이가 야스요, ⟪생산성: 기업 제1의 존재 이유⟫ (2017) 읽었다.

최근 읽은 칼럼(“열심히 일하고 있다는 착각”)에서 소개되었다. 그 칼럼에서 실무자를 “이등병”이라고 했다. 한 손에는 ‘전략’을 쥐고 전장에서 치열하게 싸우는 우리는 “이등병”이란다.

국방부의 모든 일은 이등병이 한다는 우스개소리가 떠올랐다. 일이 국방부장관 → 차관 → … → 이등병까지 내려와서 결국 일은 이등병이 다 하는 거라는.

‘이등병’으로서 라인에 서 있는 실무자인 우리는 제한된 자원으로 무엇이든 기획서든 제품이든 서비스든 만들어 내야 한다. 그걸 더 잘 할 수 있는 방법이 있다면 “뭐라도” 해봐야지.

이 책에서 말하는 ‘생산성’의 정의는 좀 다르다. “뭐라도” 만들어서는 생산성에 영향을 줄 수 없다.

저자가 말하는 ‘생산성’은 부가가치와 비용의 함수이다: 투입 대비 산출. 완전히 새로운 정의는 아니다. 분자를 키우거나(=부가가치를 더 많이 만들거나) 분모를 줄이거나(=비용을 삭감) 하면, 생산성이 올라간다.

저자는 이렇게 생산성을 높이는 행위를 ‘일을 하는 것’이라고 정의한다. 즉, 생산성과 무관하게 하던 대로 하였다면 ‘일을 한 것’이 아니라는 얘기다.

그래서, ‘일’의 목표는 ‘혁신’ 또는 ‘개선’이어야 한다. 혁신을 위해 필요한 것은 ‘시간적인 여유’이다. 혁신을 위한 시간을 확보해두어야 한다. 야근, 주말 출근을 하라는 뜻이 아니다. 그런 무한 투입 방식은 지양해야 한다.

절대 노동 시간을 늘리지 않으면서 ‘혁신을 위한 시간’(Time for Innovation)을 마련해야 한다. 그러려면 소위 ‘루틴’이라고 하는 기존의 전형적인 정규 업무에서의 생산성 향상이 필요하다.

당연한 이야기지만 이런 목적 의식을 갖고 or 갖지 않고에 따라 결과에 꽤 차이가 있다. ‘일이 많다 → 더 오래 일하면 된다’의 발상에서 ‘일이 많다 → 더 생산적으로 일하면 된다’의 발상으로 옮겨 가야 한다.