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  • 일을 맡기지 않는 리더에게 리더십은 없다

    일을 맡기지 않는 리더에게 리더십은 없다

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    일을 맡기지 않는 리더에게 리더십은 없다

    1. 당신은 일을 맡기는데 능숙한 사람인가?
    2. 팀원에게 일을 잘 맡기는 5가지 원칙은?
    3. 우수한 팀원을 더 우수하게 만드려면?
    4. 쉽게 맡길 수 있는 업무의 4가지 경우는?
    5. 상황적 리더십: 팀원의 성숙도에 맞게 업무 방식을 바꿔야 한다!
    6. 팀원에게 효과적으로 일을 맡기려면?
    7. 업무 상황 파악할 때 반드시 확인할 4가지는?
    8. 맡긴 업무가 완료되었을 땐 반드시 피드백 한다!
    9. 평소 팀원에 대해 파악해두어야 할 5가지
    10. 뛰어난 리더들이 남몰래 하는 행동
    11. 일을 맡긴 후가 더 중요한 이유
    12. 일 잘하는 리더로 보이기 위한(!) 이미지 메이킹 전략 5가지
    아사노 스스무, 일을 잘 맡긴다는 것 (센시오, 2020)
    책: 일을 잘 맡긴다는 것 🛒

    당신은 일을 맡기는데 능숙한 사람인가?

    • 팀원이 할 수 있는 일을 대신 하는 것이 즐겁다 → 리더로서 본래 해야 할 업무나 공부를 위해 충분한 시간을 확보하지 못하고 있을 수 있다.
    • 팀원에게 수시로 보고를 받지 않으면 안심이 되지 않는다 → 리더의 걱정병은 조직에 큰 낭비를 발생하게 만들 수 있다.
    • 팀원의 성향과 수준을 파악하지 않고 그냥 업무를 맡긴다 → 팀원의 잠재력을 이끌어내는 데는 관심이 없는 것일 수 있다.
    • 팀원에게 일을 맡긴 뒤에 일어날 수 있는 최악의 경우를 예상하지 않는다 → 가설 사고가 결여되어 있다.
    • 팀원 중 맡길 일의 적임자가 누구인지 알지 못한다 → 팀원의 업무 의욕을 떨어뜨린다.

    팀원에게 일을 잘 맡기는 5가지 원칙은?

    1. 팀원의 능력과 경험 수준을 냉정하게 파악하고 그에 맞는 혹은 그보다 낮은 수준의 업무를 맡겨야 한다.
    2. 팀원이 맡은 업무를 60~70점 정도로 해내도 팀이 돌아가도록 미리 대비책을 마련해두어야 한다.
    3. 팀원이 기대 이하의 성과를 올리는 경우, 구체적인 요인을 물어보고 개선 방향을 상담해야 한다.
    4. 팀원 중 생산성이 낮은 난감한 팀원에게 필요 이상의 더 많은 시간을 쓰지 않아야 한다.
    5. 팀원에게 맡긴 업무에 관해서는 결과에 상관없이 확실히 피드백을 해야 한다.

    우수한 팀원을 더 우수하게 만드려면?

    1. 능력과 경험의 수준에 맞는 혹은 그 이상의 일을 맡긴다. 가능하다면 인원이 적어도 좋으니 팀원을 관리하는 경험을 하도록 하는 것이 좋다.
    2. 팀의 상황 때문에 수준에 맞지 않는 업무를 맡겨야 할 때에는 그런 업무를 맡긴 이유와 배경을 솔직하게 이야기한다.
    3. 맡긴 업무라도 보고와 지원은 확실히 한다. 다루기 힘든 난감한 팀원보다 기대가 큰 우수한 팀원의 지원에 리더의 귀중한 시간을 더 많이 배분해야 한다.
    4. 팀원에게 양적으로 부담이 되는 업무를 파악하여 질적인 도전 업무에 시간을 최대한 많이 쏟을 수 있도록 배려해주어야 한다.

    쉽게 맡길 수 있는 업무의 4가지 경우는?

    1. 목표나 성과의 완성된 상태가 분명한 경우 — 업무의 목적, 목표, 전체적인 이미지를 충분히 이해시키고, 담당 업무의 중요성을 알려주어 책임감과 사명감을 갖도록 해야 한다.
    2. 업무의 양을 가늠할 수 있는 상황 — 최대한 집중해도 하루 이상 걸리는 업무를 맡길 경우에는 먼저 업무의 목적, 업무 내용, 성과나 목적의 결과물을 명확히 하고, 해야 할 일의 목록을 만든다.
    3. 일을 맡기는 데 불안감을 느낀다면 그 불안의 원인을 확인 — 직원이 가지고 있는 각각의 능력을 세분화한 다음 업무에 필요한 기술과 부하 직원의 능력이 일치하는지 고려하여 일을 맡겨야 한다.
    4. 업무 지원 시스템이 갖춰진 경우 — 일을 맡기는 리더 이외에 일을 맡긴 팀원의 선배나 동료, 다른 부문의 사원, 더 나아가 안심하고 맡길 수 있는 협력사의 사원, 실무를 지원해 줄 파견 사원 등 지원 체제가 갖춰져 있는 경우라면 일을 맡기는 데 주저할 필요가 없다.

    상황적 리더십: 팀원의 성숙도에 맞게 업무 방식을 바꿔야 한다!

    1. 역량과 의욕이 모두 낮은 상태의 팀원 — 지시형으로 업무를 맡겨야 한다. 업무 진행 방법, 목표의 수준을 명확하게 전달하고, 진행 상황을 관리하는 것이 핵심이다.
    2. 역량은 부족하지만 의욕은 높은 상태인 팀원 — 지도형으로 업무를 맡긴다. 리더의 생각을 설명하고 팀원이 가지고 있는 의문 사항에 대답하는 형식이다.
    3. 역량은 높지만 의욕 면에서는 편차가 있는 팀원 — 지원형으로 업무를 맡긴다. 능력을 어느 정도 인정하고 의견을 들으며 직접 문제를 해결하고 의사 결정을 할 수 있게 배려하는 것이 좋다.
    4. 역량도 충분하고 의욕도 높은 팀원 — 위임형으로 업무를 맡긴다. 이들은 다음 리더로 승진할 수 있는 이들로, 실무에 관해서는 오히려 더 뛰어날지도 모른다. 다만, 일임을 해서는 안 된다. 안심하고 맡기더라도 진행 상황을 보고하고 문제가 있을 경우 리더와 의논하도록 해야 한다는 사실을 분명하게 해야 한다.

    팀원에게 효과적으로 일을 맡기려면?

    • 리더와 팀원 간 서로의 인식을 충분히 일치시킨 뒤에 기대의 말을 건네는 것이 올바른 순서이다.
    • 내재적 동기 부여 — 여러 팀원 중에서 그 사람을 선택한 이유와 업무의 배경을 설명한다.
    • 제대로 이해할 수 있도록 지시한다 — 리더의 지시가 모호하면 팀원은 평가를 의식한 나머지 필요 이상으로 일을 하려고 하므로 과잉 업무를 할 우려가 있기 때문이다.
    • 목표와 기한을 설정하고, 기대치를 분명히 전달한다. 주위에도 업무를 맡긴 사실을 알린다.
    • 리더는 결과 책임을 지되, 팀원에게는 업무 수행의 책임을 확실하게 부여한다.
    • 보고, 연락, 상담의 시기와 규칙을 분명하게 정한다.
    • 재량으로 진행해도 되는 범위를 명확하게 결정해준다. 그리고, 일을 맡긴 이상 리더의 의견과 다소 다른 견해를 팀원이 제시하더라도 쉽게 그 의견을 무시해서는 안 된다.
    • 팀원에게 생소한 업무를 맡기려면 그 팀원이 어렵다고 느낄 수 있는 부분, 지원이 필요한 점을 미리 예상하고 대비책을 마련해두어야 한다. 일을 맡긴 뒤에는 정성껏 지원을 해준다는 자세가 필요하다.
    • 일을 맡길 때 아직 결정되지 않은 부분을 명확하게 알려준다.

    업무 상황 파악할 때 반드시 확인할 4가지는?

    1. 계획대로 순조롭게 진행되고 있는가, 그렇지 못한가?
    2. 업무가 순조롭게 진행되고 있지 않다면 그 원인은 무엇인가?
    3. 업무의 원활한 진행을 위해서는 어떤 지원이 필요한가?
    4. 문제를 해결한 후에는 계획이 어떻게 수정되는가?

    맡긴 업무가 완료되었을 땐 반드시 피드백 한다!

    • 피드백에도 원칙이 있다:
      1. 피드백은 일을 맡긴 팀원의 행동에 대해서만 한다. (능력이나 성격, 과거의 경험에 대해서 평가하는 것이 아니다.)
      2. 피드백은 감정이 아니라 의견을 전하는 것이다. 팀원의 성장이나 향후의 커리어로 이어질 수 있는 건설적 피드백이 필요하다. 평소 팀원에게 관심을 갖고 그의 감정과 약적, 잘하는 것과 못하는 것, 무엇에 관심이 있고 무엇에서 보람을 느끼는지 등을 파악해놓아야 한다.
      3. 피드백을 말로 직접 전달한다. (반대의 경우도 마찬가지이다. 바람직하지 않은 행동을 해도 피드백이 없으면 팀원은 ‘이 정도는 묵인해주는구나’ 혹은 ‘이 정도는 해도 되는구나’라는 생각을 하게 된다. 이 또한 조직 전체의 사기나 도덕에 악영향을 끼칠 위험성이 있다.)
    • 긍정적인 피드백을 할 경우:
      • 팀원의 성장을 바라는 진실한 마음에서 해야 효과가 있다. 이때 가장 중요한 것은 상대에 대한 존중이다.
      • 어떤 행동이 가장 좋았는지 구체적으로 말해준다. 좋은 점을 발견하면 그때그때 피드백을 하도록 한다.
      • 좋은 행동이 좋은 결과를 가져온다는 것을 가르쳐준다. 자신이 한 일이 전체 업무 프로세스에서 차지하는 의미를 깨달을 수 있게 도와준다.
      • 앞으로 어떤 행동을 기대하는지 전달한다.
    • 부정적인 피드백을 할 경우:
      • 어디까지나 문제가 되는 행동을 지적하고 의견을 말하는 것이 중요하다.
      • 구체적인 행동을 지적한다.
      • 우선순위를 생각한다. 중요한 개선 항목을 요약해서 우선적으로 전달하는 것이 좋다.
      • 부정적인 피드백을 할 때는 좀 더 깊게 생각해서 철저히 준비한 후에 이야기 할 필요가 있다.
      • 자존심은 지켜준다.
      • 깨달음을 줄 기회로 삼는다.
      • 정중하게 전한다.

    평소 팀원에 대해 파악해두어야 할 5가지

    1. 팀원의 현재 업무량이나 새로운 업무를 맡길 수 있는 여력
    2. 능력, 경험의 수준이나 의욕, 희망 업무, 잘하는 업무와 못하는 업무
    3. 필요한 정보와 필요한 지원 수준
    4. 업무를 진행하는 방식이나 보고 패턴 (보고를 너무 안 하는가? 사소한 것까지 상담을 구하는가?)
    5. 효과적인 피드백의 포인트 (성장을 위한 과제나 수정해야 할 점 등)

    뛰어난 리더들이 남몰래 하는 행동

    • 인맥 만들기 — 사내 인맥을 쌓아두면 업무 진행이 수월해지고, 정보량이 늘어나는 이점이 있다. 인맥이 넓은 리더는 팀원에게 맡긴 일이 마지막까지 원활하게 진행되도록 하기 위해서라도 필요한 인맥을 적극적으로 소개해주기도 한다.
    • 상사의 업무 파악 — 업무 속도가 빠른 리더는 상사의 일정이나 컨디션을 정확하게 파악하고, 업무를 미리 준비하고 있는 경우가 많다.
    • 다른 리더의 방식 관찰 — 살아 있는 리더십 교재!

    일을 맡긴 후가 더 중요한 이유

    • 인간은 망각의 동물인 동시에 자신이 관심을 가진 것은 절대 잊어버리지 않는 동물이기도 하다. 리더는 팀원에게 일을 맡기고 잊어버릴지 모르지만, 일을 맡은 팀원은 자신의 업무를 중요하고 의미 있게 생각하는 경우가 많다. 그러므로, 리더는 메모나 일지 등의 기록을 통해 자신이 지시한 내용을 잊지 않도록 해야 한다.
    • 리더는 말과 행동에 일관성이 있어야 하고, 자신의 감정도 안정되게 컨트롤 할 수 있어야 한다. 일을 맡기는 방법이 변하지 않도록 자신의 Plan – Do – Check – Action 사이클의 각 단계를 일관되게 유지해야 한다.
    • 팀원 개개인의 업무를 모니터링 할 때에는 일보, 주보, 월보 등의 정기 보고서를 작성하게 하고, 정례 회의를 하는 것이 기본이다. 리더는 계기판 위의 지표를 설정하는 동시에 그 담당자도 정할 필요가 있다.
    • 팀원들의 리더에 대한 신뢰는 리더의 균형 감각에서 온다. 팀원들은 리더의 균형 감각을 계속 지켜보고 있다. 리더의 미션은 팀 전체의 성공을 첫째로 생각하는 것이고, 이를 위해서는 일관성 있는 행동이 필요하다.

    일 잘하는 리더로 보이기 위한(!) 이미지 메이킹 전략 5가지

    1. 중요한 업무에서 (리더 자신이 아닌) 팀원이 활약하고 있는 모습을 보여준다 — why? 그러면서 자신이 직접 키웠다는(?) 사실을 부각한다. 또한 주니어 레벨의 팀원에게 일찍부터 일을 맡겨 그가 그들의 동기보다 한 발 앞서 두각을 나타내도록 연출하는 것도 좋은 방법이다(!).
    2. 빠르게 성장하고 있는 팀원이 있음을 보여준다 — 그리고 그런 조직의 분위기를 리더인 자신이 조성했음을 어필한다(?).
    3. 리더 자신의 본래 업무인 조직의 전략적 계획, 영업, 대외 활동 등에서의 업무 성과를 부각시킨다 — 그리고 그게 가능했던 이유는 리더인 자신이 팀원에게 실무를 적절히 맡긴 덕분이라는 사실을 어필한다(?).
    4. 문제가 발생했을 때 리더 자신이 나서기 보다는 팀원이 문제를 해결할 수 있도록 한다 — 그리고 그런 업무 시스템을 구축하고 실현했다는 것을 분명하게 어필한다(?).
    5. 정말 중요한 고객, 프로젝트에 대해서는 리더 자신이 직접 나서서 챙기고 있음을 보여준다 — 리더가 나서는 일이 지나치게 적으면 팀원에게 일을 떠맡기는 무책임한 리더라는 꼬리표가 붙을 수 있다.
  • 상자 밖에 있는 사람, 자기 기만은 리더십을 손상시킨다

    상자 밖에 있는 사람, 자기 기만은 리더십을 손상시킨다

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    ⟪상자 안에 있는 사람 상자 밖에 있는 사람⟫을 읽고 작성한 글 입니다.

    개정판 제목은 ⟪상자 밖에 있는 사람⟫(위즈덤아카데미, 2010)이고, 원제는 ⟪리더십과 자기 기만: 상자 밖으로 나오기⟫(Leadership & Self-deception: Getting out of the box) 입니다. 원제가 가장 정확한 제목으로 보입니다.

    Leadership and Self-deception

    이 책의 주제: 자기 기만

    이 책의 주제는 자기 기만(self-deception) 입니다. 기만(deception)은 속인다는 뜻입니다. 자기 기만은 자기가 자기 자신을 속이는 행위를 뜻합니다. 속이는 사람과 속는 사람이 같은 거네요. 재밌습니다.

    국어사전에서 자기 기만의 뜻을 찾아봤습니다. 스스로를 속이는 행위라고 쓰고 있습니다. 자신의 신조나 양심에 벗어나는 일을 무의식 중에 행하거나 의식하면서도 강행하는 경우를 이르는 말이라고 합니다.

    책에서는 자기 기만을 이렇게 설명합니다:

    이제 막 기는 걸 배우고 있는 아기가 뒤로 몸을 밀면서 돌아다니다가 가구 밑으로 들어가게 됐다. 아기는 몸부림을 치고 빠져 나오기 위해 자신이 할 수 있는 유일한 행동이라고 생각되는 동작 — 즉, 뒤로 밀기 — 를 더 열심히 한다. 이 동작은 문제를 악화시키고 아기는 더더욱 꼼짝달싹 못하게 된다.
    …
    자기기만은 이와 같다. 자기 기만은 문제의 진정한 원인에 눈이 멀도록 만들며, 자기 기만으로 일단 눈이 멀면 생각해낼 수 있는 모든 ‘해결책’은 상황을 실제로 악화시킬 따름이다. 자기 기만이 리더십에 극히 핵심적인 이유는 바로 리더십이야말로 상황을 개선시키는 능력에 관한 것이기 때문이다. 리더십은 우리가 스스로를 기만하는 그 정도만큼 항상 손상되는 것이다.

    이 책 13~14쪽

    자기 기만은 왜 문제인가

    자기 기만이 내가 나를 속이는 일이라 했습니다. 그저 내가 나를 속일 뿐인데, 그게 어떻게 리더십을 손상시킨다는 것일까요. 책에서는 자기 기만이 조직에서 가장 일상적으로 일어나는 것이지만, 결정적으로 조직의 성과와 생산성 향상에 방해가 되는 것이라 설명합니다:

    사람들은 자신이 해야 할 일에 대해 책임을 회피하고 상대방과 상황을 탓하며 환경에 희생자가 되었다고 느낍니다. 자신이 할 수 있는 것에 초점을 맞추기 보다는 할 수 없는 것에 점점 초점을 맞추며 원하는 성과를 달성하기 위해 취할 수 있는 행동이 아닌 장애물에만 주목하게 되면서 상자 안에 들어가게 됩니다.

    이 책 42쪽

    자기 기만과 생산성을 연결시키는 게 조금은 억지스럽다고 느껴집니다만, 책을 다 읽은 지금은 이해가 갑니다. 일도 사람이 하는 일이라 사람 사이의 관계가 참 중요하니까요. 리더십의 가장 큰 고민은 ‘동기 부여’ 입니다. 그 방법은? 칭찬? 보상? 자율? 이 책의 해답은 진정한 소통입니다. 그러려면 자기 기만의 문제를 먼저 해결해야 합니다.

    나는 지금 상자 안에 있는가 혹은 밖에 있는가

    자기 기만은 ‘상자 안에 있는 것’으로 비유됩니다(‘상자의 비유’). 이 책의 제목에 쓰이기도 했습니다. 상자 안에 있을 때, 우리는 나 자신과 다른 사람을 나와 같은 인간으로 보지 못합니다. 내 자신과 다른 사람을 체계적으로 왜곡된 방식으로 봅니다. 타인은 단지 대상일 뿐입니다(77쪽). 

    마치 칸트의 말처럼, 타인을 수단이 아닌 목적으로 대하라는 말 같습니다. 안심하세요. 이 책이 말하고자 하는 바는 그렇게 계몽적인 이야기가 아닙니다. 오히려 현상을 잘 설명합니다. 즉, 상자 안에 있을 때 우리는 타인을 나와 같은 욕구, 필요를 가진 사람으로 보지 못한다는 것입니다.

    “아, 착하게 살라는 얘기구나?” 아닙니다. 그런 얘기가 아닙니다. 만약 그렇게 받아들여졌다면 제 설명 방식이 아직 부족한 것입니다. 저에게 이 책이 매우 설득력 있게 읽힌 이유가 있습니다. 이 책은 말하자면 일종의 대화록(dialektik) 입니다. 마치 플라톤의 저작과 비슷한 스타일로 쓰여져 있습니다.

    가상의 회사 ‘재그럼’의 임원 코칭

    이 책의 주인공은 가상의 인물 ‘톰’ 입니다. 톰은 가상의 회사 ‘재그럼’의 새 임원입니다. 어느 날 톰은 재그럼의 부사장 ‘버드’의 호출을 받습니다. 버드와 1:1 미팅을 하는 과정이 이 책의 전부입니다. 톰은 ‘상자의 비유’를 처음 접하는 독자의 입장을 대변합니다. 독자가 하고 싶은 질문을 대신 던지는 인물입니다.

    톰이 처음 버드로부터 ‘상자의 비유’에 관한 이야기를 들었을 때, 그는 “아, 부드럽게 커뮤니케이션 하라는 얘기구나?”로 받아들입니다. ‘상자의 비유’를 일종의 커뮤니케이션 스킬, 대인관계 기술(people skill)의 하나로 이해한 것입니다. 버드는 톰에게 “우리가 상자 안에 있는지 혹은 상자 밖에 있는지는 그보다 훨씬 더 중요한 문제를 제기한다”라고 설명합니다.

    바로, ‘자기 배반’의 문제 입니다.

    자기 배반의 문제

    버드는 자기 배반을 “다른 사람을 위해 내가 해야 한다고 느끼는 것에 반하는 행위”라 설명합니다(118쪽). 어떤 상황에 직면했을 때, 내가 그 문제를 해결해야 한다고 생각하는 것에 회피하는 행위를 말합니다. 그러면서 재미있는, 그러나 갓난 아이를 둔 부모라면 누구나 공감할 상황을 제시합니다.

    상황은 이렇습니다: 나에게는 생후 4개월 된 갓난아기가 있습니다. 새벽 1시 정도에 아기가 잠에서 깨어 웁니다. 나는 잠에서 깼고 얼른 일어나 아기를 돌봐야 한다는 생각을 합니다. 그런 느낌을 받습니다. 그런데 그것을 행하지 않고 가만히 누워 있습니다. 누워서 아기가 우는 것을 가만히 듣고만 있습니다.

    아이 둘을 키우고 있는 제 입장에서는 전혀 낯설지 않은 상황입니다. 어떻게 이런 예시를 가져왔지 싶을 정도로 있을 법한 상황입니다. 버드는 위 상황을 자기 배반의 예시로 듭니다.

    나는 무언가를 해야 한다는 생각과 느낌을 배반하고 가만히 누워 있습니다. 그런데 거기서 끝이 아닙니다. 그때 나는 아내를 어떻게 바라보고 있는가? 이 부분이 중요합니다. 그리고 그때 나 자신을 어떻게 바라보게 되었는가? 이 부분이 더 중요합니다.

    내가 나를 배반하는 선택을 하면 생기는 일

    내가 나를 배반할 때 생기는 일

    이 부분을 읽으며 받은 충격이 제가 이 글을 쓴 이유가 되었습니다. 단지 내가 나를 배반하는 선택을 하였을 뿐인데, 그 순간 내가 아내를 바라보는 시각과 나 자신을 바라보는 시각이 좁혀집니다. 

    새벽 1시. 생후 4개월 된 갓난아기가 저렇게 울고 있는데 당장 일어나지 않는 아내가 원망스럽습니다. 아기가 울어도 잠을 자느라 일어나지 않는 아내를 게으른 사람이라 비난합니다. 아침에 일찍 일어나 출근해야 하는 나를 배려하지 않는 것 같습니다. 혹시 아내도 지금 잠에서 깼는데 내가 움직이도록 일부러 잠든 척 하고 있는 건 아닐까요? 아내는 아마 나를 속이고 있을 것입니다.

    반면, 나는 어떤 사람입니까. 나는 가족을 위해 희생하는 사람입니다. 하루종일 밖에서 일을 하고요. 내가 없으면 가정이 지켜지지 않습니다. 나는 그만큼 중요한 사람입니다. 지친 몸을 이끌고 집에 돌아와서 육아에도 참여하기까지 합니다. 좋은 아빠죠. 동시에 좋은 남편입니다. 이런 남편을 둔 아내는 행복한 사람입니다. 그런데 아내는 감사할 줄 모릅니다. 역시 아내는 형편 없는 사람입니다.

    자, 어떻습니까? 설마 이렇게까지 생각하는 사람들이 있을까 싶죠. 그렇죠. 조금 지나치죠. 하지만, 우리가 스스로를 배반하는 선택을 할 때, 우리는 우리 자신을 정당화하기 위한 사고를 시작합니다. 재밌죠. 세상은 전혀 달라지지 않았고, 내가 단지 나 자신을 배반하는 선택을 하였을 뿐인데, 아내는 갑자기 세상에서 가장 나쁜 사람이 되고, 나는 세상에서 가장 착한 사람이 되었습니다.

    네, 이렇게 우리는 현실을 왜곡해서 보기 시작합니다. 우리는 지금 상자 안에 있습니다.

    어떻게 해야 상자 밖으로 나올 수 있을까

    그렇죠. 이게 궁금할 겁니다. 물론 책에서도 우리가 어떻게 하면 상자 밖으로 나올 수 있는지에 대하여 꽤 중요하게 다루고 있습니다. 하지만, 그에 앞서 우리가 상자 안에 있을 때 이뤄지는 일 하나를 더 짚고 갑니다. 바로, 우리가 상자 안에 있음으로 인하여 다른 사람도 상자 안에 들어가게 만든다는 점입니다.

    오히려, 반대가 아닙니까? 다른 사람이 상자 안에 있기 때문에 우리도 자동적으로 상자 안으로 들어가게 되는 게 아닐까요? 물론 그 설명도 맞습니다. 하지만, 지금 중요한 건 누가 누구 때문에 상자에 들어가게 되었느냐가 아닙니다. 누구든 상자 안에 들어가면, 대응적으로 다른 사람도 상자 안으로 들어가게 됩니다. 서로를 향한 비난은 점점 더 강해집니다. 책에서는 이걸 공모(collusion)라고 부릅니다.

    이 상황을 해결하고 싶나요? 슬프게도 내가 상자 안에 있으면, 이 상황을 제대로 인식하는 것조차 어렵습니다. 그러니까 내가 지금 상자 안에 들어가 있다고 생각하지를 않습니다. 내가 상자 안에 들어가 있다고 생각하고 있다면, 그런 메타(meta) 사고를 하고 있다면, 그 사고 과정을 통해 상자 밖으로 나올 수 있는 계기가 마련된 것입니다. 그러나, 경험상 상자 안에 들어가 있는 사람은 자신이 상자 안에 있다는 인식을 하기가 어렵습니다.

    일단 상자 안에 들어가면 어느 누구라도 자신이 처한 상황 뿐만 아니라 자신과 다른 사람에 대한 사실조차 제대로 보지 못하게 됩니다. 심지어 내가 하고 있는 행동의 동기에 대해서조차 똑바로 보기에는 눈이 멀어있기 때문입니다.

    이 책 160쪽

    무언가 이상하다면, 나부터 돌아보자

    어떻게 하면 상자 밖으로 나올 수 있을까요. 책에서는 아주 묘한 이야기를 합니다: “톰. 당신은 이미 그 방법을 알고 있어요.” 설명인즉, 스스로 상자 안에 있는지를 의심하고 있다면, 그게 곧 상자 밖으로 나올 수 있는 방법이라는 것입니다. 음, 이게 대체 무슨 말일까요.

    위에서 쓴 바와 같이, 내가 상자 안에 있다면 나에게 문제가 있다는 걸 깨닫지 못합니다. 상자의 비유를 알더라도 상대방이 상자 안에 들어가 있기 때문에 문제가 생긴 것이라 생각합니다. 나에게 문제가 있다고 생각하기 보다는 문제가 있는 상대방에게 이제 그만 상자 밖으로 나오라고 외치고 싶습니다. 이게 바로 내가 상자 밖으로 나오기 전엔 무언가를 바꾸려는 노력이 별 효과를 거두지 못하는 이유이기도 합니다.

    나에게 문제가 있다는 걸 먼저 깨달아야 합니다. 그러려면 상자 밖으로 나와야 합니다. 동시에 그게 곧 상자 밖으로 나오는 방법입니다. 뭔가 순환 논리 같습니다. ‘자기 배반’의 순간을 인식하고, 스스로가 느끼는 의무의 감정을 배반하지 않아야 합니다. 그게 출발점입니다. 그런 노력이 나를 상자 밖으로 나오게 하고, 상자 밖에 머무를 수 있게 합니다.

    상대방에게 문제가 없다는 게 아닙니다. 여기서 상대방에게 문제가 있냐 없냐는 중요한 이슈가 아닙니다. 상대방에게 문제가 있다고 생각하게 된 나의 관점 자체를 다시 생각해봐야 합니다. 지금은 그게 더 중요합니다. 서로를 상자 안으로 밀어넣는 ‘공모’ 관계를 끝낼 방법을 생각해봐야 합니다.

    많은 경우에 존재 방식의 근본적인 변화는, 상대방에 대한 저항을 멈추고 상자 밖으로 나가려는 작은 실천에서 시작됩니다. 모든 사람은 다른 세계를 향해 열려 있는 새로운 문입니다. 진정한 ‘나’라는 존재는 내 안에서 홀로 있거나 스스로 만들어지는 것이 결코 아닙니다. 그것은 오직 다른 사람과의 관계를 통해서 만들어집니다. 인생의 가장 큰 도전은 상자 밖에서의 ‘관계’인 것입니다.

    이 책 245쪽

    마지막으로, 이제 ‘상자’는 잊으세요

    이 책을 처음 읽고, 나부터 잘하자는 이야기를 아주 구구절절 길게도 썼구만…, 하고 생각했습니다. 지금도 그 생각은 같습니다. 다만, 상자 안에 있는 사람은 나부터 잘하자고 생각하면서도, 나는 잘 하고 있잖아. 또는, 나는 나부터 생각하려고 노력하는데, 다른 사람들은 그렇게 하지 않잖아, 라고 현실을 왜곡하거나 방어적이 되거나 타인을 비난하는 방식으로 사고하게 된다는 점을 알게 되었습니다.

    마지막으로, 이 책에서는 이 책의 내용을 학습하지 않은 사람에게 상자, 자기 기만, 자기 배반, 공모와 같은 용어를 섣불리 설명하지 않도록 주의하라고 합니다. 그보다는 그 원리를 자신의 삶 속에서 실천하라고 합니다. 그리고 타인에게 상자 밖으로 나올 것을 요구하지 말고, 자신이 때때로 상자 안에 있음을 인정하고, 상자 밖에 있게 될 때에는 계속 그렇게 상자 밖에 있을 수 있도록 노력하라고 합니다.

    저는 이 부분이 매우 사려깊다고 생각했습니다. 나 혼자 책으로 읽은 내용을 (그 책을 읽지 않은) 상대방에게 말과 글로 설명하고 이해시키는 건 쉬운 일이 아닙니다. 오히려 역효과가 날 수도 있습니다. 게다가 지금 내가 상자 안에 있다면, 그리고 상대방이 상자 안에 있다면, 상대방에게 이 책의 내용을 설명하는 건 그냥 또 다른 형태의 비난 혹은 공격으로 받아들여질 가능성이 높습니다. 그러니까, 내가 먼저 바뀌어야 합니다. 상대방이 그걸 알아주건 알아주지 않건 나부터 변화를 시작해야 합니다.

    나가면서, 이제… ‘상자’는 잊으세요. 그냥 ‘상자 밖’에 머무르세요. 항상 깨어있으세요. 🙏

    저는 이 책을 도서관에서 빌려 읽었는데요. 책을 다 읽고 소장을 하고 싶어서 따로 구입을 했습니다. 혹시 이 책을 구입하고 싶으신 분은 아래 링크를 눌러서 구입하시면 됩니다(쿠팡). 아래 링크를 통해 책을 구입하시는 경우, 쿠팡 측에서 저에게 소정의 수수료를 제공할 수 있습니다. 읽어주셔서 감사합니다.

    책: 상자 밖에 있는 사람
  • a16z 벤 호로위츠, 하드씽 – 스타트업 CEO의 필독서 (and Hiphop ♪)

    a16z 벤 호로위츠, 하드씽 – 스타트업 CEO의 필독서 (and Hiphop ♪)

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    끔찍한 것과 격변적인 것 사이에서 하나를 고르는 것이 싫으면 CEO가 되지 마라.

    벤 호로위츠

    모든 스타트업 CEO의 필독서

    벤 호로위츠, 하드씽 🛒

    그리고 힙합 ♪

    비즈니스와 힙합이 무슨 상관이냐고 반문하는 독자들이 많으리라 생각한다. 하지만 힙합 아티스트만큼 위대해지기를 꿈꾸고 성공하기를 열망하는 이들도 없다. 그들은 자기 자신을 철저히 사업가로 여기고 있다. 또 경쟁, 돈벌이, 부당한 오해 등 그들이 가사에 즐겨 쓰는 주제에는 비즈니스의 여러 난제에 대한 통찰력이 숨어 있다.

    벤 호로위츠, 이 책의 서문 중

    이 책의 목차:

    1. 수줍은 꼬마 울보에서 벤처 창업자로
    2. 살아남아라, 어떻게든 살아남아라
    3. 더는 실패는 없다
    4. CEO의 숙명, 악전고투
    5. 사람이 먼저, 제품은 그다음, 수익은 맨 나중이다
    6. 생명연장의 꿈을 찾아서
    7. 방향 감감을 상실할 때
    8. 비즈니스, 무규칙 이종격투기의 세계
    9. 끝과 시작

    1장 수줍은 꼬마 울보에서 벤처 창업자로

    DMX, Who We Be

    This here is all about
    My wife, my kids, the life that I live
    Through the night, I was his, it was right, but I did
    My ups and downs, my slips, my falls
    My trials and tribulations, my heart, my balls

    DMX, Who We Be
    • 꽃은 정말 싸다. 정말 비싼 건 이혼이다. (24)
    • 건실한 비즈니스 관계를 오랫동안 지속하기란 쉽지 않은 일이다. 비즈니스 관계는 대부분 둘 중 하나다. 너무 신경이 날카로워져 서로 견딜 수 없을 만큼 힘겨워지거나, 어느 시점에선가 긴장이 탁 풀려 비생산적인 관계가 되거나. (34)

    2장 살아남아라, 어떻게든 살아남아라

    Gloria Gaynor, I Will Survive

    You think I’d crumble?
    You think I’d lay down and die?
    Oh no, not I, I will survive

    Gloria Gaynor, I Will Survive
    • 사람에게는 누구나 두 종류의 친구가 필요하다. 그중 하나는 좋은 일이 생겼을 때 전화할 수 있는 친구다. 다른 하나는 끔찍하기 이를 데 없는 최악의 상황에 부딪쳤을 때 전화할 수 있는 친구다. 그런데 빌 캠벨은 둘 중 하나가 아니라 둘 다였다. 좋은 일이 생기든 나쁜 일이 생기든 사람들이 언제나 전화를 걸고 싶어 하는 인물이었다. (49)
    • 라우드클라우드를 매각한다는 것은 약 150명의 직원을 팔아넘기고 140명 정도를 해고한다는 의미였다. 빌 캠벨은 “자네는 회사에 남아서 직원 모두에게 현재 상황을 알려야 한다. 하루도 늦추면 안 된다. 아니, 1분도 지체해서는 안 된다. 직원들이 한시라도 빨리 자신의 입장을 정리할 수 있게 도와야 한다. 자네 밑에서 일할지, 인수된 회사로 옮겨 갈지, 아니면 다른 일자리를 알아볼지를 말이다.”라고 조언했다. 이는 훗날 회사를 재건하는 토대가 되어주었다. 만약 우리가 그때 떠나는 직원들을 소홀히 대했더라면, 남아 있는 직원들은 나를 두 번 다시 믿지 않게 되었을 것이다. (73)

    3장 더는 실패는 없다

    Jay Z, On to the Next One

    I move onward, the only direction
    Can’t be scared to fail in the search of perfection

    Jay Z, On to the Next One

    4장 CEO의 숙명, 악전고투

    • 건강한 기업 문화를 만들기 위해 CEO는 무엇을 해야 할까. 답은 오로지 하나 뿐이다. “해결책을 찾도록 문제를 공개하는 사람들을 처벌하지 않고 포상하는 문화를 형성하라.” (119)
    • “아무도 신경 안 쓰니까 그냥 팀을 이끌면 된다.” 이는 아마 CEO를 위한 인류 역사상 최고의 조언일 것이다. 아무도 신경 안 쓴단다. 그렇다. 당신 회사가 잘못 돌아가고 있을 때 대체 누가 신경을 쓰겠는가? 아무도 신경 안 쓴다. 언론에서도 신경 안 쓰고, 투자자들도 신경 안 쓰고, 이사회에서도 신경 안 쓰고, 직원들도 신경 안 쓰고, 심지어 당신의 어머니도 신경 안 쓴다. 아무도 신경 쓰지 않는다. (…) 당신의 불행을 면밀히 검토하는 데 쓸 에너지가 있다면, 그 에너지를 곤경에서 빠져나갈 구멍을 찾는 데 쏟아 부어라. 설사 외견상 불가능해 보일지라도 말이다. (…) 모든 시간을 ‘이제 어떻게 하면 좋을까’를 궁리하는 데 투자하라. 결국에는 아무도 신경 쓰지 않는다. 당신은 그저 회사를 운영해 나가면 된다. (149~150)

    5장 사람이 먼저, 제품은 그다음, 수익은 맨 나중이다

    The Game, Scream On’em

    I roll with the hardest n****s, make money with the smartest n****s
    I ain’t got time for you f***in’ artist n****s
    Better shut your trap before you become a target n***a
    Y’all army brats I’m the motherf****in’ sergeant n***a

    The Game, Scream On’em
    • 사람을 돌보는 것이 가장 어려우며, 그것을 제대로 못 해 내면 나머지 둘(제품, 이익)은 의미가 없다. 사람을 돌본다는 것은 곧 일하기 좋은 직장을 만든다는 것을 의미한다. (161)
    • 앤디 그로브: “대다수의 관리자들은 직원 교육을 다른 누군가에게 맡겨야 하는 일이라고 여기는 것 같다. 하지만 내 생각은 다르다. 직원들 교육은 관리자가 직접 하는 것이 옳다.” (169)
    • 직원 스카우트의 역지사지의 법칙 — 그 회사가 내 회사의 직원들을 데려갈 경우 내가 충격과 배신감을 느낄 것 같다면, 나도 그 회사의 인재들은 데려오면 안 된다. (184)
    • 신생기업에 대기업 임원을 영입하면 2가지 위험한 부조화가 발생하게 된다.
      첫째는 업무 방식의 부조화다. 그 임원은 기다리는 데 익숙해져 있다. (…)
      둘째는 업무 기술의 부조화다. 커다란 조직을 운영할 때 필요한 기술과 회사를 새로 만들어 키워 나갈 때 필요한 기술은 완전히 다르다. (187~188)
    • 신생기업의 임원은 수준 높은 채용 시스템을 관리하는 데 뛰어나야 하고, 자기 분야에 대한 탁월한 전문성을 바탕으로 품질 관리를 직접 책임질 수 있어야 한다. 여기에 아무 것도 없는 상태에서 프로세스를 만드는 법 또한 알아야 하며, 새로운 프로젝트를 추진할 때도 높은 창의성을 발휘해야 한다. (188)
    • 회사에 합류시키려는 임원 후보자의 부조화가 극복하기 힘든 수준인지 판단하려면 면접 자리에서 적절한 질문을 건네는 것이 중요하다.
      가장 먼저 꺼낼 질문으로 적당한 것은 “출근한 첫 달에 무엇을 할 계획입니까?”다. 만일 그가 뭔가를 많이 배우고 익히겠다고 대답한다면 일단 경계하라. (…) 주도적으로 일의 추진 속도를 결정하기보다 빈번한 방해 요인과 더불어 일하는 것을 좋아하는 것 같은 낌새가 보여도 경계하라. (…) 반면 이런저런 새로운 구상을 당신이 기대했던 것보다 많이 피력하는 후보자라면 눈여겨보라. 그것은 좋은 신호다.
      다음으로 “이전 직장에서 하던 일과 우리 회사에서 하게 될 일이 어떻게 다를 거라고 보십니까?”라고 물어 보자. 후보자가 그 차이점을 분명히 인지하고 있다면 일단 높은 점수를 줘도 좋다.
      또 한 가지 유용한 질문은 “우리처럼 작은 회사에 왜 들어오고 싶습니까?”다. 지분 소유를 주요 이유로 꼽는 사람은 경계하라. (…) 그러나 창의적 능력을 마음껏 발휘하고 싶어서라도 답하면 높은 점수를 줄 만하다. 대기업과 작은 회사의 가장 중요한 차이는 시간을 운용하느냐, 아니면 창조하느냐다. (189~190)
    • 일단 선발한 임원이라면 조직에 효과적으로 융화되게 만드는 데 아낌없이 시간을 투자해야 한다. 이때 기억할 점:
      • 뭔가를 창출할 수밖에 없는 상황을 만들라 – 월별, 주별, 또는 매일의 목표를 정해 주고 그것을 완수하게 하라.
      • 확실히 이해했는지 확인하라 – 모든 임원은 자사의 제품과 기술, 고객, 시장을 줄줄이 꿰고 있어야 한다. 새 임원이 그것을 확실히 익히게 도와라. 매일 같은 시간에 미팅을 하는 것도 좋다.
      • 조직 구성원들과 소통하게 만들라 – 동료 임원이나 사내 핵심 인물과의 소통을 새 임원이 주도적으로 개시하게 하라. (190~191)
    • 기술적 부채와 마찬가지로, 경영 부채도 단기적으로 편리하지만 장기적으로 비싼 대가를 치르게 되는 경영상의 결정을 내릴 때 발생한다. (204)
    • 내가 아는 경험 많고 훌륭한 CEO들에게는 하나같이 중요한 공통점이 있다. 경영에 관한 문제에 직면했을 때, 대개 남들이 선뜻 택하지 않는 어려운 길을 택한다는 것이다. 그들은 좋은 게 좋은 거라는 식으로 모든 직원에게 똑같은 보너스를 주지 않는다. 차라리 다수의 심기를 불편하게 만들더라도 칼 같은 기준에 따라 성과를 낸 사람만 포상하기를 택한다. (209)

    6장 생명연장의 꿈을 찾아서

    Trinidad James, All Gold Everything

    This ain’t for no f*** n***a
    If you a real n***a then f*** with me

    Trinidad James, All Gold Everything
    • 사내 정치에 녹다운당하지 않으려면 일련의 테크닉을 연마할 필요가 있다:
      ① 올바른 야망을 가진 사람을 영입하라. 올바른 야망은 기업의 성공을 우선시하며 자신의 성공은 오직 기업 승리의 부산물로 인식하는 야망이다.
      ② 정치적인 문제로 발전할 가능성이 있는 사항에 관해 엄격한 프로세스를 구축하라. 예컨대 실적 평가, 보수, 조직 설계, 책임 범위 설정, 승진 등에 관해 엄정한 프로세스를 구축하고 절대 거기서 벗어나지 마라. (225~226)
    • 유능한 직원이라 함은 열심히 일하고 신뢰할 만하며 탁월한 팀원이어야 함을 뜻한다. (…) 사내에서 가장 똑똑한 사람들이 최악의 직원이 되는 경우에는 대표적으로 3가지가 있다:
      ① 이단아
      ② 신뢰할 수 없는 직원: 신뢰할 수 없는 행동에는 자기 파괴적인 기질이나 약물 남용, 은밀히 부업을 뛰는 작태 등 다양한 근원이 존재한다. 그 근원이 무엇이든, 중요한 것은 회사는 팀을 이뤄 함께 노력하는 곳이라는 점이다. 직원의 잠재력이 아무리 크더라도 그가 신뢰할 수 있는 방식으로 업무를 수행하지 않는 한 진가를 이끌어 내는 것은 불가능하다.
      ③ 무례하고 공격적인 유형: 특정 구성원의 터무니없는 행동이 지속되면 조직은 무기력해질 수 있다. 그런데 임원 중 한 명이 성난 얼간이 같이 군다면 엄청나게 많은 사람들이 같은 마음가짐으로 같은 목표를 향해 나아가게 하는 것은 불가능에 가까워진다. 어떤 사람들은 소통 방식이 유난히 공격적이어서 그들이 같은 공간에 있으면 다른 사람들이 그냥 입을 닫아버린다. (…) 만약 당신 조직의 덩치 큰 개들 중 한 놈이 조직 내 소통을 파괴하고 있다면, 그 녀석은 동물 보호소에 보내야 마땅하다. (243~248)
    • 고참 임원을 영입해야 하는 이유는 한마디로 ‘시간’이다. (…) 당신이 하고자 하는 일을 이미 해 본 사람을 영입하면 성공에 이르는 시간을 급격히 줄일 수 있다. 하지만 주의하라. 고참 임원을 영입하는 것은 운동선수가 경기력 향상을 위해 약물을 복용하는 것과 같다. (…) 고참 임원을 영입하는 정당한 이유는 ‘특정 분야의 지식과 경험을 습득하기 위해서’다. (250~251)
    • CEO에게 가장 중요한 운영상의 책무는 아마 회사의 의사소통 구조를 설계하고 시행케 하는 것이리라. 이 의사소통 구조에는 조직 설계, 회의, 프로세스, 이메일, 기업용 SNS, 관리자와 직원의 일대일 면담 등이 포함될 수 있다. 잘 설계된 소통 구조가 없으면 정보와 아이디어가 정체될 것이다. 또 나쁜 업무 환경으로 인해 회사가 퇴보할 것이다. (256~257)
    • 이상적인 문화 설계의 포인트는 이행하기에는 사소해 보여도 결과적인 행동 방식 변화에는 지대한 영향을 미치도록 구상하는 것이다. 이런 종류의 메커니즘을 갖게 만드는 열쇠는 충격 요법이다. (262)
    • 프로세스는 잘 구성된 공식적 커뮤니케이션 수단이다. 그 형태는 복잡하게 설계된 식스 시그마 절차일 수도 있고, 잘 짜인 정기 회의일 수도 있다. (273)

    7장 방향 감감을 상실할 때

    Nas, The Don

    This for every ghetto in the hood
    Nas the Don, Super Cat the Don Dada, understood?

    Nas, The Don
    • 내가 기업가로서 배운 가장 중요한 교훈은 아마도 “바로잡아야 할 것에 집중하고 내가 잘못했거나 잘못할지 모르는 것에 대한 걱정은 접어라.”는 것이리라. (287)
    • 지금까지 내가 CEO로서 배운 가장 어려운 기술은 나 자신의 심리를 관리하는 능력이다. (287)
    • CEO가 겪는 첫 번째 문제는 CEO가 되어서야 CEO가 되는 법을 배운다는 점이다. (…) 회사를 경영할 수 있도록 준비하는 유일한 방법은 실제로 회사를 경영하는 것이다. (289)
    • 끔찍한 것과 격변적인 것 사이에서 하나를 고르는 것이 싫으면 CEO가 되지 마라. (294)
    • 위대한 CEO는 고통을 직시한다. 그들은 잠 못 이루는 밤, 갑자기 흐르는 식은 땀, 그리고 고문과도 같은 지독한 고통을 상대한다. (297)
    • 꽤 이상하게 느껴질 수 있지만, 사람들의 수행을 평가하고 끊임없이 피드백을 주는 것이 정확히 CEO가 할 일이다. (322)
    • 효과적인 피드백의 비결:
      • 진심을 담아라 – 피드백의 진정성을 스스로 믿고, 상대방의 감정을 조종하기 위한 말은 결코 하지 말아야 한다.
      • 올바른 의도를 담아라 – 피드백은 상대의 성공을 위한 것이다.
      • 개인적인 감정을 개입시키지 마라 – 만약 누군가를 해고하기로 마음먹었다면 그냥 해고하라.
      • 동료들 앞에서 직원을 웃음거리로 만들지 마라 – 어떤 종류의 피드백은 여러 명이 모인 자리에서 할 수 있지만, 절대 동료들 앞에서 누군가를 난처하게 만드는 식이 되어서는 안 된다.
      • 모든 사람에게 맞는 피드백은 없다
      • 단도직입적으로, 그러나 매정하지 않게 전하라 – 알면서 모르는 척하지 마라. 물을 탄 피드백은 안 하느니만 못하다. 기만적이고 혼란스럽기 때문이다. 제대로 된 피드백은 대화이지 독백이 아니다. (324~325)
    • CEO는 양질의 의견을 끌어내기 위해 엄청난 압력을 가하면서도 자신의 생각이 잘못되었을 때 스스로 알아 챌 수 있을 만큼 개방적이어야 한다. (326)
    • CEO는 반드시 비전을 창출해야 하는 사람은 아니다. 회사의 이야기를 만들어 내야 하는 사람도 아니다. 그러나 비전과 이야기를 지켜 나가는 사람이어야 한다. (330)

    8장 비즈니스, 무규칙 이종격투기의 세계

    Kanye West, Stronger

    N-n-now that that don’t kill me
    Can only make me stronger
    I need you to hurry up now
    ‘Cause I can’t wait much longer
    I know I got to be right now
    ‘Cause I can’t get much wronger
    Man, I’ve been waiting all night now
    That’s how long I been on ya

    Kanye West, Stronger
    • 때로는 사람들에게 책임을 물어야 한다. 어떨 때 어떤 식으로 책임을 물어야 하는지 노력, 약속, 결과의 3가지 관점에서 살펴보도록 하자:
      ① 노력에 대한 책임
      ② 약속에 대한 책임
      ③ 결과에 대한 책임 (349)
    • 세상에는 두 종류의 기업 문화가 있다. 실제 행동으로 무엇을 보여주느냐를 중요하게 여기는 기업 문화와 그저 어떤 사람으로 통하느냐 하는 것만을 중요하게 여기는 기업 문화. CEO는 마땅히 전자를 추구해야 한다. 후자는 퇴보로 가는 지름길이다. (355)
    • 당신의 의리는 직원들을 향해야 한다. 임원진 밑에서 일하는 직원들 말이다. 당신에게는 그들이 최고 수준의 경영진 밑에서 일하도록 해 줄 의무가 있다. 그것이 먼저다. (357)
    • 당신이 목표로 삼는 시장이 지금까지 개척된 것보다 적어도 몇 배는 더 큰지, 당신의 회사가 시장의 1인자가 될 수 있을 것인지. 만일 둘 중 하나라도 만족되지 않는다면 매각을 고려해야 한다. (360)

    9장 끝과 시작

    Drake, Right Above It

    We walk the same path, but got on different shoes
    Live in the same building, but we got different views

    Drake, Right Above It
    • 마크와 나는 이렇게 생각했다. 기술 전문가인 창업자가 회사를 훌륭하게 운영하도록 돕는 데 초점을 맞춘 벤처 캐피탈 회사를 설립한다면, 그래서 업계에서 차츰 평판을 쌓아 하나의 브랜드로 자리매김한다면, 과거 실적이 없어도 일류 벤처 캐피탈 회사의 대열에 순조롭게 올라설 수 있지 않을까? (373)
    • 우리는 언론의 관심을 끌고 홍보를 진행하기 위해 마케팅 에이전시 아웃캐스트를 고용했다. 아웃캐스트는 뛰어난 능력을 소유한 창업자 마르깃 벤마커스가 이끌고 있었다. 홍보를 하지 않는다는 벤처 캐피탈 업계의 전통적인 방식을 깨트리기로 마음먹은 우리는 안드레센 호로위츠가 어떤 회사인지 세상에 알려야 했다. (379)
    • 처음 CEO가 되었을 때 나는 나만 악전고투하고 있다고 생각했다. 다른 회사의 CEO들을 만나 보면 다들 모든 걸 지혜롭게 통제하고 있는 듯 보였다. 그들의 사업은 언제나 기막히게 잘 풀리고 있었고 그들의 경험은 놀라운 수준이었다. (…) 그러나 주변 CEO들의 기막히게 놀라운 회사가 파산에 이르고 헐값에 매각되는 것을 지켜보면서, 나는 나만 악전고투 하고 있는 게 아니라는 사실을 차츰 깨달았다. (383)
    • 우리 할아버지 묘비에는 그가 좋아하던 마르크스(Karl Marx)의 “삶은 악전고투다.”(Life is a Struggle)라는 말이 적혀 있다. 내 생각엔 이 말에 기업가 정신에 관한 가장 중요한 교훈이 담겨 있는 것 같다. 악전고투를 껴안으라는 교훈 말이다. (384)
    Ben Horowitz

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    [한국경제신문]하드씽 : 경영의 난제를 푸는 최선의 한 수, 한국경제신문

  • 사이먼 시넥, 인피니트 게임: “오로지 돈만 버는 기업은 형편없는 기업이다”

    사이먼 시넥, 인피니트 게임: “오로지 돈만 버는 기업은 형편없는 기업이다”

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    오로지 돈만 버는 기업은 형편없는 기업이다.

    헨리 포드(Henry Ford)

    비즈니스라는 무한게임

    제임스 P. 카스(James P. Carse) 교수는 1986년에 쓴 책 ⟪유한게임과 무한게임: 인생은 하나의 게임이자 가능성이다⟫(Finite and Infinite Games: A Vision of Life as Play and Possibility)에서 유한게임과 무한게임의 차이를 설명했다.

    무한게임에서는 시간이 무한대로 주어진다. 게임에는 명확한 종료 지점이 없어서 사실상 이긴다라는 개념도 없다. 무한게임의 주목적은 게임을 계속해나가며 그 게임을 오랫동안 유지시키는 것이다.

    비즈니스는 무한게임의 정의에 정확히 들어맞는다. 게임에 참여하면서도 참여자 전원을 알기 어렵고 언제든 새로운 참가자가 등장할 수 있다. 각 참여자들은 어떤 전략과 전술을 쓸지 스스로 결정한다. 함께 의논해서 정한 규칙도 없다. 비즈니스라는 게임에서 결승선은 없다.

    제임스 P. 카스(James P. Carse) 교수

    무한게임 사고방식

    무한게임 사고방식의 참여자는 돌발 상황이 일어날 수 있다는 사실을 충분히 이해하고 있으며, 심지어 즐기기까지 한다. 그들은 예상치 못한 일에서 교훈을 얻어 변화할 준비가 되어 있다. 이미 벌어진 일에 어떻게 반응할지보다 새로운 일을 어떻게 시작할지에 집중한다.

    무한게임 방식으로 사고하면 다른 회사들의 행보에 집착하거나 외부의 영향에 휘둘리지 않고 더 큰 목표에 집중하게 된다.

    비유하자면 무한게임 사고방식으로 조직을 이끄는 일은 건강한 몸을 가꾸는 과정과 비슷하다. 건강한 몸은 단번에 만들 수 없다. 강도보다 꾸준함이 중요하다.

    대의명분(Just Cause)을 추구하고, 신뢰하는 팀(Trusting Team)을 만들고, 선의의 라이벌(Worthy Rival)을 항상 곁에 두고, 근본적 유연성(Existential Flex)을 가지고, 선구자적 용기(Courage to Lead)를 보여줘라.

    CEO의 역할: 최고비전책임자(CVO)

    리더들이 자신이 Cheif Vision Officer: CVO, 즉 최고‘비전’책임자가 되어야 한다는 사실을 깨닫는다면 자신의 역할을 더 잘 수행할 수 있다. 비전을 책임지는 일, 그것이 가장 중요한 소임이다. 그들은 비전을 품어야 하고, 비전을 알려야 하며, 비전을 지켜나가야 한다.

    그들은 조직의 모든 사람에게 기업이 가진 대의명분을 제대로 이해시켜야 하며, 다른 최고위직 책임자들에게 각자의 위치에서 대의명분 실현을 위해 최선을 다해달라고 요청해야 한다.

    ¶ 출처: 사이먼 시넥, ⟪인피니트 게임 – 세상에 없던 판도를 만든 사람들의 5가지 무한 원칙⟫, 세계사, 2022. 🛒

    책: 인피니트 게임 (사이먼 시넥)
  • 심각한 대화를 잘 해내고 싶을 때 읽는 책

    심각한 대화를 잘 해내고 싶을 때 읽는 책

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    결정적 순간의 대화란?

    결정적 순간의 대화란, (1) 의견이 다양할 때 (2) 상황을 잘 풀어내면 더 많은 이익을 얻을 수 있으나 그렇지 못하면 큰 손해를 볼 수 있는 경우 (3) 감정이 격한 상황의 경우의 대화를 말한다. 우리 대부분은 결정적 순간의 대화를 할 때는 진실을 말하거나 관계를 유지하거나, 이 둘 중 하나를 선택해야 한다고 오해한다. 저자들의 표현을 따르자면, 그렇게 내려진 선택은 ‘어리석은 선택’이다.

    충분한 토론이 오히려 효율적인 이유

    자신의 생각을 밝히지 못한 사람들은 속으로는 그 결론에 대해 부정적인 생각을 버리지 않는다. 자신의 생각이 사람들 앞에서 검증되지 않았기 때문에 끝까지 자신이 옳다고 생각하는 것이다. 따라서 대화 참여자들로 하여금 자기 생각을 자유롭게 표현할 수 있도록 충분한 시간을 갖고 토론하는 편이, 성급하게 결론을 이끌어내고 실행에 옮기는 것보다 결과적으로는 훨씬 효율적이다.

    대화의 달인들은 자기 컨트롤을 잘한다

    중대한 대화를 정말 잘 이끌어나가는 사람은 자기 컨트롤을 잘한다. 올바른 동기와 목표를 가지고 대화에 임하며, 또 대화의 과정에 어떠한 일이 일어나든 그 처음의 동기와 목표를 잊지 않는다. 대화의 달인들은 어떠한 상황이 닥치더라도 대화에는 말다툼을 벌이는 것 그 이상의 목표가 있었음을 기억한다.

    진정한 대화란?

    진정한 대화란 듣기 좋은 말로 상대방의 기분을 좋게 해주는 것이 아니라 있는 그대로의 생각을 털어놓는 것이다. 그래야만 상대방의 변화를 이끌어 낼 수 있다. 스트레스가 심한 중대한 대화에서 있는 그대로의 생각을 표출하려면 그 동안 주고받았던 말에 신경 쓰지 말고 상대방의 불안감을 없애려는 노력을 해야 한다.

    공동의 목적과 상호 존중

    ‘공동의 목적’이 없다면 중대한 대화를 시작할 수 없고, 그렇게 시작된 대화를 이어 나가려면 ‘상호 존중’이 필요하다. 상호 존중의 태도는 마치 산소와도 같다. 산소가 희박한 곳에서는 그 어떤 것보다도 산소를 간절히 찾듯이 자신이 존중받고 있지 못하다는 생각이 들면 사람은 그것만 찾게 된다.

    오해를 풀지 말고 대화를 멈추라

    상대방이 당신의 말을 오해하고 당신은 그 오해를 풀어 주기 위해 논쟁하고 있다면 당장 대화를 멈추고 거기서 빠져나오라. 그리고 당신이 대화를 하는 의도부터 분명하게 밝히라. 왜 그런 말을 했는지 전후 관계를 설명하고 상대방의 불안을 없애주라. 그래야 합리적인 대화가 가능하다.

    대화의 목적은 승리가 아니다

    대화에 임하는 사람들이 택할 수 있는 최악의 선택은, 앞에 놓여 있는 문제를 무시하고 각자의 길을 가는 것, 혹은 상대방의 항복을 요구하며 자기주장만 밀어붙이는 것이다. 하지만 이런 식의 태도는 대화 참여자들을 패배자로 만들 뿐이다. 게다가 문제는 해결되지 않은 채로 남게 된다.

    한 번에 잘하긴 어렵다

    당부하고 싶은 것은 몇 가지 스킬로 복잡한 문제의 해결을 기대하지는 말라는 것이다. 다만 아드레날린이 분비되는 것이 느껴지면 마음을 차분히 가라앉히고 지금까지 이 책에 소개된 많은 질문 가운데 몇 개를 자신에게 던져보라. 대화 속에서 점점 나아지는 당신의 모습을 발견할 수 있을 것이다.

    대화의 달인은 감정을 통제한다

    대화의 달인들은 감정에 사로잡히지도 않고, 반대로 감정을 무조건 억누르지도 않는다. 대신 이들은 감정을 통제한다. 속에서 분노가 치밀어 오를 때 대화의 달인들은 그 분노를 다른 감정으로 변화시킨다. 또는 상황에 맞는 감정을 선택함으로써 대화를 통해 최선의 결과를 이끌어 낸다.

    마지막으로, 가장 중요한 두 가지 원칙

    가장 중요한 두 가지 원칙은 이렇다. (1) 과정을 살펴보라. 뭔가 이상하게 흘러간다 싶으면 “지금 대화가 이상한 방향으로 흘러가는 것 같아”라고 말하라. (2) 안전지대를 만들라. 상대방이 이 대화의 결과에 대해 갖고 있는 불안감을 없애주어야 한다.

    ¶ 출처: 조셉 그레니 등, ⟪결정적 순간의 대화⟫, 김영사, 2013. (책 구매하기)

    책: 결정적 순간의 대화
  • 비폭력 대화, 공감적 관계를 위한 대화법

    비폭력 대화, 공감적 관계를 위한 대화법

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    우리는 대개 우리의 폭력성을 인정하지 않는데, 이것은 우리가 폭력 그 자체에 대해 무지하기 때문이다.

    아룬 간디 (이 책의 추천사)

    마셜 B. 로젠버그, ⟪비폭력 대화⟫ (2004) 읽었다.

    비폭력 대화(Non-Violent Communication)의 존재 자체가 ‘대화’도 폭력의 수단이 될 수 있음을 의미한다.

    비폭력 대화의 ‘비폭력’은 마하트마 간디가 사용한 그대로 “우리 마음 안에서 폭력이 가라앉고 자연스럽게 본성인 연민으로 돌아간 상태”(18쪽)를 뜻한다.

    우리 인간의 본성이 연민인가? 불가(佛家)에서는 그렇게 본다. 나와 남을 가여이 여기는 마음에서 자비심이 일어난다. 비폭력 대화를 연민의 대화(Compassionate Communication)로도 부르는 이유이다.

    비폭력 대화의 목적은 자신의 삶을 충실하게 살며, 타인과 보다 솔직하고 공감적인 인간관계를 맺는 것이다. 그 수단이 아래 정리한 4단계 모델(관찰-느낌-욕구-부탁)이다.

    비폭력 대화 4단계 모델

    1. 첫 번째 단계, 관찰은 사실과 평가를 분리하는 과정이다.
    2. 두 번째 단계, 느낌은 구체적이고 명확하게 느끼는 바를 표현하는 것이다.
    3. 세 번째 단계, 욕구는 두 번째 단계에서 발견한 느낌을 자신의 욕구와 연결하는 법을 배운다. 이를 통해 우리 느낌의 원인은 타인의 말과 행동이 아니라 자신의 욕구임을 이해한다. 타인의 말과 행동은 하나의 자극일 뿐이다.
    4. 마지막 단계, 우리의 욕구를 긍정적인 행동 언어를 통해 구체적으로 부탁하는 방법을 배운다.

    비폭력 대화를 실천하기 위해서는 무엇보다 공감이 선행되어야 한다. 공감이란 “우리의 모든 관심을 상대방이 말하는 것 그 자체에 두는 것이다. 그리고 상대방이 자신을 충분히 표현하고, 이해받았다고 느낄 수 있는 시간과 공간을 주는 것”(140쪽)이다.

    상대방에게 공감하려면, 먼저 자기 자신에게 공감해야 한다. 내가 나에게 공감한다는 게 형식 논리상 말이 안 되는 것 같지만, 실제로 많은 이들이 습관적으로 자기 비하를 한다. 자신의 욕구를 배반하고 내외적인 강요에 의해 살아간다.

    자신에게 공감하려면 우선 자기 내면의 욕구를 들여다보고 자신을 용서하는 과정이 필요하다. 습관적으로 사용하는 ‘~를 해야만 한다’라는 문장을 ‘~를 원하기 때문에 ~를 선택한다’와 같은 문장으로 바꿔서 표현하는 것도 방법이다. 나의 욕구를 중심에 두는 것이다.

    앞의 세 단계 작업(관찰-느낌-욕구)을 충실히 실행했다 하더라도, 마지막 단계인 부탁에서 “특히 말하는 이가 권위 있는 위치에 있고, 상대방이 과거에 억압적인 권위자를 경험했다면”(126쪽) 부탁이 아니라 강요로 들릴 확률이 높다.

    강요에는 “복종 아니면 반항”(122쪽)이라는 두 가지 선택이 주어질 뿐이다. 우리의 부탁이 진심으로 부탁이 되기 위해서는 “부탁에 응하지 않는 사람의 말을 공감하면서 들어”(124쪽)줄 필요가 있다.

    비폭력 대화가 희망적인 부분은 어느 일방이 시도하더라도 쌍방이 효과를 볼 수 있다는 점이다. 내가 타인에게 부탁을 할 때도, 내가 타인의 비난/불평을 들을 때에도 사용할 수 있다.

    비폭력 대화는 일종의 대화법, 대화기술이 아니라 삶에 대한 성찰적 태도를 가르친다. 단기간에 체화하기 힘든 경지이긴 하지만, 나와 내 주위의 삶을 풍요롭게 가꾸기 위해 시도할 가치는 충분하다.

    끝까지 읽어주셔서 감사합니다. 이 책은 아래 링크를 통해 빠르게 구입할 수 있습니다. 이 포스팅은 쿠팡 파트너스 활동의 일환으로, 이에 따른 일정액의 수수료를 제공받습니다.

    비폭력대화:일상에서 쓰는 평화의 언어 삶의 언어, 한국NVC센터

  • 목표 설정은 패배자들이나 하는 짓이다

    목표 설정은 패배자들이나 하는 짓이다

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    1/ 목표 설정은 패배자들이나 하는 짓이다. 당신의 목표가 10kg 감량이라고 하자. 당신은 그 목표를 달성한다는 보장도 없지만, 달성할 때까지 늘 목표치에 미치지 못한다는 생각을 하게 된다. 즉, 목표 지향적인 사람은 항상 실패의 순간들을 안고 살아가야 한다는 말이다.

    2/ 목표를 달성하는 순간의 기분은 그야말로 끝내준다. 하지만 목표 달성이란 곧 자신에게 목적의식과 방향성을 제시하던 무언가를 잃어버렸다는 말이기도 하다. 이제 남은 건, 짧은 성공의 만끽 후에 찾아오는 공허함과 허무함뿐이다.

    3/ 시스템 지향적인 사람은 자신이 의도하는 바를 실행한다는 점에서 시스템을 적용할 때마다 성공한다. 시스템 지향적인 사람은 자신의 시스템을 적용할 때마다 기분이 좋아진다. 개인의 에너지를 긍정적인 방향으로 유지한다는 점에서 시스템과 목표에는 큰 차이가 있다.

    4/ 당신이 장기적으로 행복해지기 위해 무언가를 매일 꼬박꼬박 하는 것은 시스템이다. 시스템에는 마감 시간이나 한계가 없다. 반면에 특정한 어느 시기에 무언가를 달성하고자 기다리고 있다면, 그것은 목표다.

    5/ 개략적으로라도 어느 정도 전략을 세우고 집중할 범위를 정하면 큰 도움이 된다. 세상에는 수많은 선택지가 있기 때문에 자신이 버려야 할 것과 관심을 놓지 말아야 할 것을 신속하게 걸러내야 한다. 다만, 어떤 계획을 세우든 당신은 ‘집중’이라는 단어를 늘 기억해야 한다.

    6/ 이 세상에는 3가지 유형의 사람이 있다. 이기적인 사람, 멍청한 사람, 타인에게 짐이 되는 사람. 이 셋뿐이다. 그러니 이기적인 사람이 되는 것이 최상의 선택이다. 가장 이상적인 이기심은 시간을 들여 운동하고, 올바른 식사를 하고, 탄탄한 경력을 쌓으면서도 가족들, 친구들과 즐거운 시간을 보내는 것이다. 자신의 건강과 경력을 등한시하는 사람은 두 번째 유형, 멍청한 사람으로 전락하게 된다.

    7/ 에너지라는 단 하나의 기준에 집중하라. 나는 개인적 에너지를 최대화하는 방향으로 선택을 내린다. 그러면 나머지 다른 일들을 관리하기가 더욱 쉽다. 내가 말하는 에너지는 침착하게 집중된 에너지를 뜻한다. 신체적∙정신적으로 당신의 기운을 북돋아주고 즐겁게 해주는 무언가를 뜻한다. 에너지는 장기적인 관점과 큰 시야를 가지고 관리하는 것이 이상적이다.

    8/ 우리가 가진 작은 재능을 알아보는 방법이 있다. 자신이 10살 이전에 집요하게 했던 것이 무엇이었는지 생각해보는 것이다. 흥미를 느끼는 것과 잘하는 것 사이에는 긴밀한 관계가 있다. 사람들은 자연스레 자신이 편안하게 느끼는 일에 끌리기 마련이며, 편안함은 재능의 표식이다.

    9/ 성공으로 향하는 가장 좋은 길을 포착하는 가장 영리한 시스템은 가능한 한 여러 가지 다양한 일을 하면서 일종의 맛보기sampling를 하는 것이다. 언젠가 잘 풀릴 일은 ‘시작부터’ 좋다. 시작이 좋지 못하면 그냥 그 상태가 지속될 뿐이다. 애초에 예정된 실패가 눈부신 대성공으로 탈바꿈하는 경우는 거의 없다. 작은 성공이 큰 성공으로 발전할 수는 있지만, 실패가 성공이 되는 경우는 드물다.

    10/ 당신이 타고난 ‘연습벌레’가 아니라면 끝없는 연습이 필수적인 일에는 전략을 세우지 마라. 결국 시간낭비일 뿐이다. 당신은 생각 없이 반복하는 일보다 새로움을 추구하면서 보상이 따르는 인생을 선택해야 한다는 뜻이다.

    11/ 성공은 좋은 시스템을 골라 계속 정진하다가 마침내 운이 더해져 이뤄지는 결과다. 한 가지에서 탁월한 것보다는 두 가지 보완적인 기술에서 적당히 잘하는 편이 더 낫다.

    12/ 우리 모두는 인생에서 성공할 가능성을 알고 있다고 생각하지만, 사각지대가 있을 가능성은 간과한다. 그 사각지대를 찾아내는 것이 중요하다. 세상을 마술이 아니라 수학으로 파악하라. 당신이 성공할 확률을 높일 수 있는 가장 좋은 방법 – 이걸 다른 사람들은 행운이라 여기겠지만 – 은 체계적으로 발전하는 것이다.

    13/ 나는 이 세상을 돈을 넣지 않아도 되는 슬롯머신이라고 생각한다. 세상은 돈 대신에 시간과 집중, 그리고 에너지를 넣고 핸들을 돌리면 되는 슬롯머신이다. 행운이 찾아올 때까지 핸들을 계속 잡아당기면 당신에게도 승리가 보장된다. 시도하는 일의 99%가 실패해도 괜찮다. 성공이 보장되어 있다는 걸 알고 있는 한, 충분히 오래 머무르기만 하면 된다.

    14/ 우리는 일이 좋은 방향으로 나아갈 때 행복하고 나쁜 방향으로 흘러갈 때 불행하다. 이렇게 행복에는 방향성이 중요하다는 점을 고려한다면, 해마다 실력이 향상될 수 있는 운동이나 취미를 가져보는 것도 좋은 생각이다. 직업을 고를 때는 당신의 수행 능력을 평생에 걸쳐 성장시킬 수 있는 일인지, 아니면 그저 현상만 유지하거나 점차 당신의 능력을 갉아먹을 일인지 살펴야 한다. 지속적으로 성장할 수 있는 직업을 택하라.

    15/ 유연한 스케줄, 상상, 식단, 운동, 수면이라는 행복의 다섯 가지 구성 요소만 철저하게 실행하면 당신이 원하는 다른 요소들은 자석에 이끌리듯 다가올 것이다. 이 다섯 가지 요소 중에서 가장 중요한 것은 운동이다. 건강을 바로잡으면 성공은 더 쉽게 찾아올 것이다. 하지만 건강을 잃고 성공을 얻는다면, 당신은 그 성공을 즐기지 못할 것이다.

    16/ 매일 활동적으로 생활하라. 여기서 핵심은 ‘매일’이다. 모든 게 여기서 시작한다. 어떤 일을 습관으로 만드는 과정에서 가장 안 좋은 방법이 그 일을 하는 날과 하지 않는 날을 따로 정해두는 것이다.

    17/ 낙관주의자들은 비관주의자들이 놓치는 기회를 포착하는 경향이 있다. 낙관주의자들은 성공한 미래를 상상하기 때문에 기회를 더 많이 포착하고, 더 많은 에너지를 얻고, 기꺼이 위험도 감수한다. 이런 낙관주의자를 운이 찾아내는 건 어려운 일이 아니다.

    18/ 열정은 헛소리다! 일이 잘 풀리고 있는 무언가에 열정적이기는 쉽다. 그리고 그런 점이 열정의 중요성에 대해 우리의 생각을 왜곡시킨다. 열정이 성공을 불러오는 게 아니라 성공이 열정을 불러온다. 성공으로 향하는 길을 계획하고 있다면 열정 따위는 잊어버려라.

    ¶ 출처: 스콧 애덤스, ⟪더 시스템 – 거의 모든 일에 실패하던 자가 결국 큰 성공을 이루어낸 방법⟫, 베리북, 2020. (책 구매하기)

    How to Fail at Almost Everything and Still Win Big
  • 상사와 생산적인 관계를 구축하는 방법

    상사와 생산적인 관계를 구축하는 방법

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    상사와의 관계는 상당한 시간을 투자해야 하는 중요한 관계다.

    상사와 적극적으로 협상한다면, 현실적인 목표를 정하고, 상황에 대한 합의를 이끌어내고, 활동에 필요한 자원을 공급받아 게임을 원하는 방향으로 끌고 갈 수 있다.

    1. 기본적으로 하지 말아야 할 일
    2. 기본적으로 해야 할 일
    3. 상사와 꼭 해야 할 다섯 가지 대화
    4. 90일 계획 짜기
    90일 안에 장악하라

    기본적으로 하지 말아야 할 일

    • 거리를 두지 말 것 (먼저 다가가라.)
    • 상사를 당황하게 하지 말 것 (문제 발생을 파악하면 즉시 보고하라.)
    • 문제가 있을 때만 상사를 찾지 말 것 (완벽하지 않더라도 대처방안을 함께 제시하라.)
    • 자신의 과거 실적을 늘어놓지 말 것
    • 상사를 변화시키려 하지 말 것

    기본적으로 해야 할 일

    • 초기에 자주 서로의 기대를 명확히 할 것
    • 협력관계 구축에 100% 책임질 것
    • 상사와의 협의를 통해 진단과 계획 수립에 필요한 시간을 확보할 것 (준비가 덜 된 상태에서 중대한 판단을 내리거나 문제 해결에 덤벼들어서는 안 된다.)
    • 상사가 중요시하는 영역에서 초기 승리를 거둘 것
    • 상사가 존중하는 사람들로부터 좋은 점수를 받도록 노력할 것

    상사와 꼭 해야 할 다섯 가지 대화

    1. 상황 진단 대화
      • 이 대화에서는 현재의 비즈니스 상황, 그로 인해 직면한 도전과 기회에 관하여 의견 일치를 이루어 내야 한다.
    2. 기대 대화
      • 이 대화의 핵심은 미래에 대한 기대를 명확하게 설정하는 것이다. 중단기 목표, 시점, 성과측정 방식 등에 관해 의견 일치를 이루어야 한다.
      • 상사가 가장 관심 있어 하는 영역에서 초기 승리를 확보하자.
      • 상사의 목표와 기대를 명확히 이해하지 못하는 것은 위험한 일이다.
    3. 자원 대화
      • 성공을 이루는 데 어떤 유형, 무형의 자원이 필요한지를 판단하는 것이 첫 단계이다. 그 다음엔 상사의 도움을 받아 얻어낼 수 있는 자원을 파악하라.
      • 밑바탕의 이해관계에 주목하라. 상사가 어떤 목표를 갖고 있는지 최대한 신중하게 찾아보라.
      • 상호이익을 교환하라. 상사의 목표를 뒷받침하면서 여러분의 목표도 진척시킬 자원을 찾아라.
      • 자원을 결과와 연결시켜라. 최대한 신속하게 최대한 많은 대안을 제시하는 것이 좋다. 자원을 투자하는 정도에 따라 비용과 수익이 어떻게 달라지는지를 일일이 열거하는 메뉴식 접근 방식을 이용해보라.
    4. 스타일 대화
      • 이 대화의 목적은 상사와 지속적으로 우호적인 협력관계를 맺을 수 있는 최선의 방법을 찾는 것이다.
      • 상사의 업무 스타일을 파악하고 이와 조화시킬 방법을 찾아야 한다. 과거에 상사와 일한 적이 있는 사람들과 이야기를 나누어 보는 것도 도움이 된다.
      • 업무 스타일에 심각한 차이가 있을 경우 최선의 방법은 솔직하게 이야기하는 것이다. 스타일의 차이가 불화의 시작이 되기 전에 스타일 문제를 제기해야 한다.
      • 스타일 문제를 단번에 해결하려는 실수를 범해서는 안 되지만, 스타일 문제를 꺼내는 것 자체가 상사와의 관계를 개선할 수 있는 좋은 출발점이다.
    5. 개인적 발전 대화
      • 상사와의 관계가 어느 정도 확립된 후, 상사에게 관리능력 향상에 필요한 피드백과 도움을 청하는 습관을 들여라.
      • 자신의 강점과 약점에 대해 상사에게 피드백을 구하는 성실한 자세, 피드백 받은 내용을 실천하는 능력은 그 자체로 강력한 인상을 준다.

    90일 계획 짜기

    • 새 조직에서 2주 정도가 지나면 연대감이 형성되기 시작하는데, 이때쯤 계획을 세우는 것이 좋다.
    • 90일 계획에는 목표와 시간표, 최우선 과제가 포함되어야 한다. 가장 중요한 것은 주요 내용을 상사와 공유하고 계획에 대해 상사의 승인을 받는 것이다.
    • 90일을 30일씩 세 구간으로 나누어라. 각 구간이 끝날 때마다 상사와 평가하는 자리를 마련하라.
      1. 첫 30일 동안에는 학습과 개인적 신뢰 구축에 힘써야 한다. 상사와의 협상을 통해 부임 초기에 학습을 위한 시간을 확보하고, 학습 목표를 정하고, 학습 계획을 세운다. 첫 30일이 끝났을 때는 상황 진단 결과, 최우선 과제, 다음 30일 계획을 제출한다.
      2. 두 번째 구간이 끝나는 60일 후에는 지난 30일 동안 애초에 계획했던 것을 어느 정도 달성했는지 평가하고, 앞으로 30일 동안 해야 할 일들을 논의해야 한다.

    ¶ 출처: 마이클 왓킨스, ⟪90일 안에 장악하라⟫ (책 구매하기)

  • 열정을 좇을 것인가 욕구를 따를 것인가

    열정을 좇을 것인가 욕구를 따를 것인가

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    랜디 코미사, ⟪승려와 수수께끼⟫ (럭스미디어, 2012) 읽었다.

    창업자들과 VC들의 추천도서 목록에 자주 등장하는 책이다.

    랜디 코미사(Randy Komisar)는 현재 실리콘밸리에서 스타트업 투자 및 기업 자문을 하고 대학에서 ‘기업가정신’ 강의를 하고 있다. 벤처 비즈니스의 세계로 오기 전 로펌에서 변호사로 일했다.

    이 책은 사업 아이디어를 들고 저자를 찾아온 (가상의 인물) ‘레니’와의 만남으로 이야기가 시작된다.

    ‘레니’와의 문답을 통해 실리콘밸리 VC들이 투자를 검토할 때 중요하게 보는 요소를 설명하고, 창업을 하려는 사람들이 진지하게 자문해보아야 할 질문을 던진다:

    “열정(passion)을 좇을 것인가. 욕구(drive)를 따를 것인가. 만약 오늘이 인생의 마지막 날이라고 한다면, 당신은 어떤 일을 하고 싶은가. 모든 것이 변하는 세상 속에서 변치 않는 무언가를 찾는다면, 그건 과연 어떤 모습일까.”

    저자 역시 대학을 졸업하고 몇 번의 커리어 변곡점을 지났다. 그 여정을 회고하는 자전적인 부분도 이 책의 주요 내용 중 하나다.

    모든 선택과 결정에는 리스크가 있다. 그러나 가장 큰 리스크는 “미래의 행복을 위안으로 삼으며 원치 않은 일에 인생을 평생 낭비하게 되는 것이다.”(256쪽)

  • 팀워크가 탁월한 팀의 5가지 행동방식

    팀워크가 탁월한 팀의 5가지 행동방식

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    연휴 첫날 아침 늦게 일어났다. 책을 읽느라 늦게 잔 탓이다.

    나를 잠들지 못하게 한 책은 바로 ⟪팀워크의 부활⟫(원제: The Five Dysfunctions of a Team, 저자: Patrick Lencioni)이었다. Keeyong Han님의 리더십 성장 세션에서 추천 받았다.

    이 책은 1부와 2부로 나누어져 있다.

    1부는 가상의 회사 디시전테크에 새 CEO로 임명된 ‘캐서린’이 디시전테크의 경영진을 응집력 있는 하나의 팀으로 만들어가는 팀 빌딩 과정을 이야기(우화) 형태로 보여준다.

    저자는 “응집력 있는 팀을 만드는 것은 어렵지만 복잡하지는 않”고, “팀워크란 몇 가지 원칙들을 오랜 기간에 걸쳐 꾸준히 실천할 수 있느냐의 문제”라고 정리한다.

    저자에 따르면, 대부분의 조직은 자신들도 모르는 사이에 5가지 함정에 빠져 있다: 1) 신뢰의 결핍, 2) 충돌의 두려움, 3) 헌신의 결핍, 4) 책임의 회피, 5) 결과에 대한 무관심.

    이걸 반대로 뒤집으면, 팀워크가 탁월한 팀의 5가지 행동방식을 알 수 있다:
    1) 팀원 간에 서로를 신뢰한다.
    2) 논쟁이 벌어졌을 때 거리낌 없이 의견 충돌을 일으킨다.
    3) 한번 내려진 결정과 실행 계획에 헌신을 다해 노력한다.
    4) 정해진 계획에 어긋나는 행동을 했을 경우 책임을 묻는다.
    5) 공동의 목표를 이루는 데 초점을 맞춘다.

    (신뢰, 충돌, 헌신… 이 워딩이 낯설지 않은 이유가 있었다. Kakao Corp가 정한 임직원 행동수칙 ‘신충헌’이 바로 신뢰, 충돌, 헌신의 앞글자를 따서 만든 말이었다.)

    신뢰가 없으면, 솔직한 토론이 어렵다. 건전한 충돌을 통해 치열하게 의견을 나누지 않는다면, 주어진 결정사항을 진심으로 받아들여 매진하고 헌신하기 어렵다. 헌신하지 않는 이는 자기 자신과 동료의 책임을 묻기 어렵다. 공동의 목표는 점점 멀어진다.

    나는 스스로를 내가 속한 팀을 위하는, 팀워크를 하는 팀플레이어라고 자신해왔다. 그러나 이 책을 읽고 나니, 어쩌면 내가 했던 그건 ‘팀워크’가 아니었을지도 모르겠다는 생각을 하고 있다. (그럼 내가 지금껏 해왔던 건 대체 무엇이었을까.)

  • 외부 경력직이 성과 내기 어려운 이유

    외부 경력직이 성과 내기 어려운 이유

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    ⟪90일 안에 장악하라⟫를 보면, 기업 인사 담당자들은 외부에서 새로 부임한 리더가 다음과 같은 장벽에 부딪혀 실패할 가능성이 크다고 답변했다:

    • 정보가 소통되는 비공식적 네트워크에 익숙하지 않다.
    • 회사의 문화에 익숙하지 않아 방향을 잡기 어렵다.
    • 회사를 모르기 때문에 내부에서 승진한 사람보다 신뢰를 구축하기 어렵다.
    • 오랫동안 내부자가 승진한 회사에서는 새로운 사람을 받아들이기 어렵다.

    위와 같은 장벽을 극복하고 새로운 회사에서 성공하려면 1) 사업 방향, 2) 핵심 관계자 연결, 3) 기대 조정, 4) 문화 적응에 집중해야 한다.

    사업 방향

    • 사업 방향 파악은 사업의 특정 부분 뿐만 아니라 회사 전체를 학습한다는 것이다.
    • 직위와 관계 없이 영업이나 마케팅과 직접 관련이 있든 없든 회사의 브랜드와 제품을 파악해야 한다.
    • 회사 운영, 기획, 성과평가 체계, 경영기법도 학습해야 한다.

    핵심 관계자 연결

    • 가능한 한 신속하게 핵심 관계자와 좋은 관계를 형성해야 한다. (부임 초기에 만나야 할 핵심 관계자가 누구이며 이들을 소개해 달라고 상사에게 요청하라.)
    • 수평 관계(동료)와 수직 관계(상사, 직속부하)를 모두 세심히 파악하라. (집에 불이 났는데 이제야 이웃과 처음으로 인사하는 상황이 되어서는 안 된다.)

    기대 조정

    • 새로운 회사에 부임했을 때 기대를 확인하고 다시 확인해야 한다. (부임 첫 주에 상사와 만나 기대에 관한 대화를 하라.)
    • 부정확한 가정에서 출발해 행동한다면 불필요한 저항이 발생할 수 있으며 실패할 위험도 커진다.
    • 가능한 한 신속하게 상사 및 직속부하와 만나 업무 스타일에 관해 협의하라.

    문화 적응

    • 문화를 총체적으로 이해해야 한다. (스스로를 새로 발견된 문명을 조사하는 인류학자라고 생각하면 도움이 된다.)
    • 문화는 사람들이 소통하고 생각하고 행동하는 방식이다.
    • 회사 내 언어를 초기에 학습해야 한다.
    • 직접 문화를 바꿀 것이라는 의도가 있지 않는 한 그대로 따르는 것이 좋다.

    ¶ 출처: 마이클 왓킨스, ⟪90일 안에 장악하라⟫ (책 구매하기)

    90일 안에 장악하라
  • 킵 샤프, 총명한 정신을 유지하는 방법

    킵 샤프, 총명한 정신을 유지하는 방법

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    뇌 건강을 세우는 5가지 기둥: 움직여라, 발견해라, 느긋해져라, 영양을 섭취해라, 사람들과 교류해라

    1/ 그동안 몸과 뇌를 돌보기 위해 오랫동안 택해온 접근 방식은 지나치게 수동적이었다. 의학의 역사를 되짚어보면 대부분의 의사들은 질병이나 기능 장애가 생기기를 기다리는 일 외에는 달리 하는 게 없었다. 다행히 인류는 지난 수십 년간 질병의 조기 발견에 관심을 기울여왔으며 최근에는 예방에도 집중하기 시작했다. 의사로서 확신하건대 뇌의 노화에 효과적으로 대응하기 위해서는 예방과 조기 개입이 중요하다.

    2/ 우리가 뇌 건강을 우선시하면 건강에 중요한 다른 모든 요소들은 자연스럽게 제자리를 찾게 된다. 뇌는 인체에서 가장 중요한 기반이다. 뇌가 우리의 존재를 만든다는 사실을 잊지 않도록 한다. 물론 심장도 살아 움직이는 기관이기는 하나 궁극적으로 우리를 존재하게 하고 삶의 질을 결정짓는 것은 뇌다. 건강한 뇌 없이는 건강한 결정을 내릴 수 없다.

    3/ 뇌 건강은 전적으로 신체 활동과 관련되어 있다. 육체적 단련은 뇌 건강 및 기능을 향상시키는 방법 중에서 거의 유일하게 과학적으로 입증된 수단이다. 운동은 뇌세포를 증가시키고 복구하고 유지하는 데 도움을 줌으로써 뇌의 능력을 향상시키고, 덕분에 하루 종일 보다 생산적인 상태를 유지하고 집중력도 높일 수 있다.

    4/ 생각보다 훨씬 적은 양의 운동만으로도 뇌에 변화를 일으킬 수 있다. 우리는 ‘운동할 시간이 없다’는 핑계를 자주 댄다. 하지만 반드시 시간을 내야 한다. 운동은 허세를 부리거나 외모에 집착하는 행위가 아니라 건강한 삶과 행복을 위해 필수적인 행위다.

    5/ 신체 활동 없이 하루 8시간 이상 앉아만 있으면 돌연사나 조기 사망에 이를 수 있다. 좌식 생활이 유발하는 위험은 대부분 신진대사와 관련이 있다. 몸을 움직이지 않으면 혈액 순환이 느려지고 몸이 적은 양의 혈당만 사용하게 된다. 즉, 앉아만 있으면 더 많은 당이 정체된다는 의미다. 신진대사 효율이 곤두박질치면 우리 몸은 칼로리 소모를 중단해버린다.

    6/ 은퇴 시점을 가능한 한 늦춰라. 그리고 은퇴하더라도 가만히 앉아 있지 마라. 즐겁고 자극적인 활동을 찾고, 사회 활동을 계속해라. 끊임없이 학습하고 발견하고 복잡한 작업을 수행하면 목적의식을 유지할 수 있는 힘이 생긴다. 목적의식은 삶에 의미, 방향 감각, 목표를 제시한다. 이게 바로 활동적으로 나이를 먹는 삶이다.

    7/ 다양한 사회적 네트워크를 갖는 것이 뇌의 가소성을 향상시키고 인지 능력을 보존하는 데 도움을 줄 수 있다. 사람들과의 교류는 스트레스를 줄이고 면역 체계를 강화할 뿐만 아니라 인지 능력 저하의 위험도 줄일 수 있다.

    8/ SHARP 식단 – Slash the sugar(당분을 줄여라 – 혈당을 조절하는 것은 뇌 건강을 유지하는 것과 같다), Hydrate smartly(똑똑하게 수분을 섭취해라 – 우리는 종종 갈증을 배고픔으로 착각한다, ‘먹지 말고 마셔라’), Add more omega-3 fatty acids(자연 발생원의 오메가3 지방산을 늘려라), Reduce portions(식사량을 줄여라), Plan ahead(미리 식단 계획을 세워라 – 더 많은 섬유질을 추가하는 장보기를 해라).

    9/ 배우자의 건강은 서로에게 매우 중요하다. 친밀한 관계, 특히 결혼이 개인의 건강에 미치는 영향이 신체적 건강과 심리적 관점에서 모두 조사되었다. 다른 사람과의 의미 있는 관계는 개인의 삶에 사랑, 행복, 편안함을 가져다준다. 타인과의 관계는 심리적 행복 외에도 심혈관, 내분비, 면역 체계와 관련된 광범위한 건강 상태와 관련이 있는 것으로 밝혀졌다. 사회적이고 유의미한 방법으로 다른 사람들과 교류하는 것은 스트레스가 뇌에 주는 해로운 영향에 대해 완충제 역할을 할 수 있다.

    10/ UCLA의 게리 스몰 박사는 ‘3중 효과’를 제시했다. 3중 효과란 친구나 이웃과 산책을 하고 걱정거리에 대한 대화를 나누는 것이다. 운동, 개인적인 교류, 관심사에 대해 이야기를 나누는 것의 조합은 뇌에 놀라운 치료 약이 된다. 좋은 유대 관계는 뇌를 활성화시키고, 건강한 뇌는 유대 관계를 증진시킨다.

    ¶ 출처: 산제이 굽타, ⟪킵 샤프 – 늙지 않는 뇌⟫, 나들북, 2021. (책 구매하기)

    산제이 굽타, 킵 샤프