세상이 하는 말을 지나치게 믿기 시작하는 순간, 어느 날 거울을 보며 이마에 자신의 직함이 새겨져 있는 것을 발견하는 순간, 이미 삶의 방향은 사라진 것이다. 삶의 여정 어디에서 어떤 모습으로 살아가고 있든 나는 언제나 지금까지의 나와 같은 사람이다.
⟨14. 핵심가치⟩

“삶의 여정 어디에서 어떤 모습으로 살아가고 있든 나는 언제나 지금까지의 나와 같은 사람”이라는 ‘본질적 자아’에 대한 인식은 우리를 겸허하게 만든다. 늘 새로운 것을 배우고 익히게 만든다. 인내하게 만들고, 타인의 의견을 귀담아 듣게 만든다. 이것이 바로 밥 아이거가 전하는 리더십의 비결이다.

자신의 인생을 진지하게 살아보고 싶은 모든 사람들에게 이 책을 추천한다.

끝까지 읽어주셔서 감사합니다. 이 책에 관심이 생기셨나요? 아래 링크를 통해 빠르게 구입할 수 있습니다. 소장 가치가 있는 책입니다. 저는 영문판도 구입했습니다. (affiliation link: 수수료를 제공받을 수 있음)

아웃퍼포머: 일을 줄이고 집요하게 매달려라

모튼 한센, ⟪아웃퍼포머, 최고의 성과를 내는 1%의 비밀⟫ (김영사, 2019) 읽었다. 원제는 Great at Work: How Top Performers Do Less, Work Better, and Achieve More.

똑똑하게 일한다는 것은 몇 가지 활동을 선택하고 그것을 목표로 집중적인 노력을 기울임으로써 내 일의 가치를 극대화하는 것이다.
모튼 한센, ⟪아웃퍼포머, 최고의 성과를 내는 1%의 비밀⟫

똑똑하게 일하는 법

책의 주제는 ‘똑똑하게 일하는 법’이다. 이 주제를 다룬 책은 시중에 적지 않다. 하지만, 이 책의 차별점은 대규모 연구 — 약 5,000명의 노동자를 대상으로 실시한 정량조사 — 를 토대로 하여 신뢰성 높였다는 것이다. (저자의 연구 방법은 이 책 ⟨부록⟩에 설명되어 있다.)

저자가 제시한 똑똑하게 일하는 법 7가지는 아래와 같다:

일을 줄이고 집요하게 매달리기
업무를 가치 중심으로 재설계하기
요령 있는 순환 학습을 통해 역량 계발하기
열정과 목적의식을 일치시키기
동료를 감화시키고 지원을 얻으며 일하기
팀의 토론과 결속을 극대화하기
원칙 있는 협업을 하기

1.항부터 4.항까지는 ‘맡은 업무에서 고수가 되는 법’으로, 5.항부터 7.항까지는 ‘남들과 일하는 데 고수가 되는 법’으로 묶을 수 있다.

위 7가지 법칙(또는 습관) 중 저자가 가장 중요하게 꼽는 것은 “1. 일을 줄이고 집요하게 매달리기”이다. 이 습관이 다른 어떤 습관보다 성과에 미치는 영향이 크다. 우리는 이 법칙을 ”선택과 집중“이라는 말로 표현하는데, 저자는 이 말이 잘못 이해되고 있다고 지적한다.

어떤 이들은 “선택과 집중”을 여러 업무와 목표 중 몇 개의 우선 순위를 선택하여 가짓수를 줄이는 활동 정도로 이해한다. 여기에 그쳐서는 안 된다. 집중, 초점(focus)을 맞춘다는 말은 선택한 사항에서 탁월한 결과가 나오도록 헌신하는 과정까지 포함한다.

탁월한 결과를 내려면 초점을 맞추기로 선택한 영역에 집요하게 매달리는 혹독한 과정이 필요하다.
모튼 한센, ⟪아웃퍼포머, 최고의 성과를 내는 1%의 비밀⟫

집중 x 집착 = 성과

저자는 약 5,000명의 조사 대상을 집중과 집착의 정도에 따라 4가지 유형으로 나누고, 유형별 성과 정도를 평가했다:

우선사항을 많이 정해놓고 노력은 많이 들이지 않는 유형:
~집중 & ~집착 (‘많이 수락하고 설렁설렁 한다’)
핵심 우선사항에 집중하지만 노력은 하지 않는 유형:
집중 & ~집착 (‘일을 줄이고 스트레스를 받지 않는다’)
많은 책임을 수락하고 완수하고자 노력하지만 결국 감당 못하는 유형:
~집중 & 집착 (‘일을 늘리고 스트레스를 받는다’)
몇 가지 우선사항을 선택하고 집착에 가까운 노력을 하는 유형:
집중 & 집착 (‘일을 줄이고 집요하게 매달린다’)

어느 유형의 성과가 가장 높았을까. 4.항 유형에 속한 그룹의 성과가 가장 높았고, 1.항 유형에 속한 그룹의 성과가 가장 낮았다.

흥미로운 사실은 3.항 유형에 속한 그룹의 성과가 2.항 유형에 속한 그룹의 성과와 비교했을 때 크게 뛰어나지 않았다는 것이다. 3.항 유형에 속한 사람들은 스트레스는 스트레스대로 받고 성과는 많이 내지 못했다는 얘기다.

반면, 4.항 유형에 속한 그룹과 3.항 유형에 속한 그룹의 성과 차이는 매우 컸다. 저자의 연구 결과에 따르면 100점 만점에 무려 28점이나 높았다. 같은 노력이라면 핵심 영역에 집중함으로써 드라마틱한 성과 차이를 낼 수 있단 뜻이다.

아문센의 개썰매

아문센(Roald Amundsen, 1872~1928). 어릴 적 위인전집에서 만났던 이름을 이 책에서 다시 접하니 반가웠다. 저자는 아문센 팀과 스콧 팀의 1911년 남극점 탐험 경쟁을 소개하며 ‘선택과 집중 그리고 집착’의 실제 사례로 아문센 팀의 개썰매를 꼽는다.

Amundsen vs. Scott (c) American Museum of Natural History

인류 최초로 남극점 탐험에 성공한 건 우리 모두가 알고 있듯 아문센 팀이었다. 두 번째로 남극점에 도달했고 끝내 귀환에 실패한 스콧 팀이 자원과 인력에서 아문센 팀에 비해 우위에 있었다는 사실을 알고 있는 사람은 드물다. 스콧 팀은 더 큰 배, 2배의 예산, 3배의 인력을 갖고 있었다.

아문센과 스콧의 남극점 탐험 경쟁에 대해선 다양한 분석과 설명이 있다. 저자인 모튼 한센 교수는 “아문센 팀이 원정 범위가 더 좁았다”고 쓴다. 이동 수단만 5가지를 사용했던 스콧 팀과 달리 아문센 팀은 단 하나의 이동 수단, 개썰매에 의존했다. 아문센 팀은 ‘오로지’ 개썰매에만 집중한 덕분에 경쟁에서 이겼다.

아문센의 집착은 남달랐다. 그는 이미 몇 해 전의 북서항로 개척 때 이누이트로부터 썰매 개 다루는 법을 배웠고, 뛰어난 개를 확보하는 일의 중요성을 알고 있었다. 최고의 개를 확보하기 위해 강박적으로 매달렸다. 또한, 자신보다 노련한 개몰이꾼을 팀에 합류시키기 위해 집요하게 노력했다.

손에 쥔 옵션을 늘리는 게 꼭 나쁜 건 아니다. ‘새로운 아이디어를 많이 만들어내야 할 때’와 ‘옵션이 뭔지는 알지만 어느 쪽을 택할지 확실할 수 없을 때’는 일시적이나마 일을 늘리는 게 낫다. 하지만 결국 선택은 해야 한다. 그리고 선택한 옵션에 어마어마한 노력을 기울여야 한다.

“조용히 일하자” — ⟪일을 버려라! – 꼭 필요한 일에만 집중해 탁월한 성과를 내는 회사의 비밀⟫를 읽고 쓴 메모. 직원의 시간과 집중력을 최우선으로 보호하기 위한 조직 운영 철학이 담겨있다.
바쁜 사람은 항상 바쁘다 — 신수정 KT 부사장 페이스북 글. 여유롭게 일하는 3가지 비결이 담겨 있다.
집중과 제거의 중요성 — 배기홍 스트롱벤처스 대표 블로그 글. 워런 버핏이 목표 우선 순위를 정하는 방법을 소개하면서 ‘제거의 힘’(The Power of Elimination) 개념을 설명한다.

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인간의 한계란 대부분 정신력의 한계다

정신력은 체력의 보호 없이는 구호 밖에 안 된다.
드라마 [미생]

드라마 [미생]의 명대사 중 하나. 소셜 미디어에 자주 공유되는 말인 만큼, 널리 공감을 얻은 듯 하고, 나 또한 고개를 끄덕였던 말이다.

넷플릭스 다큐멘터리 [플레이북: 게임의 법칙]을 보고 나니, 위 문장에서 ‘정신력’과 ‘체력’의 자리를 맞바꿔도 여전히 좋은 말이겠다고 생각했다.

파트리크 무라토글루(Patrick Mouratoglou). 낯선 이름이지만, 세리나 윌리엄스의 코치라고 하면 알 것 같은 사람이다. 2018년 US오픈 결승에서 있었던 사건이 유명하다.

그가 말하길, 어떤 선수들은 ‘일부러’ 실수를 해서 경기에 진다고 한다.

‘고의적인 실수’라는 게 어떻게 가능할까. ‘고의’ 아니면 ‘실수’ 아닌가. 아마도 ‘고의적인 실수’란 제3자가 보기엔 ‘실수’ 같지만, 선수를 오래 봐 온 코치의 눈에는 결코 실수로 보이지 않는 플레이를 가리키는 말일 것이다.

그러니까 어떤 선수들은 승패가 결정되기도 전에 일부러 실수를 해서 경기를 빠르게 끝낸다고 한다. 특히, 평소 ‘재능’이 있다고 칭찬 받는 선수들에게서 더욱 그런 경향이 짙게 나타나는 것 같다고 한다.

이 코치의 설명은 이렇다: 그 선수들은 질때 지더라도 자신의 ‘재능’을 의심받고 싶어하진 않는다. 재능이 없어서 진 게 아니고 최선을 다하면 이길 수도 있었지만 일부러 진 거라는 평가를 차라리 달가워한다.

선수 본인을 제외한 모든 스태프가 그 선수의 성공을 바라며 노력하는데, 정작 선수 본인이 실제 경기에서 노력은 커녕 일찌감치 패배를 재촉하는 플레이를 하다니. 역시 인간은 복잡한 존재이다.

다행히 나 역시 그 복잡한 인간이라, 위 상황을 이해하기 어렵진 않다. 문제는 그 다음이다: 내가 코치라면, 어떻게 이 선수들이 자신의 100%를 다하는 방향으로 코칭할 수 있을까. 코치는 이 질문을 파고든다.

정신력, 즉 멘탈(mental)이 체력을 넘어설 수는 없다. 맞는 말이다. 그렇지만 멘탈의 도움 없이 우리는 가진 체력을 100% 끌어내지 못한다. 우리가 가진 잠재력을 폭발시키지 못한다.

결국 우리의 한계란 대부분 정신적인 한계다(이 코치가 한 말이다). 드라마 [미생]의 대사처럼 체력이 뒷받침되지 않는 정신력이 구호에 불과하다면, 정신력이 뒷받침되지 않는 체력은 연료는 있지만 점화는 어려운 상황과 같다고 할 수 있다.

사내 창업가를 위한 14가지 규칙

록히트마틴의 R&D 조직으로 알려진 ‘스컹크웍스’(Skunk Works)에는 클래런스 ‘켈리’ 존슨(Clarence Kelly Johnson)이 만든 14가지 규칙 — 이른바, Kelly’s 14 Rules — 이 있다.

⟪린 분석⟫(Lean Analytics)의 저자들은 위 규칙을 일부 수정하여 내부로부터 회사를 변화시키고자 하는 사내 창업가(Intrapreneur)를 위한 14가지 규칙을 만들었다:

만약 규칙을 깨기로 했다면 변화에 대한 책임과 함께 윗선에서 부여해준 권한이 필요하다. 임원의 지지를 확보하라. 그리고 모든 사람들에게 이 사실을 알려라.
회사 내 자원을 사용할 수 있는 권리와 실제 고객에게 접근할 수 있는 권리를 확보하라. 이렇게 하려면 고객지원팀과 영업팀의 승인이 필요할 것이다. 이들은 여러분이 고객과 접촉하면서 일으킬지 모를 변화와 불확실성을 원하지는 않지만 어쨌든 계속 요구해야한다.
위험을 회피하지 않고 실행력이 좋으며 업무성과가 좋은 사람들로 구성된, 민첩하게 움직이는 소규모로 팀을 꾸려라. 이런 팀을 구성할수 없다면 아직 윗선에서 여러분의 생각을 진정으로 지지하지 않는다는 뜻이다.
급격한 변화를 다룰 수 있는 도구를 이용하라. 도구를 구입하지 말고 임대하라. 되도록 클라우드 컴퓨팅 같은 주문형 기술을 이용하라. 자본적 지출(Capex)보다는 운영비 지출(Opex)이 유리하다.
회의에 발목을 잡히지 말고 보고는 간단하고 일관되게 유지하라. 그러나 나중에 분석할 수 있게 진척 상황을 반드시 기록해야한다.
데이터는 공유하고 조직에 숨기려고 하지 말라. 단기 비용이 아니라 여러분이 추진하고 있는 혁신에 들어가는 전체 비용을 고려해야 한다.
새로운 공급 업체가 더 낫다면 그쪽으로 바꾸는 것을 꺼리지 말되, 합리적이라면 모회사 규모의 경제와 기존 계약의 힘을 이용하라.
테스트 절차를 간소화하고 신제품의 요소들이 신뢰할 만한지 확인하라. 이미 있는 것을 다시 만드느라 시간을 낭비하지 말라. 기존에 있는 것들을 이용해 구축하라. 특히 초기 버전을 만들 때는 더욱 그렇다.
테스트와 시장 조사를 외부에 맡기지 말고 자기 제품을 직접 사용해보고 최종 사용자와 직접 만나보라.
프로젝트를 시작하기 전에 목표와 성공 기준에 대해 합의를 도출하라. 이것은 경영진의 후원을 얻기 위해 반드시 필요할 뿐만 아니라 혼란을 줄여주고 쓸데없이 높은 사양의 제품을 개발하거나 목표를 이리저리 바꾸지 않게 해준다.
많은 서류 작업 없이, 그리고 프로젝트 도중에 인력을 줄이는 일 없이 자본과 운영자금을 확보할 수 있도록 하라.
오해와 혼란을 피하려면 고객이나 고객을 대변해줄수 있는 사람들, 가령 고객지원부서나 판매 후 지원인력 등과 일상적으로 접촉하라.
가능한 한 팀 외부인이 팀원들과 접촉하지 못하도록 하라. 부정적인 사람들이 팀 분위기를 망치도록 내버려두지 말고, 제대로 테스트하기도 전에 완성되지 않은 아이디어가 외부로 유출되지 않도록 주의하라.
결과를 바탕으로 성과에 대해 보상하고 필요하면 일반적인 보상체계가 아닌 다른 보상 모델을 사용하라. 여하튼 여러분은 사내 창업가들이 회사에서 계속 일하도록 만들어야 한다. 능력 있는 사람들은 자기 사업을 하려고 회사를 떠날 수 있다.

위 내용은 스타트업 분야의 교훈을 대기업 환경에 맞게 작성한 것이다. 강력한 리더십이 있다면, 규모가 거대한 회사라도 변화를 빨리 받아들일 수 있다. 이 강력한 리더십과 경영진의 후원이 있어야 사내 창업가 또는 사내 혁신 조직이 제 기능을 할 수 있다. 위 14가지 규칙에는 “회사 윗선의 진정한 지지”와 “회사 내 자원 사용과 고객 접근을 위한 권한”이란 말로 표현되었다.

스타트업이 MVP로 PMF를 찾는 과정

스타트업이란 무엇이고 어떤 문제를 풀어야 하는가 (텍스트북 1주차 후기)

3주차 주제는 스타트업이 가설을 검증하기 위해 MVP(Minimum Viable Product, 최소 기능 제품)를 만들고, PMF(Product-Market Fit, 제품과 시장이 부합한 상태)를 찾는 과정이다.

에이블리 강석훈 대표가 MVP가 무엇인지, 왜 MVP를 만들어야 하는지, MVP를 설계할 때 고려 요소는 무엇인지 직접 설명한다.

MVP는 최소 비용으로 최대한 빠르고 많이 해야 한다

MVP는 팀이 가진 문제-해결의 가설을 검증하기 위한 목적으로 만든다. 실패, 즉 시장 반응이 전혀 없을 가능성이 높고 수정이 불가피하기 때문에 최소 비용으로 빠르게 만든다. 대신 그럴싸하게 만든다.

MVP를 프로토타입(Prototype, 시제품) 과정이라고 부르기도 하지만, 알베르토 사보이아는 시제품을 만들기 전에 fake product를 통해 더 적은 비용으로 더 빠르게 테스트를 해보는 프리토타입(Pretotype)과 같은 방법론을 주장하기도 한다.

MVP를 통해 핵심 가설을 검증한 다음 검증된 방향성으로 시장을 공략하며 고객 반응을 확인해나가는 단계가 바로 PMF이다. 여러 번의 MVP를 통하여 핵심 가설이 검증되었다는 확신이 서면 그 다음은 PMF를 찾기 위해 노력해야 한다.

PMF를 찾았다면 서비스를 제대로 돌아가게 하느라 정신이 없는 상태여야 한다

PMF를 찾았다는 걸 확인할 수 있는 시그널은 사용성 데이터와 마케팅 효율을 보며 확인할 수 있다. PMF를 찾았다면 다른 걸 할 게 아니라 서비스가 제대로 돌아가게끔 하는데 집중해야 한다. PMF가 맞는 시점은 다른 새로운 걸 시도할 정신이 없는 상태이다.

이때, 대표의 할 일은 scale-up. 자금과 팀원을 확보해서 경쟁사 대비 더 빨리 성장하고 더 빨리 실행할 수 있도록 노력해야 한다.

에이블리, 스푼라디오, 마켓컬리, 크몽, 웨이브 그리고 프레시코드

MVP, PMF에 관한 강의 내용은 다른 경로를 통해 접한 수준과 큰 차이가 없었다. 하지만, 스타트업 창업자의 입을 통해 구체적인 사례와 함께 들으니 느낌이 달랐다. 팀이 PMF를 찾은 순간을 설명할 때는 스크린 너머로 벅차오르는 감격과 희열이 전해지는 것 같은 느낌이었다.

에이블리, 스푼라디오, 마켓컬리, 크몽, 웨이브 그리고 프레시코드의 창업자들이 직접 팀이 세웠던 가설과 이를 검증하기 위해 만들었던 MVP의 수준을 소개한다. 지금은 엄청 잘 나가는 스타트업이 만들었던 MVP의 수준이 생각보다 엉성했다. (그러니까 MVP라고 할 수 있는 것이다.)

반면, 빠르고 과감한 실행력에 놀랐다. 나는 지금껏 내가 가진 궁금증을 해소하기 위해 ‘실험’을 해 본 적은 없다. 크몽 박현호 대표는 자신이 직접 개발을 할 시간이 아깝고 그보다 빠르게 테스트를 해보기 위해 200달러를 주고 솔루션을 샀다고 한다. 그래서 셋팅하고 출시하는데 고작 2주가 걸렸다고 한다. 결과적으로 매우 현명한 방법이었다.

스타트업은 어떤 문제를 풀어야 하는가

패스트벤처스에서 만든 예비창업자를 위한 온라인 교육 프로그램 ‘텍스트북’(Textbook)을 수강 중이다(보도자료).

‘페이 잇 포워드(Pay it Forward)’ 문화를 확산시키려 한다는 취지다. 개인적으로는 국내 창업자들의 생생한 이야기를 들을 수 있는 소중한 기회라 생각했다.

아래는 1주차 강의를 듣고 쓴 메모:

스타트업은 문제를 해결하기 위한 팀이다. 따라서, 해결하고 싶은 문제가 있어야 한다.
그 문제는 (스타트업을 하며 맞닥뜨리게 될 숱한 어려움에도 불구하고 포기하지 않을 정도로) 중요한, 가치 있는, 해결할 경우 임팩트가 큰 문제여야 한다. 그렇게 중요하고, 가치 있고, 해결할 경우 임팩트가 큰 문제를 해결하는 과정이 결코 쉬울리는 없다.
그렇기에 각오가 필요하고, 준비가 필요하고, 무엇보다 좋은 팀이 필요하다.

아이디어스 김동환 대표은 창업 후 2년 간 월급 못 받고 주말에 피자 시켜 먹고 싶은데 시켜 먹어도 될지 고민하고 결혼식 가서 축의금 못 내고 밥만 얻어 먹고 왔었다고 한다.

자연히, ‘나는 그렇게 할 수 있을까.’를 되묻게 되었는데, 동시에, ‘그럼에도 불구하고’ 그 문제를 해결하기 위해, 그 문제 해결에 그 정도 가치가 있다는 확신 하에 시간과 에너지를 투입하며 “진흙탕을 뒹구는” 인생이 부러웠다.

가만히 기다려서는 그 문제를 만날 수도 해결할 수도 없다. 내 삶 속에서 그 문제를 적극적으로 발굴하려는 노력이 필요하다.

독학에도 전략이 필요하다

야마구치 슈, ⟪독학은 어떻게 삶의 무기가 되는가⟫(2019)를 읽었다.

지식과 정보의 흐름이 날로 빨라진다. 학습할 것은 갈수록 늘어난다. 학생일 때야 강사의 진도 안내를 받으며 차근히 과정을 따라가면 되었지만, 학교를 졸업한 다음부터 모든 공부는 독학일 수밖에 없다.

야마구치 슈는 시행착오를 통해서 아래의 독학 시스템을 구축한다:

독학 시스템 4개의 모듈

저자는 자신의 독학 시스템을 4개의 모듈로 나누어 설명한다: 전략 → 인풋(배움) → 추상화 및 구조화(생각) → 축적.

1. 전략

먼저 “무엇을 배울 것인가?”라는 큰 방향성을 결정한다. 반대로 말하면 “무엇을 배우지 않을지”를 결정한다는 뜻이기도 하다.
만약 독학을 위해 사용할 수 있는 시간이 하루 평균 1시간이라고 한다면, 일주일에 1권, 연간 50권 정도의 인풋이 최선일 것이다. 독학의 전략을 생각한다는 건 말하자면 ‘1년간 읽을 수 있는 최대치인 책 50권을 어디에 분배할 것인가’를 생각한다는 말과 같다.
독학의 목표는 ‘장르’가 아니라 ‘테마’여야 한다. ‘테마’란 자신이 추구하고 싶은 논점을 뜻한다.
‘테마’를 정했다면 여러 가지 장르의 지식을 조합해 독자적인 시사나 통찰이 생겨날 수 있도록 ‘독학의 커리큘럼’을 짜야 한다.
‘장르’를 고를 때는 (자신을 프로듀스한다는 생각으로) 다른 사람은 고르지 않는 조합을 고른다. 가장 중요한 건 자신이 이미 가진 것을 어떻게 활용할지를 생각하는 것이다. 크로스오버를 통해 독특한 포지션을 만들자.
독학의 전략이 명확하면 안테나의 감도가 높아지고 추상화 및 구조화의 능력도 좋아진다.
전략이 너무 정밀할 필요는 없다. 배움이란 ‘우연한 기회’를 통해서만 얻을 수 있다.

배움의 시점에는 자신이 무엇을 원하는지, 무엇이 되고 싶은지 모른다. 그것은 나중에 돌이켜보고서야 알 수 있는 것들이다. 그것이 성장이라는 것이다. (…)
그때까지 자신이 몰랐던 논리로, 자신이 한 일의 의미와 가치를 생각하고 헤아리며 자신의 행동을 설명할 수 있게 되는 것이 바로 성장이기 때문이다. (…)
배움이란 언제나 그렇게 미래를 향해 몸을 내던지는 용기를 필요로 하는 행위다.
우치다 다츠루

2. 인풋

경제경영서는 가능한 한 명저를 선택하고 독서 노트는 만들지 않는다. 좁고 깊게 읽어야 하기 때문이다.
반면, 교양서는 마음 가는 대로 폭넓게 읽고 독서 노트를 만든다. 넓고 얕게 읽어야 하기 때문이다. ‘필요할 때 되돌아가서 참조하기’ 위한 장치를 마련해둔다.
장기적 시각의 독서는 불필요하다. 장래에 분명히 도움이 될 것이라는 이유로 읽어야 하는 책을 선별할 필요는 없다. ‘지금, 여기’에서 바로 도움이 되거나 아니면 재미있든가 하는, 그 순간에 맞는 선호가 훨씬 중요하다.
‘지금 바로 무슨 도움이 될지는 모르겠지만 이 책은 뭔가 대단해’라고 느끼는 감각이 중요하다.

장래를 미리 내다보고 점과 점을 연결할 수는 없다. 할 수 있는 것은 나중에 짜 맞추는 것뿐이다. 그러니까 우리는 지금 하고 있는 일이 언젠가 인생의 어딘가로 이어져 열매를 맺을 거라고 믿는 수밖에 없다.
스티브 잡스

메토니미(metonym: 환유)적 독서와 메타포(metaphor: 은유)적 독서: 메토니미적 독서는 책과 책 사이가 종적인 계층 구조를 형성할 수 있고, 메타포적 독서는 독서의 대상이 되는 영역이 가로로 중첩된다.
교양주의의 함정에 빠지지 않는다(아래 그림4). ‘교양은 있지만 일을 못하는’ 사람을 목표로 삼아서는 안 된다.

“식욕이 없는데 먹으면 건강을 해치는 것과 마찬가지로 욕구를 동반하지 않은 공부는 오히려 기억을 훼손한다.” (레오나르도 다 빈치)

3. 추상화 및 구조화

지식에서 지혜가 되도록 하려면 축적해 둔 정보를 추상화해서 시사와 통찰을 끌어낼 필요가 있다. 추상화라는 것은 사소한 요소를 제거하고 핵심을 뽑아내는 것, ‘요약하자면 OO다’라고 정리하는 것이다.

모델이라는 것은 본질적인 것만을 강조해서 뽑아내고, 나머지는 내다버리는 작업이다. 이를 ‘추상’과 ‘사상’이라고 한다.
고무로 나오키

아인슈타인의 사고 프로세스(아래 그림5)는 이른바 귀추법(abduction)이라고 부를 수 있는 접근 방법이다.

‘추상화’를 할 수 있는 힘을 키우기 위한 요령은 바로 반복해서 경험을 쌓는 것이다. ‘배운 지식’과 ‘추상화로 얻은 가설’을 함께 축적하는 것을 습관화해야 한다.

4. 축적

중요한 것은 ‘상식을 의심하는 태도’를 가지는 것이 아니라, ‘의심해야 할 상식’을 가려내는 선구안을 갖는 것이다. 풍부하게 축적된 지식과 눈앞의 세계를 비교해보면 보편성이 더 낮은 상식, 즉 ‘지금, 여기만의 상식’이 어떤 것인지가 떠오른다.
“아이디어는 기존 요소를 새롭게 조합하는 것 말고는 아무 것도 아니다. 새로운 조합을 만들어내는 재능은 사물의 관련성을 찾아내는 재능에 의존한다.” (제임스 웹 영)
아이디어의 질은 아이디어의 양에 의존한다.
밑줄은 ① 나중에 참조하게 될 것 같은 흥미로운 ‘사실’, ② 흥미로운 사실에서 얻을 수 있는 ‘통찰’과 ‘시사’, ③ 통찰과 시사에서 얻을 수 있는 ‘행동’의 지침에 긋는다. 자신이 좋다고 생각한 정보, 공감하거나 납득할 수 있는 정보뿐만 아니라 공감할 수 없는 정보, 반감을 불러일으키는 정보에도 밑줄을 긋는다.
한 권의 책을 다 읽었다면, 밑줄 친 부분이 아무리 많다고 해도 9군데를 넘지 않도록 한다. 너무 많으면 옮겨 적는 작업 자체가 싫어질 수 있기 때문이다.
옮겨 적을 때는 반드시 비즈니스나 실생활에 대한 ‘시사점’을 기록해둔다.
기록한 내용에 ‘태그 붙이기’를 통해 뜻밖의 조합을 낳는다.

책을 읽고, 내용을 정리하고(인풋) ‘기록’한 다음(축적) 비즈니스와 일상 생활에서 ‘활용’한다(추상화 및 구조화)라는기본 골격은 현재 내가 실행하고 있는 방법과 다르지 않다.

다른 점이 있다면 독학에서도 전략 설정이 중요하다는 점, 기록을 할 때도 메모한 모든 것을 옮기기 보다는 기록 시간을 최소화하기 위하여 우선순위를 정하고 상한을 둔다는 점, 기록한 것을 태그를 통하여 우연한 조합을 기대한다는 점 등이었다.

앞으로는 기록을 할 때도 반드시 비즈니스나 실생활에 대한 ‘시사점’을 함께 기록해두고 이를 수시로 읽으면서 아이디어를 조합하는 과정에 활용할 예정이다.

좋은 관리자는 곧 좋은 코치여야 한다

일명 “Trillion Dollar Coach” 빌 캠벨(Bill Campbell)에 관한 책이 나왔다. 책의 저자는 ⟪구글은 어떻게 일하는가⟫(How Google Works)를 쓴 에릭 슈미트(전 구글 CEO), 조너선 로젠버그 그리고 앨런 이글이다. ⟪구글은 어떻게 일하는가⟫의 ⟨감사의 글⟩에도 빌 캠벨이 등장한다.

빌 캠벨은 모든 경영 코치 중에서도 가장 재능이 뛰어난 인물이며 사람을 보는 눈과 조직의 작동 원리에 대한 안목이 있다. 우리는 코치를 둘 때까지 이런 존재가 필요하다는 것을 몰랐다. 빌은 지금은 미국 회사 중 가장 가치가 높은 두 기업이라고 할 애플과 구글의 성공에 핵심적인 역할을 한 인물이었다. 빌이 사무실로 들어올 때는 누구나 미소를 짓는다. 그의 말에는 설득력이 있으면서도 또 사업가로서 성공하는 과정에서 자신의 비범한 역할을 애써 감추는 겸손한 태도 때문에 더욱 돋보인다.
⟪구글은 어떻게 일하는가⟫, 381쪽

에릭 슈미트는 자신이 들은 인생 최고의 조언이 무엇이냐는 질문에 “코치를 두라”는 것이었다고 답했다. 내가 CEO라도 코치가 필요하다고. 에릭 슈미트의 ‘코치’가 바로 빌 캠벨이다(김창준님 블로그 글: 코치는 선수가 아니다 참조). 에릭 슈미트가 연세대학교에서 한 특강에서 자신의 멘토이자 코치로 빌 캠벨의 이름을 직접 언급하기도 했다.

이 책의 출간 소식을 듣고 에릭 슈미트가 직접 SlideShare에 업로드 한 슬라이드를 읽어봤다(아래). 그의 전작 ⟪구글은 어떻게 일하는가⟫가 조직 문화에 관한 내용이었다면, 이번 책은 조직 내의 리더십을 다루고 있다고 할 수 있다.

비즈니스 코칭에 관심이 있는 독자, 좋은 관리자가 되고픈 독자라면 흥미롭게 읽을 내용이 분명히 있다. 저자들이 직접 경험하고 전해 들은 빌 캠벨의 에피소드를 읽는 재미도 있고 (이렇게 간접적으로 알게 된 빌 캠벨은 정말로 매력적인 인물이다), 해당 에피소드와 관련된 연구, 논문을 함께 소개해주는 친절함도 좋다.

다만, 이 책의 한계도 분명하다. 이 책은 빌 캠벨이 직접 쓰지 않았다. 그렇다고 저자들이 비즈니스 코칭 전문 연구자라고 할 수도 없다. 아쉽게도 이 책에는 빌 캠벨이 왜 위대한 코치인지, 그의 코칭법은 무엇이 남달랐는지에 관한 깊이 있는 분석은 없다. 코칭, 특히 팀 코칭이 중요하고 필요하다는 점을 받아들인다면, ‘그래서 어떻게 하면 되는가?’의 물음에 충분한 답을 주지는 못한다.

빌 캠벨, 그는 그냥 멋지고 굉장하고 무언가 다르고 대단한 코치이다. (나는 그가 어떻게 그럴 수 있었는지를 알고 싶었다.) 그는 인간적으로 무척 매력적이었다. (나는 그가 어떻게 그럴 수 있었는지를 알고 싶었다.)

저자들이 직접 겪고 전해 들은 빌 캠벨의 일화를 통해 추측할 수 있는 건, 그가 현장의 공기를 파악하고 사람 사이의 관계나 감정을 읽어내는 능력이 굉장히 탁월했던 사람인 것 같다는 정도이다.

이 책을 통해 반복적으로 강조되고 있는 내용은 좋은 팀이 되려면 좋은 관리자가 필요하고, 좋은 관리자는 곧 좋은 코치여야 한다는 점이다. 좋은 코치는 무엇보다 인간적으로 신뢰할 수 있고 편하게 커뮤니케이션 할 수 있는 상대여야 한다. 그런 바탕 위에서 구성원 개인도 최고의 퍼포먼스를 발휘할 수 있다.

일을 하려고 팀으로 모였으니 이제 일을 하면 되는데, 일이 잘 안 된다. 이렇게 모인 사람들을 진짜 팀 — 하나의 커뮤니티로서 움직이는 팀 — 으로 만들어 가는 과정이 필요하다. 이 과정을 촉진하는 역할이 팀 코치라는 것이다.

아래는 독서 메모:

빌은 총천연색 무지개 같았어요. 그는 사람들이 각기 다른 스토리와 다른 배경을 가지고 있다는 사실을 즐겼죠. 그는 기업을 성장시키는 문제와 사람을 이끄는 리더십 문제를 미묘하지만 서로 다르게 접근했어요. 나는 내가 할 수 없는 방식으로 내 직원들을 성장시킬 수 있는 사람을 찾고 있었어요. 이런 방면에서 빌은 최선의 인재였죠.
기업의 성공을 결정하는 또 다른 중요한 요소가 있다. 공동체Community로서의 팀이다. 빌이 말한 공동체로서의 팀은 팀원들의 관심사를 한데 묶고 차이점을 제쳐두는 팀, 개인적으로나 집단적으로나 회사의 이익에 몰입할 수 있는 팀이다.
적당한 수준의 긴장감을 유지하고 팀을 공동체로 발전시키기 위해서는 개개인만을 위한 코치가 아니라 팀 전체를 이끌어주는 코치가 필요하다. 이런 코치는 계속되는 긴장감을 완화하고 공동체를 지속적으로 키우면서 모두가 공통된 비전과 목표를 위해 함께 일할 수 있는 환경을 조성해준다. 종종 이런 코치는 팀의 리더급, 또는 임원들 하고만 일하기도 한다. 하지만 가장 효율적인 코치는 팀 전체와 함께 일하는 코치다.
삶과 사업에서 수많은 상황과 어려움을 맞이하는 자세에 대해 우리를 코칭했듯이 빌은 직원 모두를 코칭했다. 빌은 코칭만 해준 것이 아니다. 빌은 우리와 모든 사람에게 코칭을 해주면서, ‘제자’들에게 다른 사람들과 팀을 코칭하는 방법을 보여주었고, 이를 통해 이들은 더 훌륭한 리더가 되었다. 그 후 몇 번이고 새로운 상황에 맞닥뜨릴 때마다 우리는 “빌이라면 뭘 했을까?”라고 스스로 물어봤다. 코치는 이 상황에 어떻게 대처할까?
좋은 코치가 아닌 자는 좋은 관리자가 될 수 없다.
빠르게 움직이고 매우 경쟁적이며 기술 중심의 산업에서 성공하는 방법은 생산성이 좋은 팀을 꾸리고 그 팀이 큰일을 할 수 있도록 자원을 투자하고 자유를 주는 것이다. 그리고 생산성이 높은 팀에 반드시 필요한 것은 요령 있는 관리자와 자상한 코치다.
빌에게 있어 성공한 회사의 임원이 맡은 역할은 관리, 즉 ‘탁월한 경영관리operational excellence’로 회사를 이끄는 것이다. 관리자와 CEO로서 빌은 확실한 성과를 올리는 데 능했다. 그는 사람들을 모아 훌륭한 팀 문화를 만들었지만, 성과도 중요하다는 사실을 절대로 간과하지 않았다. 그리고 팀 문화와 성과는 훌륭한 관리의 직접적인 결과라고 생각했다. 그는 구글러들을 대상으로 한 경영관리 세미나에서 “회의를 어떻게 진행할지에 대해서 항상 생각해야 한다”고 말했다.
빌은 리더십이란 탁월한 경영관리의 진화물이라고 생각했다. “당신이 성공하려면 어떻게 사람들을 불러 모아 도움을 받을 수 있을까요? 독재자가 되어서는 할 수 없습니다. 그렇다고 그들에게 무엇을 해야 하는지 하나씩 알려줄 수도 없는 노릇이죠. 바로 당신과 함께 한배에 탔다는 느낌, 그럼으로써 자신의 가치가 제대로 평가받고 있음을 확인시켜주세요. 잘 듣고, 집중하세요. 이것이 바로 위대한 관리자가 하는 일입니다.”
빌과의 코칭 세션에서 우리가 가장 먼저, 그리고 가장 많이 논의했던 것은 관리였다. 전반적인 관리법은 물론이고 세부적인 기술까지 다뤘다. 빌은 회사의 전략 이슈에 대해 의견을 낸 적이 거의 없었지만, 그가 전략 이슈와 관련된 의견을 낼 때는 그 전략을 실행에 옮길 강력한 실행계획이 있는지를 확인하려는 목적이 있을 때였다.
2008년 진행된 구글의 내부 연구를 보면 (참고로 이 연구는 빌이 사랑했던 연구다.) 규칙적으로 여덟 가지의 행동을 취하는 관리자들이 이끄는 팀의 직원들은 이직률도 낮았고 만족도는 높았으며 성과도 좋았다는 것을 확인했다. 그 여덟 가지 행동 중에서 가장 중요한 것으로 꼽혔던 것은 ‘좋은 코치’였다.
데이비드 가빈이 〈하버드 비즈니스 리뷰〉 2013년 12월호에 쓴 ‘구글은 어떻게 엔지니어를 경영진에 팔았는가?(How Google Sold Its Engineers on Management)’기사에서 구글의 ‘프로젝트 옥시전(Project Oxygen)’에 대해 더 볼 수 있다.
회의 진행도 중요한 경영관리의 한 부분이다.
관리자가 해야 할 가장 중요한 일은 사람들이 보다 효율적으로 일하고 성장하고 개발할 수 있도록 도와주는 것이라고 빌이 말했다.
오히려 그가 정말로 신경을 써야 할 것은 동료들의 피드백이었다. 동료들이 나를 어떻게 생각하는가? 바로 이것이 중요하다.
분쟁 해결에 대한 연구에 의하면, 두 명의 규칙이든 다른 방식이든 분쟁을 관리하는 표준절차를 갖게 되면 관련된 사람들은 더욱 만족하게 되고 더욱 효율적으로 일할 수 있게 된다.
에릭은 ‘두 명의 규칙rule of two’라고 부르는 관리 방법을 즐겨 활용한다. 의사결정에 가장 직접적인 당사자 두 명을 불러 함께 최적의 솔루션을 스스로 찾아내게끔 하는 것이다.
빌은 사내 정치를 혐오했다. 그는 합의consensus보다는 최고의 아이디어를 도출해내는 것이 중요하다고 믿었다.(빌은 “합의 따위는 개나 줘버려”라고 종종 말했다.) 합의는 ‘집단사고’와 어설픈 의사결정으로 이어질 수 있다는 많은 연구의 결론을 빌은 직감적으로 이해했던 것 같다. 가장 훌륭한 아이디어를 얻는 방법은 모든 의견과 생각을 서로 공개하고 함께 토론하는 것이라고 빌은 생각했다. 문제가 있으면 솔직하게 드러내고, 특히 반대 의견을 가진 사람들이 진실된 생각을 말할 수 있도록 기회를 줘라. 만약 당장의 문제가 기술적인 문제라면(예를 들면 마케팅이나 회계 관련 문제) 해당 전문성을 가진 사람들이 자유롭게 의사결정을 할 수 있게 해야 한다. 다양한 분야에 걸친, 보다 광범위한 문제일 경우 팀장이 토론을 이끌어야 한다. 어찌 되었든 모든 사람의 생각과 의견을 모두 들어야만 한다.
빌이 그녀에게 새로운 규칙을 알려주었다. 팀 회의 때 항상 마지막에 말하는 사람이 되라는 것이었다. 그녀가 정답도 알고 있고 그녀의 생각이 옳을 수도 있지만, 그걸 말하게 되면 팀이 하나로 뭉칠 기회를 빼앗는 것이나 다름없다고 빌은 조언했다. 정답을 찾아내는 것도 중요하지만, 팀이 하나 되어 함께 정답을 찾아가는 것도 똑같이 중요하다. 그래서 마리사는 그녀답지 않게 조용하게 앉아 팀원들이 토론하는 것을 지켜보았다. 그녀는 이런 방식이 마음에 들지 않았지만 결과는 좋았다. 그녀는 팀원들에게 존경받기 시작했고 팀원들의 문제해결 능력은 향상되었다.
세상에 완벽한 정답은 없다. 빌의 조언은, 잘못되더라도 일단 결정을 내려야 한다는 것이다. 의사결정을 내리기 위한 적절한 절차는 의사결정만큼이나 중요한데, 팀에게 자신감을 주고 일이 돌아가도록 하기 때문이다.
어려운 의사결정을 앞두고 모든 사람에게 제1의 원칙을 다시 알려주는 것이 리더의 역할이라고 빌은 지적했다. 그 결과 의사결정은 종종 훨씬 쉬워지기도 한다.
거짓말을 하거나, 진실성과 윤리가 결여되었거나, 동료들을 괴롭히거나 학대하는 등 도덕적 경계선을 넘는 사람들을 절대로 용인해서는 안 된다.
만약 당신이 한 회사의 CEO인데 어떤 직원이 지속적으로 언론의 주목을 받으려고 한다면 이것은 경고 신호다. 명목상으로 괴팍한 천재들은 회사와 팀원들에게 공을 돌리지만, 실제로 언론의 스포트라이트를 독차지하려는 이들이다. 이런 행위는 분명 팀을 갉아먹는 효과를 낳는다. 사람들은 괜찮다고 말하지만 시간이 흐르면서 한 사람만이 관심을 독차지하고, 보다 겸손한 다른 사람들은 그다지 주목받지 못한다는 사실에 불만이 생기게 마련이다.
적절한 시기에 적절한 시장에 적절한 제품을 내놓을 수만 있다면 전속력으로 달려들어라. 물론 몇몇 사소한 실수가 생길 수도 있고 빠르게 대처해야 하겠지만 속도는 그 무엇보다 중요하다.
빌은 자신이 인투이트에 있었을 때 회사가 은행 관련 상품을 개발하려고 한 이야기를 즐겨 했다. 인투이트는 은행 경력이 있는 프로덕트 매니저들을 고용했다. 하루는 회의에서 한 프로덕트 매니저가 엔지니어들에게 자신이 원하는 기능을 쓴 목록을 건네주면서 그대로 만들어달라고 요청하는 것을 봤다. 빌은 그 불량한 프로덕트 매니저에게, “만약 엔지니어에게 네가 원하는 기능을 한 번만 더 들이민다면 여기서 쫓겨날 각오를 해야 할 거야”라고 말했다. 소비자들이 겪는 문제가 무엇인지만 말하라. 그리고 소비자들이 어떤 사람인지만 알려줘라. 그리고 어떤 기능을 만들 것인지는 엔지니어들에게 맡기면 된다. 그러면 당신이 그들에게 무엇을 만들라고 알려줄 때보다 더 좋은 결과물을 얻을 것이다.
제품개발팀은 초기부터 여러 다른 팀과 협력을 해야 한다. 제품개발팀이 다른 부서의 인력들과 함께 ‘조직을 초월한 그룹cross-functional group’으로 통합될 때, 문제를 해결하고 기회를 만들어내는 새로운 아이디어를 추진할 수 있다.
임원이라면 기술적인 배경이 없더라도 기술자와 대화를 할 수 있어야 한다. 그러면 이런 괴짜들은 자신이 상사의 관심을 받고 있다고 느낀다. 바로 이것이 빌이 엔지니어에게 정당한 대우를 하는 방법이다.
빌은 나쁜 이사회 멤버에 대해서도 명확하게 설명했다. “회의장에서 본인이 가장 똑똑한 사람인 것처럼 지나치게 말을 많이 하는 사람.”
신뢰는 모든 관계에 중요하지만, 특히 대부분의 비즈니스 관계에서는 개인의 목표와 가치의 상호교환이라는 요소와 함께 자리하는, 없어서는 안 될 요소다. … 신뢰의 본질은 약한 모습을 보여주어도 안전하다는 것임을 잘 나타낸다.
2000년 코넬 대학교는 조직 내에서 과업갈등(의사결정의 과정에서 생기는 갈등)과 관계갈등(감정적 마찰)의 관계를 조망한 유명 논문을 발표했다. 과업갈등은 훌륭한 의사결정을 하는 데 유익하고 중요하지만, 관계갈등은 나쁜 의사결정과 사기저하로 이어진다. 그럼 어떻게 해야 할까? 그 연구에 따르면 신뢰를 먼저 구축해야 한다. 팀원들이 서로를 신뢰할 때도 의견 차이는 여전히 존재하지만 신뢰가 바탕에 깔리면 의견 충돌로 인한 감정 소모는 훨씬 덜하다.
신뢰는 팀에서 ‘심리적 안전감’을 만드는 핵심적인 요소다. 1999년 코넬 대학교에서 발간한 논문에 의하면 팀의 심리적 안전감은 ‘대인관계의 위험부담으로부터 안전하다는 팀원들 사이에서 공유된 믿음이며 (…) 사람들이 자신의 모습 그대로를 보여도 편안함을 느끼는 (…) 팀 분위기다.’ … 이 연구에 대한 자세한 내용은 제임스 그레이엄이 2016년 2월 25일 〈뉴욕타임스〉에 기고한 ‘완벽한 팀을 만드는 여정에서 구글은 무엇을 배웠나(What Google Learned from It’s Quest to Build the Perfect Team)’라는 기사에서 확인할 수 있다.
리더십은 스스로를 위해 발휘하는 것이 아니라, 회사와 팀이라는 더 큰 존재를 위해 발휘하는 것이다. 빌은 좋은 리더는 충분한 시간을 거쳐 성장하며 리더십은 팀 안에서 형성된다고 믿었다. 빌은 호기심이 많고 새로운 것을 배우려는 의지가 있는 사람이 리더가 될 자격이 있다고 믿었다. 똑똑하다고 거만을 피우는 사람을 위한 자리는 없다.
빌의 생각에, 코칭을 받을 준비가 된 사람들은 솔직하고 겸손하다. 그리고 인내심이 강하고, 열심히 일할 의지가 있으며, 꾸준하게 학습한다. 솔직함과 겸손함이 필요한 이유는, 코치와 성공적인 관계를 맺으려면 통상적인 비즈니스 관계에서는 보여주거나 인정할 필요가 없는 취약점을 가감 없이 보여주어야 하기 때문이다.
코치는 제자가 스스로를 어떻게 보는지도 알아야 한다. 즉, 제자의 강점과 약점을 알아야 할 뿐 아니라 제자들이 자신의 강점과 약점을 얼마나 알고 있는지까지도 알아야 한다. 어떤 부분에서 스스로에게 솔직하고, 어떤 부분을 간과하고 있는가? 그다음에 코치는 제자들의 자기인식self-awareness을 더욱 높여, 스스로 보지 못하는 자신의 단점을 들여다볼 수 있게 도와주어야 한다.
빌이 허풍쟁이들을 그토록 싫어한 이유는, 그들이 다른 사람들에게 솔직하지 않아서라기보다는 스스로에게 솔직하지 않았기 때문인 탓이 더 컸다. 코칭을 받기 위해서는 잔인할 정도로 솔직해야 한다. 그리고 이 솔직함은 스스로에 대한 솔직함에서 시작한다. 헤네시가 말하는 것처럼.
“대화 중 새로운 것을 발견하고 통찰력을 얻는 데 도움이 되는 질문을 하는 사람이 바로 훌륭한 경청자다.”
리더가 공개적으로 질문을 하고 직원들의 대답을 집중해서 듣는 ‘존경심을 갖춘 질문respectful inquiry’은 직원들의 권한을 높여 인정 욕구를 채워주고 업무의 자율성을 고취시키기 때문에 효과가 크다.
훌륭한 상사가 되는 것은 “말하고 싶은 걸 솔직하게 말하면서도 당신이 진정으로 상대방을 생각하고 있다는 것을 알려주는 것”이라고 한다.
진실된 피드백을 제공하는 데 중요한 요소는 타이밍이다. 스콧 쿡은 “코치는 적절한 순간에 나서야 한다A coach coaches in the moment”고 말했다.
공개적인 장소에서는 잘하는 걸 칭찬합니다. 저는 최대한 빠르게, 건설적인 피드백을 주려고 하지만, 그렇더라도 그 사람이 스스로 안전하다고 느낄 때만 피드백을 줍니다. 그들이 안전하다고 느끼고 지지받는다는 확신이 있어 보일 때에야 저는 ‘그건 그렇고’라는 말로 피드백을 시작하죠. 빌에게 이런 방식을 배웠어요.
관리자라는 자신의 생각을 다른 사람에게 주입시켜서는 안 된다는 것이 그의 생각이었다. ‘무엇’을 해야 할지를 말하지 말고 ‘왜’ 그 일을 해야 하는지를 말해줘야 한다.
학자들은, 주의 깊게 경청하고 솔직한 피드백을 주고 진실함을 요구하는 빌의 방식을 “관계적 투명성relational transparency”이라고 설명한다. 이런 관계적 투명성은 ‘진정성 리더십’의 핵심 요소이기도 하다. 와튼 경영대학원의 애덤 그랜트 교수는 빌 같은 사람을 ‘까칠한 기버disagreeable givers’라고 부른다.
빌은 사람들을 팀으로 묶을 기회를 적극적으로 활용했다. 보통 함께 일하지 않는 두 사람에게 공통의 과제나 프로젝트, 또는 의사결정을 맡긴 다음 그들 스스로 해결하도록 내버려둔다. 이런 식으로 일을 함께하면 두 사람 사이에 신뢰가 쌓이게 된다.
시장에 팔 상품도 중요하지만, 상품을 만드는 것만큼이나 팀 동료들이 함께 일하면서 서로 알게 되고 신뢰를 쌓는 것도 중요하다. 이런 경험은 팀의 성공에 매우 귀중하다.
네 가지 측면이란 ‘업무성과’, ‘동료들과의 관계’, ‘관리 능력과 리더십’, ‘혁신’이다. 나중에 빌은 ‘회의에서의 행동’에 대한 질문도 포함시켰다.
이런 문제를 만났을 때 빌은 언제나 신중하고 건설적인 방식으로 지금 당장 해야 할 일을 고민하는 데 집중했다. 2008년 애플 이사회에 합류한 안드레아 정은 빌의 이런 방식을 ‘전향적 학습’이라고 불렀다. 어떻게 문제가 생겼고 누가 책임져야 할지를 물어보는 대신, 빌은 무엇을 해야 하는지에 집중했다.
빌은 주변 사람들에게 자신감을 불어넣고, 편안한 분위기를 만들기 위해 그들을 칭찬하고 포옹하며 어깨를 두드려준다. 사람들은 빌이 자신의 편에 서 있고, 더 훌륭한 사람이 되어 성공하라는 차원에서 그들을 밀어붙인다는 사실을 알았다. 때문에 빌이 어려운 질문을 던질 때도 그의 의도를 이해했다. 그는 언제나 문제의 본질에 다가갔지만, 모두가 이해할 수 있게 수긍할 수 있는 긍정적인 방식으로 했다.
휴렛패커드의 임원으로서 빌과 함께 수많은 일을 한 토드 브래들리는 빌에게 배운 가장 큰 교훈이 “인간적인 승리humanity of winning”라고 말했다. 인간적인 승리란, 개인이 아닌 팀으로서 승리하는 것과 윤리적으로 승리하는 것을 의미한다. 사업에서건 스포츠에서건, 누가 공을 받든 상관하지 않는다면 놀라운 일들이 일어날 수 있다.
컬럼비아 대학교 풋볼 코치 시절, 아쉽게 패배를 한 날이면 빌은 라커룸에서 선수들에게 소리를 지르곤 했다. 그는 선수들을 호되게 혼냈다. 빌은 그때를 회상하며 “바로 그 순간이 내가 그 팀을 잃은 순간이었어요”라고 말했다. 그는 팀을 하나로 묶지도 않았고 충성심도 보이지 않았으며 그들을 도와줄 수 있는 실질적인 의사결정도 내리지 않았다. 그냥 소리만 질렀다. 그가 진정으로 패배한 순간이었다.
코칭에 대한 빌의 가장 기본적인 철학은 모든 스포츠 코치와 같았을 것이다. 바로 ‘팀 퍼스트’ 말이다. 모든 선수는, 스타 선수이든 만년 후보 선수이든 반드시 개인의 성적보다 팀의 성적을 우선시해야 한다. 이런 헌신이 있다면 위대한 목표를 달성할 수 있을 것이다. 특정 문제가 불거졌을 때 그가 문제 자체를 보기 전에 그 문제를 해결할 팀에게 집중한 이유다. 올바른 팀을 만들고 나면 문제는 저절로 해결될 것이다.
창업자와 관련된 그의 원칙은 이렇다. 창업자를 사랑하라. 그리고 기업 경영에서 그들이 공식적으로 맡는 역할을 넘어 의미 있는 방식으로 관여할 수 있게 하라.
기업이 성공하려면 하나의 커뮤니티로서 움직이는 팀이 필요하다.
코치의 역할, 개개인을 위한 코치가 아니라 팀을 위한 코치 역할을 맡은 사람이 필요하다.
“만약 자네가 축복받았다고 생각하면, 이제는 다른 사람들에게 축복이 되어봐.”
“나와 함께 일한 사람들이나 내가 어떤 방식으로든 도움을 준 사람 중에서 훌륭한 리더로 성장한 사람이 몇 명인지를 세어봐.” 빌은 이렇게 말했다. 이게 빌이 성공을 측정하는 방식이었다.

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프리토타이핑 — 진짜로 만들기 전에 가짜로 테스트 하라

알베르토 사보이아, ⟪아이디어 불패의 법칙⟫ (2020) 읽었다. ‘될 만한 놈’(The Right It)을 가려내는 프리토타이핑(Pretotyping) 기법에 관한 책이다.

좋은 아이디어, 나쁜 아이디어는 없다. 시장에서 통하는 아이디어, 통하지 않는 아이디어만 있을 뿐이다. 내 아이디어가 시장에서 통할지 안 통할지를 미리 알 수 있을까?

결국은 ‘데이터!’다. 시작하는 입장에서는 적은 비용, 작은 규모의 실험으로 그 데이터를 얻어야 한다. 그 데이터를 얻는 방법이 바로 “진짜로 만들기 전에 가짜(fake)로 테스트”하는 프리토타이핑(Pretotyping)이다.

큰 돈과 시간을 투입하기 전, 실행에 옮기기 전에 테스트를 통해 ‘될 놈’과 ‘안 될 놈’을 가려낸다는 발상에 동의하지 않을 사람이 있을까. (될성부른 나무의 떡잎을 가려내기)

문제는 프리토타이핑 자체가 실행하기에 결코 쉬운 방법이 아니라는 점이다. 저자가 설명하는 프리토타이핑의 3가지 핵심 사항은:

적극적 투자가 있는 ‘나만의 데이터’를 생성해야 한다.
빠르게 수행할 수 있어야 한다.
저렴하게 수행할 수 있어야 한다.

현실적으로 위 3가지 핵심을 지키며 아이디어를 검증할 수 있는 프리토타이핑 도구를 찾는 게 결코 쉬운 일이 아니다. 그것 자체가 하나의 도전이다. 그런데 넘어야 할 더 큰 산이 있다. 그렇게 얻어낸 데이터를 분석해서 의사결정까지 하는 것이다.

저자는 타겟 유저들로부터 ‘선금 지급’이나 ‘사전 펀딩’ 같은 ‘적극적 투자’를 이끌어 낸 경우에만 해당 아이디어의 성공 확률을 높게 본다. (skin in the game)

타겟 유저로부터 “take my money!” 같은 반응 – 말이 아니라 실제 action – 을 얻지 못하면 그 아이디어는 폐기하거나 테스트 과정에서 얻은 타겟 시장/고객에 대한 인사이트를 바탕으로 고쳐져야 한다.

프리토타이핑 테스트의 목표는 아래의 두 가지로 정리된다:

(1)적극적 투자를 끌어낼 정도로 먹힐 만한 아이디어가 맞는지 검증한다.
(2)테스트 과정을 통해 아이디어를 발전시킬 수 있도록 타겟 시장/고객에 대해 인사이트를 얻어야 한다.

“조용히 일하자”

제이슨 프라이드 ∙ 데이비드 하이네마이어 핸슨, ⟪일을 버려라!⟫ (2019) 읽었다. 원제는 It doesn’t have to be crazy at work.

웹 기반 프로젝트 관리, 협업 툴을 만드는 베이스캠프(Basecamp)를 창업하고 20년 간 경영하고 있는 제이슨 프라이드(CEO)와 데이비드 하이네마이어 핸슨(CTO)이 함께 썼다.

저자들은 회사가 건강하게 오랫동안 지속될 방법을 찾고자 여러 운영 방식을 실험했다. 회사의 운영 방식(Operating System)도 하나의 제품이라는 생각으로 차근히 버전업을 해 온 것이다.

이 실험을 통해 저자들과 베이스캠프가 다다른 방식은 “조용히 일하자”는 것이다. 어떻게 일하는 것이 조용히 일하는 것일까. 아래 문장들에서 힌트를 얻어보자:

야망을 제어하라

미친듯이 바쁘게 일하는 일중독에서 벗어나라.
업계 내 경쟁에 매몰되지 않고 매년 이익을 내는 데 만족한다.
목표 — 목표를 위한 목표, 가장된 목표 — 를 세우지 않는다.
5년, 10년의 거창한 장기 계획이 아닌 매 6주마다 다음 업무를 결정한다.

시간을 방어하라

직원의 시간과 집중력을 최우선으로 보호해야 한다.
생산성보다 효과성을 추구하라. 필요 없는 일은 만들지 말라.
남보다 더 오래 일하는 걸 미덕으로 삼는 문화를 없애라.
직원이 꼭 알아야 하는 것은 꼭 알려줘라. — 그렇지 않으면, 직원들이 회사에서 일어나는 모든 사실과 숫자, 이름, 이벤트를 다 알려고 함으로써 지적 능력과 집중력을 낭비할지도 모른다.

문화를 가꿔라

최고의 회사는 가족 같은 회사가 아니라 직원의 진짜 가족을 지원하는 회사다.
리더의 자기희생은 회사에 도움이 되지 않는다. 직원의 희생을 강요할 뿐이다. 일중독은 전염병과 같다. 전염병이 아닌 조용함을 확산시켜라.
직원 사이의 ‘신뢰 배터리’를 충전시켜야 한다.
상사로서 문제를 마지막에 알고 싶지 않다면, 그냥 먼저 물어보라. 진지하고 구체적인 질문을 던져라.
탑 매니지먼트는 사소한 한마디로도 회사를 출렁이게 할 수 있다. 말의 무게감을 명심하라.
과일이 낮게 달려 있는 것처럼 보이는 이유는 시도해본 적이 없기 때문이다. 당신이 해본 적 없는 일을 존중하라.
최악은 새로운 일을 할 직원들을 채용한 후, 그들이 쉽고도 빠르게 결과를 만들 거라고 기대하는 것이다. 그런 생각은 기본적으로 직원들을 실패하게 만든다.
잠을 줄이지 마라. 잠이 부족한 사람은 머리도 잘 안 돌아가고 창의력 발휘도 힘들 뿐더러 인내심도 사라진다. 이해력이 부족하고 참을성도 없어진다. 사소한 문제를 큰 일로 만든다. 집에서는 가족에게 상처를 입히고 회사에서는 동료의 마음을 상하게 한다. 수면 부족은 빈틈없이 철저한 사람을 짜증나는 인간으로 바꾼다.
사람을 채용할 때는 그의 이력보다 그가 어떤 사람인지와 그가 할 수 있는 일에 초점을 맞춰라.
인재 영입 전쟁은 잊고 잠재력을 가진 직원을 양성하라. 그게 훨씬 신나는 일이다.
스톡옵션은 회사를 조용하게 만드는 요소가 아니다. 만에 하나 우리가 회사를 매각한다면 이익금의 5%를 현 임직원에게 분배하기로 서약했다. 그건 즐거운 깜짝 선물을 받는 것이니 보상을 받는 것이 아니다.
우리가 생각하는 복지혜택은 직원이 일에서 벗어나 더 건강하고 재미있게 살도록 돕는 것이다. 회사 역시 더 건강하고 즐겁게 제대로 휴식을 취한 직원들로 인해 혜택을 얻는다.
도서관 규칙 — 사무실은 도서관 같이 차분하고 조용해야 한다. 개방형 사무실은 조용하고 창의적으로 일할 수 있는 환경이 필요한 전문직에게는 정말 형편없는 구조다.
당신이 누군가를 해고한 이유를 모든 직원에게 명확히 설명하지 않으면, 남은 직원들은 그 이유에 대해 자신만의 다양한 해석을 할 것이다. 그런 해석들은 대개 진짜 이유보다 훨씬 안 좋기 마련이다.
베이스캠프에서는 누가 떠나면 바로 퇴사 소식을 회사 전체에 알린다.

프로세스를 해부하라

실시간 채팅에 관해 경험을 토대로 두 가지 중요한 규칙을 만들었다: (1) 실시간 채팅은 꼭 필요할 때만 하고, 보통은 실시간 채팅을 하지 않는다. (2) 중요한 일은 천천히 결정한다.
마감일은 합리적으로 정해야 하고, 잘못 정했다면 일의 범위를 줄인다.
즉흥적인 자동 반응을 하지 않는다. 사려 깊은 검토를 원한다. 누군가 에너지를 쏟으며 준비한 발표에 대해 내용을 잘 듣고 깊이 생각하고 신중히 생각해보기를 바란다. 그래서 현장 발표보다 문서 발표를 더 선호한다.
바람직하지 않은 행동이 새로운 평범함(The New Normal)로 자리 잡기 전에 억제해야 한다.
변화는 지금 당장 시작해야 한다. 나중은 변명이 사는 곳이다. 좋은 의도는 나중 때문에 사라진다.
팀 간 상호의존성을 줄여라. 매듭을 더 많이 묶으려고 하지 말고, 묶인 것을 끊어라.
좋은 결정을 위해서는 문제에 대해 헌신하고 전념하는 것이 중요하지, 전원 의견 일치가 중요한 것이 아니다. 모든 사람에게 의견을 말할 기회를 준 후, 결정은 최종 결정권자가 하도록 해야 한다. 들어보고 생각해보고 심사숙고한 후 결정하는 것이 그들이 할 일이다.
동의하지 않지만 실행해보는 것(제프 베조스)에 있어서 특히 중요한 건 관련된 모든 이들에게 최후 결정에 대해 분명히 설명해야 한다는 것이다. 결정하고 실행하는 것이 아니라, 결정하고 설명한 뒤에 실행하는 것이다.
모든 것에서 좋은 결과를 낼 수는 없다. 어떤 일을 적당히 해도 되는지 판단할 수 있을 때, 당신이 진정 탁월해야 하는 일을 탁월하게 해낼 수 있는 기회를 가질 수 있다.
시작 단계에서 업무를 분석한 후, 시간이 갈수록 일이 점점 줄며 완성돼가야 한다. — 그러려면, 초반에 가능한 한 빠르게 시제품을 구현해보고 실제적인 사항을 검토한다. 프로젝트 초반의 간단한 탐색 기간 후에는, 진행에 집중하며 일을 점점 줄여나가야 한다.
기차가 역을 떠난 후에 더 괜찮아 보이는 아이디어가 떠오르면, 그 아이디어가 꼭 더 괜찮은 것은 아니라는 사실을 받아들여라. 그 아이디어가 정말로 좋은 것이라면 다음번에 시도하면 된다.
‘아무것도 안 하기’는 반드시 선택지 중 하나가 되어야 한다.
‘어떤 대가를 치르더라도 해낼 것’을 요구하기보다는 “이 일을 하기 위해 무엇이 필요한가?”를 물어라. 질문은 다양한 선택을 할 수 있게 해주지만, 명령은 직원들을 지치게 할 뿐이다.
더 많은 일을 하기를 원한다면, 유일한 해결책은 할 일을 줄이는 것이다.
먼저 당신의 에너지를 지금 하는 일을 끝내는 데 집중하고, 그 일을 마친 후 다음 일을 할 준비가 됐을 때, 어떤 일을 할 것인지 결정하라.
거절할 수 있어야 한다.

사업에 신경쓰라

모험을 하되 영리한 모험을 하라. — 영리한 모험이란, 생각대로 일이 진행되지 않으면 다른 시도를 해볼 수 있는 여력이 있는 상황에서 하는 것이다.
이익이 나야 한다. 흑자일 때 조용히 일할 수 있다.
베이스캠프는 B2B 솔루션을 만들지만 클라이언트 임직원 수에 프라이싱pricing을 하지 않는다. 조용한 회사가 된다는 것은, 당신이 누구인지, 누구를 위한 서비스를 하고 싶은지, 누구를 거절할지를 스스로 결정할 수 있다는 말이다. 무엇을 최적화해야 할지 아는 것이다. 이것은 어느 한 쪽만 옳다는 말이 아니다. 어느 쪽이든 하나를 선택하지 않거나 선택을 망설이는 것이야말로 확실히 잘못됐다는 이야기다.
사전 테스트에는 비용이 든다. 할 수 있는 최선을 다했다면 시장에 선보여라. 그러면 시장이 우리에게 진실을 말해준다.
누군가를 달래기 위한 약속은 하지 마라.
시작은 쉽지만 지속은 어렵다. 사업도 마찬가지다. 창업한 첫날이 가장 쉬운 날이다.
잔뜩 화가 난 사람과 논쟁하면 그 분노에 불을 더 지필 뿐이다. 당신의 고객에게 ‘별것 아님’ 쪽을 선택하게 하라.
우리는 지나간 좋은 시절이 그렇게 좋으면 그냥 거기 머무르기 위해 최선을 다하기로 결정했다. 지속가능하고 관리 가능한 규모를 유지하는 것이다.

우리 사회도 지금 엄청나게 빠른 변화의 한가운데 있긴 하지만, 오늘날 한국에 사는 대다수의 직장인이 가지고 있으리라 예상되는 ‘회사’의 이미지와 정확히 대척점에 있는 내용이다. “성장 아니면 죽음을!” 성장 신화에 취한 스타트업 씬과도 또 다르다.

한편으론, 이런 하소연을 하고 싶다: 누군들 조용히 일하고 싶지 않겠는가? 저자들이 말하듯 조용히 일하려면, 흑자여야 한다.

이 책의 내용이 결코 정답일 순 없다. 저자들도 그렇게 이야기 하진 않는다. ‘조용히 일하는’ 기업 문화는 저자들과 그들이 경영하는 베이스캠프(Basecamp)가 다다른 하나의 잠정적 결론이다. 기업의 문화는 해당 기업이 놓인 상황에 따라, 기업 규모에 따라, 창업자, 경영자가 지향하는 바에 따라 달라질 수밖에 없다.

스타트업 창업자, 기업의 오너, 경영자, 팀장, 리더가 읽으면 좋을 책이다. 이 책의 내용에 동의하지 않더라도, 무엇이 합리적인 방식인지 숙고할 기회로 삼기에 좋은 재료다. 독자 본인이 오너, 경영자, 팀장, 리더가 아니라 하더라도 이 책은 유용한 인사이트를 줄 것이다. 나는 누구나 변화의 일부가 되어 기여할 수 있다고 믿는다. 저자들도 이렇게 말한다:

당신에게는 선택권이 있다. 당신이 회사 차원의 변화를 가져올 수 있는 위치에 있지 않다면 당신이 할 수 있는 차원을 찾아보라. 당신은 언제든 자기 자신을 바꿀 수 있고 기대 수준을 바꿀 수 있다. 사람들과 상호작용하는 방법을 바꾸고 소통하는 방법을 바꿔보라. 자신의 시간을 빼앗기지 않도록 보호하기를 시작해보라. … 조용한 회사는 선택에 달려있다. 그 선택을 당신의 것으로 만들어라.
이 책, 303쪽

마지막으로, 한역 제목은 아쉽다. 일을 버려라. 이게 대체 무슨 말인가. 선뜻 이해하기가 어렵다. 직관적으로 이해가 어려운 제목 덕분에 책에 흥미가 생길 수도 있지만, 오히려 이 제목 때문에 거부감을 느낄 잠재 독자도 적지 않았으리라 생각한다. ‘제대로’ 일을 하려는 사람들이라면 누구나 재밌게 읽을 수 있는 책이다.

허슬러만 가득한 줄 알았던 스타트업 씬에도, 성장 지향적인 사람들만 있는 줄 알았던 비즈니스 세계에도, 조용히 일하자고 하는 창업자/경영자와 그런 기업 문화를 운영체제로 해서 이익을 내며 순항하는 회사가 있다. 이 회사가 B2B 소프트웨어를 만드는 회사라서 가능한 얘기일지도 모르겠다. 그렇다면…, 부럽다.

프로덕트 오너는 어떻게 일해야 하는가

프로덕트 오너는 결국 이타적이어야 한다. … 고객의 감동을 통해 세상을 조금 더 발전시켰다는 사실을 확인하며 만족할 수 있어야 한다.
이 책, 304쪽

김성한, ⟪프로덕트 오너⟫ (2020) 읽었다.

이 책의 풀 네임은 ⟪조직을 성공으로 이끄는 프로덕트 오너⟫. 표지에 있는 홍보 문구는 “쿠팡의 PO가 말하는 애자일 혁신 전략”이다.

저자는 NHN NEXT에서 소프트웨어 엔지니어로 근무, (회사명이 공개되지 않은) 다수의 스타트업에서 근무, 암호화폐 거래소 코빗에서는 프로덕트(?)를 관리하는 업무를 했고, 현재 쿠팡에서 프로덕트 오너(Product Owner, 이하 ‘PO’)로 일하고 있다.

이 책에서 말하는 ‘프로덕트’(product)란 무엇일까. 그리고 ‘프로덕트 오너’란 어떤 일을 하는 직책일까.

목차는

프로덕트 오너(PO)는 미니 CEO다
고객의 목소리를 어디까지 반영할 것인가
데이터 속에서 진실을 찾는 법
효율적인 일정 관리의 비밀
디자이너를 최고의 파트너로 삼는 법
개발팀과의 협업을 성과로 이끄는 애자일 전략
고객 테스트 결과만큼 강력한 데이터는 없다
프로덕트를 출시하는 최적의 시기
테스트 중 가설을 효과적으로 검증하려면
론칭한 서비스의 문제를 바로잡기
어떤 인재를 PO로 선발해야 하는가

위 목차에서 짐작할 수 있듯, 이 책은 ① PO라는 업무 포지션에 관한 설명과, ② 글쓴이 본인이 PO로 일하면서 PO라면 응당 이렇게 일해야 한다, 나는 PO로서 이렇게 일해왔다 등을 기록한 일종의 ‘PO론’을 담고 있다.

그러니,

어떤 회사 — 주로, tech 기업 — 에는 ‘프로덕트 오너’(PO)라 부르는 직책 또는 직무가 있던데, 어떤 업무를 수행하는지 궁금하다. (주의: 회사마다 job description이 다를 수 있다.)
현재 PO role을 수행하고 있거나 앞으로 career를 꿈꾸고 있는데, 현직의 다른 PO는 어떻게 일하고 있는지 알고 싶고, (만약 글쓴이가 훌륭한 PO라면) 그로부터 배울 점을 찾고 싶다.

정도의 목적을 가진 독자라면, 이 책을 통해 원하는 바를 얻을 수 있으리라 생각한다.

특히, 글쓴이는 PO로 살려면 꼼꼼히 메모하고, 일의 우선순위를 정하고, 내∙외부 고객 및 유관 부서와 커뮤니케이션을 잘 해서 기대치 관리를 해야한다는 조언을 하는데, 이건 꼭 PO가 아니더라도 일을 하는 사람이면 누구에게나 도움이 되는 조언이다.

책을 읽고 내가 궁금했던 건, ‘PO는 반드시 필요한가’였다.

이미 프로젝트 관리(PM), 사업 기획, 서비스 기획 등의 이름으로, PO와 비슷한 직무를 수행하는 사람이 있다. 그런데 굳이 특정 프로덕트에 대한 오너십을 갖는 PO가 필요한 것일까. 소프트웨어 개발과 디자인 작업 과정을 깊이 있게 이해하고, 서로 다른 직무를 가진 사람들 사이 또는 여러 부서 간(cross-functional, XFN) 커뮤니케이션을 하면서 프로덕트가 중심을 잃지 않고 올바른 방향으로 나아갈 수 있도록 리딩하는 역할이라면 PM으로도 충분하지 않을까. 프로덕트에 관한 오너십을 주는 것이 경우에 따라 사람에 따라 risky한 업무 배분이 될 수도 있지 않을까 하는 의구심이 든다.

자문자답을 해보자면, PO든 PM이든 이름표가 무슨 상관이겠는가 쥐만 잘 잡으면 됐지, 이다. 쿠팡을 비롯 다른 tech 회사에 PO라는 직책이 생겨난 데에는 고맥락(high context) 배경이 있을 것이다. 회사나 프로덕트의 규모에 따른, 성장 과정에 따른 차이도 있을 것이다. 그러므로, 이 책을 읽고 프로덕트, 특히 디지털 프로덕트를 만드는 회사에는 반드시 PO가 필요하다는 결론을 내리는 건 섣부르다. 기존 PM이 충분히 커버하지 못했던 업무 영역이 무엇인지 확인하고, 이를 보완/보강하려면 어떻게 해야하는지를 점검해보는 정도면 충분하다.

아래는 책의 내용을 필요에 따라 일부 요약하였다.

PO는 무엇인가 / 무슨 일을 하는 자리인가

PO는 mini CEO다.
- 특정 서비스에 대한 책임을 지는 자다. (24쪽) — 어떤 ‘책임’을 말하는 것일까?
- 책임지고 있는 프로덕트에 대한 원칙(Guiding Principle)을 정한다. (86쪽)
- OKR 설정에 있어 조직과 프로덕트에 대한 이성적인 가설을 제시한다. (123쪽)
- 프로덕트에 관련된 사항이라면 무조건 책임지고 문제를 해결해야 한다. (277쪽)
- 프로덕트 오너십 — 프로덕트에 대한 직접적인 가설 설정과 요구사항 정의 — 를 갖고 있다. (285쪽)
PO는 전략가이자 기획자다.
- 프로덕트 기획 문서(ex. Amazon의 6-pager)를 작성하고 기록하고 공유한다.
- 회사 내 전문가들의 의견을 종합하고 고객의 목소리를 함께 고려하면서 프로덕트가 발전될 수 있는 방향을 고민한다. (89쪽)
- 해결하려는 문제의 가설을 설정하고, 이를 데이터로 검증한다. (123쪽)
- 티케팅(ticketing); 개발 요구사항을 작성하고 전달한다. (135쪽)
- 개발팀과 스프린트 플래닝을 하고 스프린트에 대한 회고를 진행한다. (182~193쪽)
- 프로덕트의 배포 일정을 계획한다. (224쪽)
- 직무별 업무 일정을 계획한다. (266쪽)
PO는 고객/사용자 조사 및 데이터 전문가다.
- 실질적으로 고객이 무엇을 필요로 하는지 끊임없이 분석한다. (24쪽)
- 고객에게 집착한다. 고객을 이해하고 더 나은 경험을 제공할 수 있게 한다. (52쪽)
- 고객이 흔쾌히 고용할 프로덕트를 만들고 꾸준히 개선해야 한다. (66쪽)
- 고객 조사 데이터를 통해 인사이트를 추출해야 한다. (102쪽)
- 사용자 테스트(UT, User Test)를 준비하고(검증사항 등), 진행한다. (204~210쪽)
- 프로덕트의 1인 고객센터이다. (234쪽)
- 고객의 소리(VOC)를 접할 수 있는 환경을 조성해야 한다. (272쪽)
PO는 협업과 커뮤니케이션 전문가다.
- 디자이너, 개발자 같은 메이커(maker)와 끊임없이 소통하며 프로덕트를 만들고 개선한다. (24쪽)
- 타 유관 부서의 요청사항을 받는 등 회사 내 다른 부서와 협업하고 커뮤니케이션 한다. (151쪽)
- 개발 매니저, 기술 매니저(TPM, Technical Program Manager)와의 R&R을 명확히 구분한다. (147쪽)
- 내∙외부 고객 및 유관 부서와 건강한 관계를 유지할 수 있도록 기대치 관리(Expectation Management)를 해야한다. (276쪽)

PO와 개발 매니저, 기술매니저(TPM) 사이의 R&R 정리 예시 (147쪽)

PO는 어떻게 일해야 하는가

감정과 직관에 치우치지 않고 사실을 기반으로 모두를 위한 최선의 우선순위와 결정을 내려야 한다. (28쪽, 252쪽, 276쪽)
주어진 권한이 전혀 없으므로, 늘 명확한 사실과 데이터를 갖고 설득해야 한다. (33쪽)
언제나 겸손해야 한다. (41쪽)
프로덕트에 관한 적절한 대시보드(dashboard)를 만들어 수시로 데이터를 확인해야 한다. (109쪽)
개발자에게 요구사항을 명확하게 전달하여야 한다. (142쪽)
유관 부서의 요청사항을 전달받는 경우가 많으므로 메모를 꼼꼼히 한다. (150쪽, 275쪽)
소통 과정에서 병목현상이 생기지 않도록 최대한 효율적인 커뮤니케이션 방법을 고안한다. (155쪽)
디자이너와 협업할 때, 1차 시안이 완료될 때까지는 디자이너가 자신의 업무에 집중할 수 있도록 기다린다. (163쪽)
PO는 디자이너가 아니므로 의견(=개인적인 견해)를 전달하는 게 아니라, 요구사항 — 프로덕트가 갖춰야 하는 기능, 고려해야 하는 제약, 추구하고자 하는 목표 등을 설명해야 한다. (179쪽)
PO는 디자이너, 개발자의 궁금증을 곧바로 해소하고 질문에 언제든 답할 수 있도록 조금 더 멀리 내다보면서 미리 예상 질문을 만들고 답을 마련한다. (199쪽)
내부 고객용 프로덕트가 새롭게 업데이트 되면, 안내 메일을 보내고 사용 안내서를 상세히 작성하여 공유한다. (233쪽)
A/B 테스트 결과에 따른 의사결정(포기, 재검증 등)을 신속하고 확실하게 내림으로써 개발 조직과 디자이너가 시간을 허비하지 않고 다른 목표 달성에 집중할 수 있도록 한다. (249쪽)
프로덕트 업데이트가 완료되면 고생한 팀원들에게 감사를 표한다. (259쪽)
PO의 삶에 적응하려면, ①이해한 바를 꼼꼼히 기록하고, ②우선순위를 정하고, ③올바른 기대치를 형성하는 것을 잘 지켜야 한다. (277쪽)
PO는 고객에게 최적의 경험을 제공하려고 무언가를 만들어야 한다는 마음가짐을 갖춰야 한다. (303쪽)

이 책의 내용에 관심이 있는 분이라면 분명 알고 계실테지만, 아직 모르고 계신 분들을 위하여 Andrew Ahn님의 블로그를 함께 소개한다. 이 블로그의 ‘Product’ 카테고리에 속해 있거나 ‘Product Management’라는 태그가 달린 글만 먼저 보아도 제품 관리자(Product Manager)라는 직무를 이해하는 데 도움이 될 것이라 생각한다.

제가 쓴 글을 읽어주셔서 감사합니다. 이 책에 대한 관심이 생기셨다면 아래 링크를 통해 구입하실 수 있습니다.

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