박세희 변호사 — Leading in the AI Era

변호사에서 스타트업 COO로. 조직을 만들고, 문화를 바꾸고, AI 시대를 경영하는 이야기.

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  • 디커플링, 고객 가치사슬의 혁신

    디커플링, 고객 가치사슬의 혁신

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    기업은 혁신을 멈출 때가 아니라 자사의 초기 성장을 이끌어준 고객의 욕구에 집중하던 눈을 다른 데로 돌릴 때 성장 정체를 겪는다.

    이 책, 365쪽

    탈레스 S. 테이셰이라, ⟪디커플링⟫ (2019) 읽었다.

    비즈니스 모델 혁신을 강조하지만, 결국 ‘고객’의 중요성을 일깨우는 책이다. 실제로 대부분의 기업은 ‘고객’보다 ‘경쟁사’에 대한 관심이 더 많다. 저자는 이렇게 표현했다: 기업은 고객을 신경쓰지만, 경쟁사에 대해서는 거의 집착하는 수준이다.

    저자는 기존 기업이 스타트업에 의하여 그 생존을 위협받는 상황이 단순히 기술 혁신에 뒤쳐졌기 때문이 아니라고 설명한다. (스타트업도 기술의 ‘사용자’일 뿐이다.)

    오히려 기술 같은 기존 자원만을 중시하다가 ‘고객 가치사슬’(customer value chain)의 단계를 이어주는 연결고리 일부가 끊어지고 대체되는 것, 이른바 ‘디커플링’(decoupling)에 제대로 대응하지 못한 결과라는 것이다.

    탈레스 S. 테이셰이라, ⟪디커플링⟫ (2019)

    우리는 흔히 혁신이라고 하면 주로 기술 혁신을 떠올리지만, 저자에 의하면 진짜 파괴적인 혁신은 비즈니스 모델(Business Model) 혁신이다.

    비즈니스 모델이란, 회사가 가치를 어떻게 (누구를 위해) 창출하고, 가치를 어떻게 (누구로부터) 확보하는지에 관한 것이다(87쪽).

    고객을 위해 가치를 창출하는 활동(가치 창출), 창출된 가치에 대가를 부과하기 위한 활동(가치에 대한 대가 부과), 가치를 창출하지도 대가를 부과하지도 않는 활동(가치 잠식)으로 구성된다.

    비즈니스 모델 혁신은 ‘고객 가치사슬’의 각 단계를 세심하게 살피고 상세히 그려내서 이를 대체하거나 가치 향상을 통해 추가적인 혁신을 이끌어낼 때 가능하다. 분석의 핵심은 고객이 무엇을 할지 판단하는 게 아니다. 기업이 제공하는 제품이 파괴자가 제공하는 제품보다 고객의 금전, 시간, 노력과 같은 비용을 더 발생시키는지, 덜 발생시키는지를 알아내는 게 핵심이다(152쪽).

    디커플링을 사용한 파괴의 5단계 과정

    이 책에서 자주 언급되는 아마존(Amazon)과 베스트바이(Best Buy) 케이스를 간략히 소개한다.

    아시다시피 아마존은 베스트바이와 같은 소매 점포업을 ‘파괴’했다. 물론 아마존은 여러 기술 스타트업을 인수하여 기술 혁신, 물류 혁신을 주도하고 있지만, 저자는 비즈니스 모델 관점으로 접근한다.

    베스트바이는 오프라인 점포를 통해 고객들이 물건을 직접 본 다음 구매할 수 있도록 하는 비즈니스 모델을 갖고 있다. 아마존은 베스트바이 고객이 점포를 방문하여 제품을 살펴본 다음 구매까지 이어지는 단계에서 고객 가치사슬을 끊어냈다.

    베스트바이는 이러한 아마존의 디커플링에 어떻게 대응했을까.

    베스트바이는 최저가격보장으로 아마존과 맞섰지만 그런 출혈 경쟁이 오래 갈 수는 없었다. 베스트바이는 비즈니스 모델을 조정했다.

    제조업체들이 베스트바이의 매대를 통해 고객에게 제품 체험 기회를 제공하고 있음에도(가치 창출), 베스트바이가 아무런 대가를 부과하지 않고 있다는 사실을 알아냈다. 이후, 베스트바이는 삼성, LG 같은 가전 제조업체에 쇼룸/전시실 공간을 내어주고 사용료를 받는 비즈니스 모델을 추가했다.

    베스트바이의 이런 대응 방식은 저자가 기존 기업이 디커플링에 대응할 수 있는 방법 중 하나로 설명하는 “분리해서 리밸런싱 하기”에 해당한다. 고객 가치사슬의 각 단계를 면밀히 살펴서 가치는 창출되지만 대가 부과를 하지 않았던 누수 지점을 찾고, 해당 단계를 분리해서 리밸런싱 하는 것이다.

    이처럼 비즈니스 모델은 끊임없이 도전 받고 응전하면서 발전한다. 그것을 굳이 ‘발전’이라 할 수 있는 이유는 이러한 경쟁의 결과로 고객이 향유하는 가치가 커질 것이라 믿기 때문이다.

    읽어주셔서 감사합니다. 이 책에 대한 관심이 생겼다면, 아래 링크를 통해 빠르게 구입할 수 있습니다. (쿠팡 파트너스)

    [인플루엔셜]디커플링 - 넷플릭스 아마존 에어비앤비… 한순간에 시장을 점령한 신흥 기업들의 파괴 전략, 인플루엔셜

  • 피터 드러커: 시간관리법

    피터 드러커: 시간관리법

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    피터 드러커가 지식노동자의 목표 달성을 위하여 가져야 할 습관에서 가장 먼저 언급하는 것은 체계적인 시간관리의 필요성이다.

    목표를 달성하는 지식노동자와 그렇지 않는 사람을 구분하는 가장 중요한 특성은 시간에 대한 충실한 관리 여부이다.

    피터 드러커

    목표를 달성하는 지식노동자는 자신이 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다. 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다. 계획을 수립하는 것에서 출발하지 않는다. 자기가 사용할 수 있는 시간이 실제로 어느 정도인지 파악하는 일부터 출발한다.

    시간관리 기법은 3단계 프로세스로 요약된다.

    • 시간을 기록한다.
    • 시간을 관리한다.
    • 시간을 통합한다.
    Peter Drucker
    Peter Drucker

    실제 사용 시간을 진단한다

    지식노동자가 목표를 달성하기 위한 첫번째 단계는 실제로 사용한 시간을 기록해두는 일이다. 시간 활용방법은 연습을 통해 개선된다. 시간관리에 대한 지속적인 노력만이 시간의 낭비를 막을 수 있다.

    시간을 낭비하는 활동을 찾아내서 제거한다

    이를 위해 스스로 다음과 같은 질문을 해본다.

    1. 이 일을 시작하지 않았다면 어떤 일이 일어났을까? (“아무 일도 없다”는 답이 나오면 당장 그 일을 그만두라.)
    2. 기록된 활동 가운데 다른 사람이 해도 최소한 나만큼은 할 수 있었던 일은 어떤 것인가? (그 일을 다른 사람에 맡겨라.)
    3. 내가 하는 일 가운데 다른 사람의 목표 달성에 아무런 도움도 되지 않으면서 다른 사람의 시간만 낭비하게 하는 일은 없는가? (다른 사람에게도 솔직하게 물어보라.)

    다음으로, 반복해서 일어나는 위기를 다른 직원들이 처리할 수 있도록 절차적인 업무로 전환시켜야 한다.

    시간 낭비는 종종 인력 과잉의 결과다. 인원이 너무 많은 경우, 그들은 일 자체보다는 그들 사이에 상호작용 하는데 더욱더 많은 시간을 소비한다. 군살 없는 조직에서는 서로 충돌하지 않고 일을 수행할 수 있으며, 자신이 하는 일을 굳이 길게 설명할 필요도 없다.

    회의를 매우 빈번하게 갖는 건 시간을 낭비시키는 조직구조상의 결함의 한 예다. 항상 회의는 필요 이상으로 열린다. 모든 회의는 소규모의 많은 회의를 낳는다. 회의는 당연히 하는 것이 아니라 예외적으로 하는 것이어야 한다.

    자유재량 시간을 통합한다

    순 칼슨(Sune Carlson) 교수의 연구에 따르면, 목표달성을 가장 잘 하는 최고경영자들 가운데 한 사람은 매일 아침 출근하기 전에 90분씩 전화 연결도 안 된 서재에서 일을 했다.

    목표를 달성하는 지식노동자들은 실질적으로 자신들의 시간이라고 간주할 수 있는 자유재량 시간(discretionary time)이 얼마나 되는지 계산하는 것에서 출발한다. 그 다음 그들은 적당한 정도의 연속적인 시간을 확보한다.

    “너 자신의 시간을 알라.”(Know thy time.)

    자신이 원하면 얼마든지 실천할 수 있는 말이다. 실천한다면, 사업에 공헌할 수 있고 목표달성 능력을 얻게 될 것이다.

  • 피터 드러커: 목표 달성 위해 익혀야 할 5가지 습관

    피터 드러커: 목표 달성 위해 익혀야 할 5가지 습관

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    생각하는 것이야말로 지식노동자 고유의 일이다.

    피터 드러커

    피터 드러커는 “목표를 달성하는 것(to effect/execute)이 곧 지식노동자(knowledge worker)의 과업”이라고 했다. 위 인용문은 ⟪피터 드러커의 자기경영노트⟫ (한국경제신문, 2014)의 첫 문장이기도 하다.

    Peter Drucker

    지능, 상상력 그리고 지식을 결과로 연결시키려면 목표달성 능력(effectiveness)이 필요하다. 피터 드러커는 목표를 달성하고 성과를 올리는 인간형(effective personality)이 따로 존재하는 건 아니라고 한다.

    피터 드러커에 의하면, 목표달성 능력은 일종의 습관이다. 습관적인 능력들의 집합이다. 그리고 이 실행능력은 연습을 통해, 그리고 반복을 통해서 익힐 수 있다.

    지식노동자가 목표를 달성하기 위해 익혀야 할 습관적인 능력은 아래와 같다:

    1. 자신의 시간이 어떻게 사용되고 있는지 안다. 체계적인 관리를 통해 시간을 활용한다.
    2. 활동의 초점을 외부 세계에 맞춘다. 자신의 노력을 결과에 연결시킨다. ‘내가 창출해야 하는 것으로 기대되는 결과는 무엇인가?’라는 질문으로부터 출발한다.
    3. 강점을 바탕으로 성과를 낸다.
    4. 업무의 우선 순위를 스스로 결정하고, 그 결정을 고수한다. 중요한 일을 먼저한다. 두번째로 중요한 일은 결코 하지 않는다.
    5. 목표 달성을 위한 의사결정을 내린다. 이것이 체계적 절차라는 것을 이해하고 올바른 순서에 따라 올바른 단계를 밟는다.
  • 모든 기업은 디자이너 집단이 되어야 한다

    모든 기업은 디자이너 집단이 되어야 한다

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    1/ 마스다 무네아키(增田宗昭)는 ‘고객 가치’의 관점에서 이 시대를 이른바 “서드 스테이지3rd stage”로 정의한다.

    2/ 상품과 플랫폼이 범람하는 시대에 기업이 살아남기 위해서는 고객에게 가치 있는 ‘라이프 스타일 제안’을 할 수 있어야 한다. 이 ‘라이프 스타일 제안’이라는 것은 그 자체가 하나의 ‘디자인’이며 고도의 지적 작업이다.

    3/ 머릿속 아이디어를 가시화 할 수 있는 디자인 능력의 유무, 이러한 지적 작업을 가능케 할 ‘지적자본’의 축적 여부 — 결국 그런 능력을 가진 인재를 확보하고 길러낼 수 있는 조직인지 여부 — 에 기업의 사활이 걸려있다.

    4/ 디자이너 집단이 되어야 하는 미래의 기업에는 ‘직렬형 조직’은 어울리지 않는다. 시간 낭비가 지나치게 클 뿐 아니라, 디자인 감각은 상하 관계를 통해 단련되는 것이 아니기 때문이다.

    5/ 중요한 점은 직렬형 조직보다 클라우드적 발상에 근거한 ‘병렬형 조직’ 쪽이 앞으로는 보다 효과적일 가능성이 높다는 것이다. 반세기 전, 일본의 미래를 창조해 낸 것은 철근과 콘크리트였다. 하지만 앞으로 일본을 창조해 낼 것은 디자인이고 여기에 필요한 것은 지성이다.

    6/ 마스다 무네아키의 CCC는 일본인 5,000만 명이 가입했다고 하는 “T포인트”라는 포인트 적립 서비스를 운영하고 있다. 그가 말하는 ‘라이프 스타일 제안’이 허무맹랑한 구호에 그치지 않고, 어느 정도 실체를 가질 수 있는 이유는 그의 회사가 보유하고 있는 막대한 데이터 덕분이다.

    ¶ 출처: 마스다 무네아키, ⟪지적자본론 – 모든 사람이 디자이너가 되는 미래⟫, 민음사, 2015. (구매하기)

    책: 마스다 무네아키, 지적자본론.
  • 일터에서 심리적 안전감을 구축하는 방법 3가지

    일터에서 심리적 안전감을 구축하는 방법 3가지

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    탁월한 팀의 비결로 꼽히는 요소가 있다. 바로, ‘심리적 안전감’(Psychological Safety)이다.

    하버드 대학에서 25년 넘게 이 주제를 연구한 에이미 C. 에드먼드슨(Amy C. Edmondson) 교수는 일터에서 심리적 안전감을 구축하는 방법을 3가지로 소개한다:

    1. 심리적 안전감의 토대 만들기
    2. 참여 유도하기
    3. 생산적으로 반응하기
    에이미 에드먼드슨, ⟪두려움 없는 조직⟫

    1단계: 토대 만들기

    구성원들이 업무를 바라보는 프레임을 새로 짠다. 실패를 재정의하고 문제 제기의 필요성을 명확히 한다.

    • 실패의 3가지 유형을 이해한다: 예방 가능한 실패(절차적 이탈), 복합적 실패(시스템 오류), 창조적 실패(성공하지 못한 시도).
    • 좋은 실패도, 나쁜 실패도 늘 발생할 수 있으며 ‘어떤 실패를 했느냐’가 아니라 ‘실패에서 어떤 교훈을 얻었느냐’를 주시해야 한다.
    • 리더의 역할을 정답을 갖고 지시하고 그 내용을 평가하는 사람에서 업무 방향을 설정하고 직원 의견을 수렴해 전략을 수립하고 개선하고 지속적인 학습 환경을 조성해 목표를 성취하는 사람으로 재정의 한다.
    • 직원들에게 자주 그리고 분명하게 업무의 목적을 강조한다.

    2단계: 참여 유도하기

    리더가 솔선수범하여 구성원들의 진정한 참여를 가로막았던 담을 허문다.

    • 리더는 자신의 실수와 약점을 솔직히 인정하는 ‘상황적 겸손’(Situational Humility)을 보여야 한다.
    • 리더는 정답을 모른다는 태도로 적극적으로 질문해야 한다. 상황에 맞는 질문을 해야 한다.

    3단계: 생산적으로 반응하기

    진심으로 실패를 축하하고 격려하는 분위기를 조성하기 위해 자신의 목소리를 낸 직원에게 생산적인 반응을 보여준다.

    • 리더는 목소리를 낸 구성원에게 우선 감사의 마음을 전한다.
    • 실패는 도전 과정에서 생기는 당연한 결과이다. 실패를 공개적으로 축하한다.
    • 규칙 위반이나 편법 사용은 단호히 대응한다.

    심리적 안전감에 관하여 더 자세히 알고 싶다면, 에이미 C. 에드먼드슨 교수가 쓴 ⟪두려움 없는 조직⟫(The Fearless Organization)을 읽어보자. (이 책은 아래 링크를 통해 빠르게 구입할 수 있음. 이 포스팅은 쿠팡 파트너스 활동의 일환으로, 이에 따른 일정액의 수수료를 제공받음)

    두려움 없는 조직, 다산북스

  • 로렌스 레비, 픽사 성공 스토리의 알려지지 않은 주역

    로렌스 레비, 픽사 성공 스토리의 알려지지 않은 주역

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    로렌스 레비, ⟪실리콘밸리의 잘나가는 변호사 레비 씨, 스티브 잡스의 골칫덩이 픽사에 뛰어들다!⟫ (2017) 읽었다.

    잘 나가는(?) 변호사이자 모 기술기업의 임원이던 로렌스 레비가 스티브 잡스의 요청으로 픽사에 합류한 뒤, 픽사의 IPO와 디즈니에 매각하는 딜까지 성사시키는 과정을 자전적으로 썼다.

    이 책의 주요 소재는 단연 스티브 잡스. 그와 가까운 거리에서 긴밀한 대화를 주고 받으며 일했던 저자는 잡스에 대한 애정을 진하게 드러낸다. 그게 자신을 낮추고 공을 잡스에게 돌리는 겸양적 표현의 한 방법이라는 점을 감안하더라도, 이 책에 등장한 스티브 잡스의 모습은 또 한 번 위대하다.

    로렌스 레비

    2019년의 우리는 이 이야기의 결론을 이미 알고 있다. 1995년 개봉한 ⟨토이스토리⟩는 그해 최고 수익 영화에 오르며 초대박을 쳤다. 최초의 full 3D 장편 애니메이션으로서 역사를 새로 썼다. 아니, 그로부터 역사가 시작되었다.

    스티브 잡스는 ⟨토이스토리⟩를 세상에 내놓기 전에도 그 성공을 의심하지 않았다. 잡스 본인과 달리 그게 눈에 보이지 않는 사람들에게 잡슨의 확신은 독선과 오만으로 비춰졌을 것이다.

    그러나 그는 또렷한 비전과 사재를 털어넣는 헌신으로 무려 10년 가까이 회사를 지켰고 결국 성공시킨다. 물론 혼자서 한 일은 아니고 이 책의 저자와 같이 인품과 능력을 갖춘 인재들이 받쳐주었기에 가능했다.

    개인적으로는 스티브 잡스로부터 픽사에 합류해달라는 요청을 받은 저자가 자신이 잘 할 수 있을지 확신을 갖지 못해 고민하던 대목이 기억에 남는다. 당시 career적으로 완숙기에 접어든 저자도 그런 고민을 했다. 결국 주류와는 다른 선택을 했고, 최고의 선택을 한 셈이 되었다.

    원제는 To Pixar and Beyond. 2016.

  • 어제 하루 1,620원 받고 토스 마케터로 일한 썰 😜

    어제 하루 1,620원 받고 토스 마케터로 일한 썰 😜

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    어제 하루 1,620원 받고 토스 마케터(또는 스패머)로 일한 썰.

    그 시작은 친구가 나에게 보낸 송금 지원금 36원이었다. 이게 뭐지 하고 토스 앱을 켰더니 ‘송금 지원금 9만원 이벤트’ 알림이 와 있었다.

    내 연락처에 등록된 사람들에게 송금 지원금을 보내고, 그 액션의 결과로 나에게도 얼마간의 돈이 주어지는 구조.

    이런 구조의 바이럴(viral), 리퍼럴(referral) 프로그램이 완전히 새롭다고 할 수는 없지만(참고: 고객이 영업사원이다), 몇 가지 산뜻한 인상을 받긴 했다.

    첫째, 할 수 있는 건 다 하는 구나. 대단하다.

    토스 정도면 이미 많은 사람들이 사용하는 성공한 서비스/프로덕트라는 인식이 있는데 (그건 나의 ‘인식’일 뿐이었다. 내 주변에도 토스를 모르는 사람들이 아직 많았다.) 그럼에도 불구하고 여전히 허슬(hustle)하고 여전히 더 많은 욕심을 내고 있는 것 같아서.

    둘째로, 헛돈 안 쓰려고 굉장히 노력하고 있구나. 똑똑하다.

    내가 보낼 수 있는 송금 지원금의 액수가 사람마다 다르게 설정되어 있었다. 어떤 사람은 1원, 어떤 사람은 380원, 어떤 사람은 무려 2,449원. 토스를 한 번도 사용하지 않은 사람에게 더 많은 돈을 보낼 수 있도록 한 것인데, 나름의 데이터를 기반으로 꽤 세분화 되어 있는 것 같았다.

    마지막으로, 과연 성공했을까.

    궁금했다. 이건 내부 데이터가 있어야 판단이 가능한 영역일 테지만, 내 지인들은 ‘돈을 준다’는 갑작스런 문자메시지(SMS)에 당황한 반응이었다. 내게 따로 연락을 해서 보이스피싱을 당한 게 아니냐고 묻는 사람도 있었다. 과연 그들이 정말 토스 앱을 깔고 2,000원 남짓한 돈을 받아갔을까.

  • 생산성: 혁신을 위한 시간

    생산성: 혁신을 위한 시간

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    이가 야스요, ⟪생산성: 기업 제1의 존재 이유⟫ (2017) 읽었다.

    최근 읽은 칼럼(“열심히 일하고 있다는 착각”)에서 소개되었다. 그 칼럼에서 실무자를 “이등병”이라고 했다. 한 손에는 ‘전략’을 쥐고 전장에서 치열하게 싸우는 우리는 “이등병”이란다.

    국방부의 모든 일은 이등병이 한다는 우스개소리가 떠올랐다. 일이 국방부장관 → 차관 → … → 이등병까지 내려와서 결국 일은 이등병이 다 하는 거라는.

    ‘이등병’으로서 라인에 서 있는 실무자인 우리는 제한된 자원으로 무엇이든 기획서든 제품이든 서비스든 만들어 내야 한다. 그걸 더 잘 할 수 있는 방법이 있다면 “뭐라도” 해봐야지.

    이가 야스요, ⟪생산성: 기업 제1의 존재 이유⟫(2017).

    이 책에서 말하는 ‘생산성’의 정의는 좀 다르다. “뭐라도” 만들어서는 생산성에 영향을 줄 수 없다.

    저자가 말하는 ‘생산성’은 부가가치와 비용의 함수이다: 투입 대비 산출. 완전히 새로운 정의는 아니다. 분자를 키우거나(=부가가치를 더 많이 만들거나) 분모를 줄이거나(=비용을 삭감) 하면, 생산성이 올라간다.

    저자는 이렇게 생산성을 높이는 행위를 ‘일을 하는 것’이라고 정의한다. 즉, 생산성과 무관하게 하던 대로 하였다면 ‘일을 한 것’이 아니라는 얘기다.

    그래서, ‘일’의 목표는 ‘혁신’ 또는 ‘개선’이어야 한다. 혁신을 위해 필요한 것은 ‘시간적인 여유’이다. 혁신을 위한 시간을 확보해두어야 한다. 야근, 주말 출근을 하라는 뜻이 아니다. 그런 무한 투입 방식은 지양해야 한다.

    절대 노동 시간을 늘리지 않으면서 ‘혁신을 위한 시간’(Time for Innovation)을 마련해야 한다. 그러려면 소위 ‘루틴’이라고 하는 기존의 전형적인 정규 업무에서의 생산성 향상이 필요하다.

    당연한 이야기지만 이런 목적 의식을 갖고 or 갖지 않고에 따라 결과에 꽤 차이가 있다. ‘일이 많다 → 더 오래 일하면 된다’의 발상에서 ‘일이 많다 → 더 생산적으로 일하면 된다’의 발상으로 옮겨 가야 한다.

  • 벳푸 온천 이니셔티브, 벳푸 시장 나가노 야스히로의 도전

    벳푸 온천 이니셔티브, 벳푸 시장 나가노 야스히로의 도전

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    벳푸(別府)의 한 버스 터미널에 앉아 유후인(由布院) 가는 버스를 기다렸다. 터미널 안에 설치된 디스플레이에서 영상이 나왔다. 소리 없이 자막만 봤다. 일본어가 짧아 자막 내용을 100% 읽을 수 없었지만, 누가 봐도 벳푸시 관관 홍보/안내 영상이었다. (YouTube에서 보기)

    그런데 그 영상의 문법이 조금 달랐다. 고퀄리티 영상에 엉뚱한 유머가 섞여 있었다. 작은 가게들을 소개하는데 직원들이 투닥거리며 싸운다거나 전통의 숙박시설을 소개하면서 직원들이 일렬로 서서 차례로 원형을 그리는 군무를 춘다거나.

    ‘대체 이게 뭐지?’ 눈을 떼지 못하고 계속 보는데, 위 사진 속 정중앙에 서 있는 사람이 눈에 들어왔다. 2015년 벳푸시 역대 최연소 시장이 된 나가노 야스히로(長野恭紘)라고 한다. 올해 4월, 벳푸시 최초 무투표 당선으로 두 번째 임기를 시작했다.

    이어지는 영상은 ⟨別府温泉の恩返し⟩(벳푸 온천의 은혜 갚기)라는 타이틀의 전국적 캠페인 영상. (YouTube에서 보기)

    ⟨別府温泉の恩返し⟩(벳푸 온천의 은혜 갚기)

    2016년 구마모토 지진 때 구마모토현과 오이타현으로 전국적인 원조가 있었고, 그때의 고마움에 보답하기 위해 전국 어디든 벳푸의 온천수를 무료로 배달한다는 내용이다. 전국에서 2,800건 이상 응모를 받았고 실제로 약 90톤의 벳푸 온천수를 배달했다.

    내가 본 것은 이 캠페인을 갈무리한 내용인데, 온천수를 실은 차량이 일본 열도 곳곳을 누비는 장정은 정말 볼만했다. 호스나 수통을 이용해 직접 욕조에 온천수를 부어주고, 욕실 출입구에 미니 사이즈 노렌(のれん)까지 걸어주는 퍼포먼스. 감동적인 사연의 응모가 등장하고, 사연의 주인공이 갓(?) 배달된 따끈한 벳푸 온천수에 몸을 담그며 “아. 역시, 벳푸 온천수가 최고네요.” 하는 멘트와 노곤한 표정까지 알뜰하게 담았다.

    스토리와 컨셉을 매끄럽게 연결한 훌륭한 캠페인이라고 생각했다. 2016년 지진에 대한 원조에 보답한다는 메세지를 내세우면서 온천의 도시는 역시 벳푸라는 포지셔닝을 놓치지 않았다. 일본인의 생활문화 중 하나인 탕 목욕문화와 결부된 재밌는 퍼포먼스로 전국적인 이슈를 만들었다. 일반 가정 뿐만 아니라 요양시설까지 찾아다니며 온천수를 공급하는 장면은 잔잔한 감동까지 선사한다.

    다음 이어진 영상은 ‘온천을 테마로 한 놀이공원, spa + amusement park가 만들어진다면 어떨까?’라는 무제한적 상상력이 돋보인 컨셉 영상이었다. (YouTube에서 보기)

    2016년 11월, 나가노 야스히로 시장은 이 영상을 공개하면서, 100만뷰를 넘길 경우 이 프로젝트를 현실화하겠다고 공약했다. 영상 공개 4일 만에 120만뷰를 돌파했고, 현재는 569만뷰를 달성 중이다.

    처음부터 실행을 예정에 둔 프로젝트였을 것이다. 이듬해인 2017년 7월, 벳푸의 불바다(火の海) 축제 기간에 3일 동안 짧게 오픈하는 방식으로 약속을 지켰다. 이 캠페인은 비록 단신일지언정 ‘지구촌 화제’로 다루어지며 우리나라에서도 기사화되었다.

    최근엔 어떤 캠페인이 진행 중일지 궁금했다. 나가노 야스히로 시장은 젊은(?) 시장 답게 Facebook 같은 소셜 미디어 활동도 적극적이어서 금방 알 수 있었다. (나가노 야스히로 시장의 Facebook)

    2019 럭비 월드컵 경기 — 세계에서 가장 큰 스포츠 이벤트 중 하나라고 하지만 럭비가 비인기 종목인 한국에서는 대회 존재 자체를 모르는 경우도 많다 — 가 오이타현에서 치뤄지는 이슈를 받아 대나무로 된 목욕 바구니를 럭비공처럼 운반하며 럭비 룰을 설명하는 영상이 공개되어 있었다. (YouTube에서 보기)

    벳푸시는 규슈 동북쪽 오이타현에 있는 인구 13만 명 규모의 도시로 관광 수입 의존도가 거의 절대적이라고 한다. ‘온천’ 하나로 국내외 관광객을 끌어모았지만, 어딘가 한물 간 느낌이 있었다. 나부터도 벳푸하면 오래된 여행책자의 빛바랜 사진들을 떠올렸고, 이번에 여행을 하면서도 ‘벳푸에 이렇게 일찍 오게 될 줄은 몰랐는데…’라고 생각했다.

    벳푸시가 효도 관광의 명소라는 이미지를 깨고 전세계 젊은 여행객들에게 매력을 어필 할 수 있을까. 주간조선 기사에 의하면, 나가노 야스히로 시장은 “관광객 유치보다 벳푸의 팬을 늘리는 것이 목표”라고 한다. 이런 젊은 리더십의 도전을 보면 가슴이 뛴다. 기대가 된다.

  • 아름다운 삶은 거저 주어지지 않는다

    아름다운 삶은 거저 주어지지 않는다

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    -마지막으로 들려주세요. 시간이란 무엇입니까?

    “시간은요, 정말 덧없이 확 가버려요. 어머나, 하고 놀라면 까무룩 한세월이야. 안타까운 건 그걸 나이 들어야 알죠. 똑똑하고 예민한 청년들은 젊어서 그걸 알아요. 일찍 철이 들더군. 그런데 또 당장 반짝이는 성취만 아름다운 건 아니에요. 오로라는 우주의 에러인데 아름답잖아요. 에러도 빛이 날 수 있어요. (미소지으며)하지만 늙어서까지 에러는 곤란해요. 다시 살 수가 없으니까. 그러니 지금, 눈 앞에 주어진 시간을 잘 붙들어요. 살아보니 시간만큼 공평한 게 없어요.”

    [김지수의 인터스텔라] “아! 눈부셔라, 우리가 사랑했던 시간들” 김혜자 단독 인터뷰 (원문)

    이번 주말 아침도 [김지수의 인터스텔라]를 읽으며 시작했다. 마침 아내가 드라마 ⟨눈이 부시게⟩의 김혜자 선생님의 연기가 감동적이라며 나에게 클립 몇 개를 보여준 다음이었다.

    인터뷰를 읽으며, 한 편의 영상이 머릿속에 펼쳐지는 느낌을 받았다. 인터뷰어의 필력에 감탄하며, 인터뷰어의 지혜에 마음을 적시며.

    혜자. 참 아름다운 이름이다. 어릴적 TV에서 김혜자 선생님을 봤을 때 사람이 나이가 들면 다 저렇게 곱고 아름답게 되는 것이라 생각했다. 착각이었다.

    삶은 눈부시게 아름답지만, 거저 주어지는 것은 아니다. 가식 없는 진지함이 정직하게 쌓여 순함의 경지에 이를때, 우리는 그것을 연륜이라 부른다.

  • 그로잉 업 – LG생활건강 멈춤 없는 성장의 원리

    그로잉 업 – LG생활건강 멈춤 없는 성장의 원리

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    홍성태, ⟪그로잉 업 – LG생활건강 멈춤 없는 성장의 원리⟫ (2019) 읽었다.

    2005년 1월부터 현재까지 무려 15년째 LG생활건강 최고경영자로서 매출, 영업이익, 주가 모든 숫자를 성장시킨 차석용 부회장의 경영능력은 경이롭다. 길어야 2-3년을 넘기기 어려운 게 (우리나라) 전문경영인(CEO)의 운명인데 말이다.

    그러나 저 빛나는 성과와는 별개로 이 책은 조금 실망스럽다.

    이 책을 펼치며 이른바 ‘차석용 매직’이 세밀하게 분석되어 있기를 기대했지만, 그런 건 없었다. 좋은 결과는 이 결과를 초래한 모든 과정을 정당화하기 마련이다. 그래서 그냥 다 잘한 일이다. ‘이것도 잘 했고, 저것도 잘 했고… 그래서 이렇게 잘 되었다.’

    그리고 차석용 부회장이 이렇게 좋은 성과를 낼 수 있었던 건, 아무튼 그가 회계와 재무와 마케팅의 전문가라서 그렇다… 라는 식의 서술이 몇 번이나 반복된다. (물론 그게 사실일 수도 있다.)

    그래서, 이 책은 경영학의 외피를 쓴 기업홍보자료 같은 느낌을 준다. 저자가 LG생활건강에서 사외이사를 꽤 오랜 기간 했기 때문일까. 분석 대상과의 거리두기에 자주 실패한다.

    급기야 에필로그에서는 임직원의 표현을 인용하여 차석용 부회장을 ‘반신반인’이라고 치켜세운다. 읽는 나는 얼굴이 화끈거렸다. 듣는 사람도 무안할 것 같은데, 글을 쓰는 사람은 어떻게 참았을지…

    회식, 골프(접대), 의전을 하지 않고, 오전 6시 출근, 점심은 사무실에서 혼자 먹고, 오후 4시 퇴근하여 번화가, 마트 등 소 비자 접점을 돌아다니다 일찍 귀가, 하루 7~8시간 푹 잔다는 그의 라이프스타일은 그와 비슷한 연령과 지위에서는 극히 드물 것이다. 그런 생활양식 만으로 그의 캐릭터와 포지션은 매우 희귀하고 가치 있다.

    그런데 그 스토리는 이미 2017년 3월 조선비즈에서 기사화했고 그때 충분히 이슈가 되었다.

    그때 나도 처음으로 ‘차석용’이라는 경영자에 대하여 관심을 갖게 되었다. 그래서 이번에는 보다 심도 있는 경영 이야기가 나오리라 기대했고, 저자의 전작인 ⟪배민다움⟫을 무척 재밌게 읽었던 터라 그 기대는 더욱 컸는데, 그게 충족되지 못해 아 쉽다. 이 책을 쓰기 위해 약 1년 정도 임직원 인터뷰를 했다고 하는데 조사방법론의 한계인 듯 싶기도 하다.

    외려 이 책의 엑기스는 맺음말 직전에 수록된 ⟨차석용 부회장과의 대화⟩이다.

    특정 조직이나 파벌에 얽매이지 않기 위해 사생활을 철저히 관리하고 ‘그레이프바인’(grapevine, 비공식 의사전달 통로)를 두지 않으려 하는 엄격함, OO상 받는 마케팅, 화려한 마케팅 말고 실제 매출을 올리는 마케팅을 하려는 실용성. 마지막으로, 똑똑하고 성실하고 정직한 경영자가 되려는 진실된 마음 — 이건 정말 귀하다고 생각되었다.

  • 애자일의 핵심 원리는 학습과 협력이다

    애자일의 핵심 원리는 학습과 협력이다

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    김창준, ⟪함께 자라기: 애자일로 가는 길⟫ (인사이트, 2018) 읽었다.

    애자일?

    • ‘애자일’(agile)은 좁게는 소프트웨어 개발 방법론의 일종을 의미한다.
    • 저자는 ‘애자일’을 ‘일의 스타일’, ‘삶을 사는 방식’으로 넓혀서 적용한다.
    • 애자일의 핵심 구동원리는 바로 학습(자라기)과 협력(함께)이다.

    왜 애자일인가 — 불확실성

    • 우리의 일에, 삶에 ‘애자일’ 방식이 필요한 이유는 ‘불확실성’이 점점 더 커지고 있기 때문이다. 애자일은 이러한 불확실성을 전제로 한다. 다시 말해, 무언가 확실한 상황이라면 굳이 애자일 방식을 고집할 필요는 없다.
    • 애자일이 불확실성을 다루는 방식은 “좀 더 짧은 주기로 더 일찍부터 피드백을 받고, 더 다양한 사람으로부터 더 자주 그리고 더 일찍 피드백을 받는 것”이라 정리할 수 있다.
    • 애자일의 핵심 구동원리인 학습과 협력은 불확실성이 큰 상황에서 효과적인 대응전략이다. 그렇다면, 어떻게 학습하고, 어떻게 협력할 것인가? 이 물음이 이 책의 화두이다.
    김창준, ⟪함께 자라기: 애자일로 가는 길⟫ (인사이트, 2018)

    전략 1. 학습

    • 일반 대중이 갖고 있는 ‘전문가’에 대한 환상이 있다. 첩첩산중 깊숙한 동굴에 속세와 절연하고 무공을 연마하는 무림 고수와 그를 찾아온 제자가 수련을 하는 모습은 ‘전문가’에 대한 대표적인 환상이다.
    • 최근 연구에 의하면, 전문가는 외부와 담을 쌓고 혼자 연마하는 사람이 아니다. 오히려 ‘사회적 스킬’이 높고 ‘사회적 자본’이 풍부한 사람이다. 대인관계에 능한 사람이다. 그래야 구성원 간 협력이 가능하고, 제품을 통해 고객에게 가치를 전달할 수 있다.

    몰입과 의도적 수련

    • 언어이론에 의하면, 학습은 ‘자신이 기존에 알고 있고 할 수 있는 것(i) + 1’ 정도의 긴장이 주어질 때 가장 몰입도가 높다고 한다. 그보다 난이도가 높은 경우에는 ‘불안감’에 휩싸이고 그보다 난이도가 낮은 경우에는 ‘지루함’에 휩싸인다. 이 적절한 긴장을 찾으려면 스스로 여러 번 실험을 해보고 실패를 해보고 ‘학습’하는 수밖에 없다. 주변에 적절한 피드백을 줄 좋은 코치가 있다면, 이 학습은 당연히 더 잘 될 것이다.
    • 1만 시간의 법칙은 수련의 양적 측면에 관한 이야기이다. 그러나, 질적 측면으로 따지자면 이 1만 시간으로 달인이 되려면 ‘의도적 수련’(deliberate practice)가 필요하다. 이 의도적 수련이 바로 위에서 설명한 ‘몰입’ 상태에서 행해지는 학습과 가깝다. 우리는 태어나서 1만 시간 이상 칫솔질을 했지만, 여전히 칫솔질 전문가라고 할 수 없는 것과 마찬가지이다.
    • 학습도 ‘혼자’ 보다는 ‘함께’ 할 때 더 잘 되는 경우가 많다. 학습의 목적이 지식의 축적, 시험에서 고득점 획득이 아니고 실제 우리 사회에서 사용될 수 있는, 그런 가치가 있는 ‘제품’, ‘상품’을 만드는 것이기 때문이다.

    전략 2. 협력

    • 프로젝트 역할 배분에 대한 저자의 설명이 재미있다. 불확실성이 큰 상황에서, 역할 배분은 프로젝트가 끝날 때쯤에야 간신히 명확해진다. 그런데 대개는 프로젝트를 제대로 파악하기도 힘든 첫 회의에서 甲은 A를 하고, 乙은 B를 하고, 丙은 C를 하고…, 하는 식으로 나눈다. 그렇게 나눈 다음 각자 열심히 일을 하고 다시 만나면, 엉뚱한 결과물이 나오는 경우가 많다.

    팀이 일하는 방식

    • 12개의 일을 12명에게 나눌 때, 1명이 1개의 일을 각각 맡는 병렬 방식이 과연 효과적일 것인가. 그리고 그런 조직을 곱하기 시너지를 내는 ‘팀’(team, 서로 얽혀 있는 형태의 조직)이라고 할 수 있을 것인가. 그건 그냥 더하기 효과를 내는 작업 그룹(work group, 리더를 중심으로 한 중앙집중형 조직)에 가깝다.
    • 한 프로그래밍 구루에게 위와 같은 케이스를 물어보았다:

    Q. 12개의 일과 12명의 사람이 있다. 너는 어떻게 업무를 나누겠느냐?

    그의 답변은 이랬다:

    A. 우선 12개의 일 중 3개의 일을 12명이 협력하여 하도록 한다. 그 과정에서 서로 섞여서 서로에 대해 배우도록 한다.

    심리적 안전감

    • ‘학습한 것을 공유한다.’ 제대로 ‘공유’하려면 그 밑바탕에 ‘신뢰’가 있어야 한다. 다시 말해, 협력의 기본은 ‘신뢰’다. 이 신뢰는 google 연구에서 다른 말로 표현된 적이 있다. 바로, ‘심리적 안전감’이다. 심리적 안전감은 팀원들이 과감히 실험하고 실패할 수 있고 그 과정에서 학습할 수 있도록 하는 밑바탕이다.
    • 실수는 예방하는 것이 아니라 관리하는 것이라는 패러다임 전환. 실수가 생기지 않도록 ‘예방’하는 것에 초점이 맞추어지면 오히려 더 큰 실수가 생기는 역설이 있다. 산불이 나지 않게 하려고 하면 오히려 가소성 물질이 쌓여서 큰 산불이 난다고 한다. 그래서 요즘은 작은 산불이 여러 번 날 수 있도록 하는 방식으로 위험을 관리한다.
    • 실수가 적은 조직이 무조건 좋은 조직이라고 볼 수 없다. 대개 그런 조직은 실수가 없는 것이 아니고 실수가 보고되지 않는 경우가 많다. 실수를 드러낼 수 없는 분위기라는 얘기다. 이런 상황에서 실수가 공유될 리 없다. 개인도 조직도 실패를 통한 학습을 이뤄낼 수 없다.

    전문가 조직에 대한 환상

    • 뛰어난 사람(전문가)가 여럿 모여 있는 팀이 항상 좋은 팀이라고 할 수 없다. 이들을 융화하고 협력하도록 하려면 좋은 코치가 필요하다. 오히려 이 코치의 역량이 전문가들을 서로 협력하도록 하고 시너지가 나도록 하는데 매우 결정적인 영향을 주기도 한다.

    학습하고 협력하는 조직

    • 학습과 협력이 가능한 조직은, 그 조직에 속한 개인은 물론 조직 자체로 성장할 수 있다. 일의 방식을 달리 하면 일을 하면서, 업무를 하면서 개인과 조직이 성장한다. 이렇게 성장한 개인과 조직은 사회에 가치를 주는 제품을 전달할 수 있다.