박세희 변호사's Blog

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  • 크래프톤 웨이 두 번째 이야기

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    크래프톤 웨이 첫 책에서 장병규 의장이 남긴 이 말이 가슴에 남았다:

    “경영자가 소통에 실패하거나 게을러지면 너와 나를 가르는 행위가 조금씩 시작된다. 편을 가르는 사내 정치가 시작되며, 사일로 현상이 본격화된다. (…)
    소통 과정에서 경영자는 인간적 상처도 많이 받을 것이다. (…)
    절대 사람에 대한 애정을 버려서는 안 된다. 경영은 본질적으로 사람에 대한 문제를 다루는 것. 사람에 대한 애정이 없다면 사실상 멋진 경영은 끝난 것이나 다름없다.”

    그냥 경영도 아니고, ’멋진‘ 경영이라니. 이 얼마나 가슴 뛰는 말인가.

    크래프톤 웨이 두 번째 이야기. 배틀그라운드의 성공 이후에도 여전히 해결해야 할 문제는 끊이지 않는다. 그래도 장병규 의장은 얼마나 다행인가. 본인보다 “미쳐 있는” 김창한 대표를 찾았으니.

    책: 이기문, 배틀그라운드 새로운 전장으로: 크래프톤웨이 두 번째 이야기, 김영사, 2025.

    장병규에서 김창한으로 바통이 넘어가면서 제작자 출신 경영자의 스토리가 시작된다. 김창한의 펍지는 장병규의 블루홀을 양분 삼아 폭발적인 성장을 이뤄낸다. 그 와중의 우여곡절이 전편 보다 훨씬 더 복잡한 문제들로 독자를 괴롭힌다.

    삶은 정말이지 문제 해결의 연속이다(칼 포퍼). 그러니까 어떤 문제를 풀 것인가가 더 중요한 문제이다. 김창한 대표가 쓴 문제와 해결에 관한 메세지:

    “문제니까 문제라고 저에게 이야기하지 말아주셨으면 합니다. (…)
    작년과 올해를 비교했을 때 우리가 뭐가 더 나아졌는지, 또는 나아가야 할 방향과 그 방향으로 가기 위해 핵심적으로 해결해야 하는 문제가 무엇인지, 또는 우리가 설정한 미션과 핵심 가치를 내재화하기 위해 노력할 때 그 방향에 일치된 사람들이 많아지는지, 또는 그런 사람에게 능력과 권한이 주어지고 있는지가 문제입니다.“

    구성원들에게 자꾸 리더십과 싸우라고 부추기는 장병규 의장의 타운홀 메세지가 좋았다. 타운홀 Q&A 질문으로 볼멘소리 하지 말고 직접 가서 맞다이 뜨세요. 정 안 되겠다 싶으면 다른 제작 라인으로 떠나세요. 그러면 그 리더십은 도태됩니다. 쉽죠?

    생산적 충돌. 이런 다이내믹스가 있어야 리더십도 긴장하고, 팀도 성장한다. 조직의 성공은 이런 건강함이 유지될 때 가능하다. 그 문화를 지켜내고 발전시킬 수 있느냐가 관건이다.

  • 일에서 행복과 보람을 찾기 vs. 그러지 않기

    일에서 행복과 보람을 찾기 vs. 그러지 않기

    일은 정말 중요하다. 일은 생계의 수단이기도 하지만 자아실현의 수단이기도 하다. 시간으로만 봐도 대다수의 사람들이 하루 중 가장 많은 시간을 쏟고 있고 그 안에 온갖 희노애락이 있으며 다양한 관계가 맺고 끊어진다.

    그래서, 일에서 행복과 보람을 찾는 것? 좋은 얘기로 들린다. 그러나 누가 나에게 일에서 어떤 행복과 보람을 얻고 있느냐고 물어본다면, 나는 답하기가 좀 어렵다. 아주 솔직히 말하면, 나는 일에서 행복과 보람을 찾지 않는다.

    처음부터 그랬냐면 그런 것은 아니다. 하지만 어느 순간부터 행복과 보람이 일에서 얻어야 할 궁극적인 가치는 아니라는 결론에 이르렀다. 때때로 그 말들이 그저 현재 몸 담고 있는 조직을 떠나기 위한 그럴싸한 구실처럼 작동한다는 것도 알게 되었다.

    일에서 얻는 행복과 보람, 멋진 말이다. 하지만, 일은 잘 했느냐 못 했느냐만이 있다. 일을 잘 한다는 것은 좋은 성과를 낸단 뜻이고, 좋은 성과를 낸단 뜻은 목표를 초과 달성한단 얘기다. 그 목표를 정의하고 합의하고 조율하는 것 또한 일의 일부이다.

    나의 삶에서 행복과 보람은 오롯이 가족에게 있다. 아내와 아이들과 행복하게 살고 그들로부터 삶의 보람을 얻는다. 언젠가 아내가 “엄마는 아빠의 이런 점을 존경해, 정말 대단한 사람이야” 하고 아이들에게 말해주는 걸 들은 적이 있었는데, 나는 더 바랄 것이 없다는 느낌을 받았다.

    일을 통해 인류 공영의 아주 숭고한 가치를 이룰 수 있다면 더할 나위 없이 좋겠지만 아직 그 정도의 비전과 미션을 찾진 못했다. 비즈니스가 성장하고, 조직이 성장하고, 멤버들이 성장하는 모습을 보는 게 좋다. 그게 쉬운 일이 아니라는 걸 누구보다 잘 알고 있게 더욱 값지게 느껴진다.

    일에서 무언가를 끊임 없이 추구하고 있긴 하다. 하지만 그게 행복과 보람은 아니다. 그건 있을 때도 있고 없을 때도 있다. 일에서 행복과 보람. 그건 열심히 상자를 두드리다 두드리다 버섯 대신 얻어 걸리는 보너스 별 같은 아이템이다. 버섯을 먹었으면 되었지 별을 먹기 위해 게임을 하진 않는다.

  • 사람은 고쳐 쓸 수 없다, 걸레는 세탁을 해도 걸레

    사람은 고쳐 쓸 수 없다, 걸레는 세탁을 해도 걸레

    사람은 고쳐 쓸 수 없다.
    걸레는 세탁을 해도 걸레.

    이 두 문장에 대하여 사람들이 맞다 맞다 하지만 실은 이게 ‘우리네’ 동양적 철학과는 맞지 않는 사상이라는 설명을 들었습니다. 동양적 철학의 근본은 ‘변화’라고 하면서요. 동양만 그럴까요? 고대 그리스 철학자 헤라클레이토스도 판타 레이, 만물은 흐른다고 했습니다.

    걸레는 세탁을 해도 걸레. 이게 맞는 말이라면, 그럼 수건은 세탁을 안 해도 영원히 수건이라는 말이냐, 와 같은 설명도 붙어 있었습니다. ‘그렇네? 그런데, 수건은 세탁 해서 다시 수건으로 쓰지만 걸레는 세탁 해봐야 다시 걸레가 맞긴 한데…?’ 비유의 함정에 빠졌습니다.

    크래프톤 웨이 두 번째 이야기를 읽고 있습니다. 이 책에 이런 말이 나옵니다. “게임 산업의 나쁜 점은 인간 본성과 다르다는 것이다”.

    게임 산업은 상당히 불안정적이고, 업 앤 다운이 심하고, 열심히 만들어 출시해도 성공하는 게임은 극소수… 늘 변하고 변화를 강요받기에 안정을 추구하는 인간 본성과 맞지 않는다, 라는 겁니다.

    비단 게임 산업만 그렇겠습니까. 공공 관료 조직이나 라이센스 등으로 지대를 구축한 일부 비즈니스를 제외하고 대부분의 비즈니스는 변화와 불안정성에 노출되어 있습니다. 그게 디폴트라고 생각하는 편이 낫습니다.

    사람은 고쳐 쓸 수 없다. 사람은 바뀌지 않는다. 맞습니다. 하지만, 환경이 변합니다. 원하든 원치 않든 시장은 요동치고 경쟁 환경은 끊임없이 달라집니다. 그 속에서 사람도 바뀝니다. 어떻게든 적응해내고 성과를 내는 사람들은 반드시 있습니다.

    저는 변화를 시작하는 첫 단계가 주어를 바꾸는 것이라고 생각합니다. ‘외부 요인’ 때문에 ‘경쟁사’ 때문에 ‘다른 조직’의 비협조 때문에 ‘대표’ 때문에 ‘매니저’ 때문에 ‘동료’ 때문에… 주어 자리에 ‘나’가 아닌 타자를 놓는 한, 문제는 결코 해결되지 않습니다.

    그래서, 나는 무엇을 했고, 그 결과는 무엇이었으며, 이제 앞으로는 어떻게 할 것인가. 어떻게 기회를 포착하고, 어떤 전략과 전술로 헤쳐나갈 것인가. 주어의 자리에 ‘나’를 놓으면 비로소 문제 해결의 실마리가 보입니다.

    스스로 변화하지 않고 변화를 만들지 않는다면? 변화를 당하게 됩니다. 내가 아닌 다른 힘에 의해 미래를 규정 당하게 됩니다. 뻔한 결론입니다.

  • 열심히 일한 당신이 인정 받지 못하는 5가지 이유

    열심히 일한 당신이 인정 받지 못하는 5가지 이유

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    일을 잘 하고 싶지 않은 사람은 없다

    누구나 일을 잘 하고 싶어합니다. 일을 잘 한다는 것은 성장의 기회, 적절한 보상, 동료의 인정, 내면의 성취감까지 얻게 되는 여정이니까요. 이 모든 것들이 우리를 다음 단계로 나아가게 하는 자양분이 됩니다.

    그럼에도 불구하고, 가끔은 ‘이 사람, 일을 잘 하고 싶은 게 맞는 걸까?’ 의심이 되는 경우가 있습니다. 왜 그런 느낌이 들까요? 우리의 의도와 달리 우리가 무의식적으로 보여주는 특정 태도들이 이런 오해를 불러일으킬 수 있습니다.

    스스로를 돌아보며 함께 생각해보고 싶은 이러한 태도들은 다음과 같습니다:

    경계짓기형 – 내 일과 남의 일의 구분이 명확

    회사가 커질수록 팀은 분화되고, 경계는 더 명확해집니다. 하지만 스타트업에서 이런 경계는 축복이자 저주입니다. 우리는 종종 자신의 KPI만 바라보며, 다른 팀의 고민에는 관심을 두지 않게 됩니다.

    물론, 스타트업에서 주어진 일만 해도 숨이 턱턱 막힐 정도로 많은 것이 현실입니다. 그런데도 왜 다른 팀 일까지 신경 써야 할까요? 그 이유는 간단합니다 – 전체 그림을 볼 수 있게 되기 때문입니다. 전체를 보는 사람은 결국 더 넓은 시야를 갖고, 보다 중요한 의사결정에 참여하게 됩니다. 이것이 성장의 지름길이자, 더 큰 임팩트를 만들어내는 방법입니다.

    자기만족형 – 현재에 안주, 더 나은 방법을 찾지 않음

    “나는 충분히 잘하고 있어”, “내 방식이 최선이야”라고 생각하며 적극적으로 피드백을 구하지 않는 태도입니다. 스스로의 업무 방식을 점검하거나 동료들에게 조언을 요청하는 일이 거의 없습니다. 자신의 현재 지식과 기술에 안주하며 더 나은 방법을 찾아 나서지 않습니다.

    전문성을 갖추는 것은 중요합니다. 하지만 진정한 전문가는 끊임없이 배우고 개선하려는 자세를 유지합니다. “어떻게 하면 더 잘할 수 있을까?”, “다른 관점에서 보면 어떨까?”라는 질문을 스스로에게 던지고, 주변에 적극적으로 피드백을 요청하는 코칭 가능한(coachable) 태도가 성장의 핵심입니다. 자신의 약점을 솔직히 인정하고, 조언을 기꺼이 받아들이며, 그것을 바탕으로 지속적으로 개선해 나가는 사람이 빠르게 성장합니다.

    회사원망형 – 회사가 먼저 해줘야 한다고 생각

    초기 스타트업에서 일한다는 것은 종종 혼돈, 불확실성, 때로는 불공정함과도 마주하는 일입니다. 맞습니다, 회사가 당신에게 더 많은 지원, 더 명확한 방향, 더 많은 보상을 주지 못했을 수 있습니다. 그리고 그것은 유감스러운 일입니다.

    하지만 계속해서 이 상처와 아픔에만 집중한다면, 당신은 성장할 기회를 놓치게 됩니다. 초기 조직에는 분명 구조적인 한계가 있습니다. 그러나 그 한계 속에서도 기회를 찾는 사람들이 있습니다. 그들은 불만을 토로하는 대신, 해결책을 찾습니다. 불평등을 지적하는 대신, 공평한 시스템을 구축하기 위해 노력합니다.

    사태관망형 – 상황이 정리될 때까지 기다림 (당신이 나서서 정리하지 않으면 그런 때란 오지 않음에도!)

    스타트업에서 가장 가치 있는 문제들은 대부분 모호하고, 복잡하며, 명확하게 정의되지 않습니다. 저도 종종 ‘요구사항이 확정될 때까지’, ‘상황이 정리될 때까지’ 기다리고 싶은 유혹을 느끼고, 실제로 그렇게 행동했던 경우도 많았습니다. 문제의 경계가 선명해지길 바라는 것은 자연스러운 일입니다.

    하지만 현실적으로, 그런 선명함은 오지 않을 가능성이 높습니다. 깔끔히 정리되는 미래는 아마도 오지 않을 것입니다. 그러니 모호함 속에서도 방향을 찾아내려는 노력이 필요합니다. 쉬운 문제만 골라 해결하기보다, 가장 어렵고 불분명한 문제에 도전해 볼 때 진정한 가치와 성장이 이루어집니다.

    계속해서 쉬운 문제만 해결한다면, 우리의 전문성과 임팩트는 제한될 수밖에 없습니다. 도전적인 문제에 맞서는 용기를 가질 때 비로소 차별화된 가치를 만들어낼 수 있습니다.

    맹목진행형 – 중간 점검 없이 무작정 돌진

    “일단 정했으니까 이대로 끝까지 가야지”, 한 번 정한 방향에 대해 재점검 없이 중간 공유 없이 무작정 돌진하는 건 매우 위험합니다. 목표와 상황이 변했는데도 원래 계획만 고집하는 결과가 될 위험이 있습니다.

    끈기와 일관성은 중요한 덕목입니다. 하지만 특히 빠르게 변화하는 스타트업 환경에서는 주기적으로 자신이 가는 방향이 여전히 올바른지 점검하는 자세가 필수적입니다. 끊임없이 질문하며 방향을 미세 조정하는 사람이 궁극적으로 더 효과적인 결과를 만들어냅니다. 맹목적으로 전진하는 것보다 때로는 멈춰서 지도를 확인하는 지혜가 필요합니다.

    이 글을 쓰면서 과거의 제 모습이 떠올라 괴로웠습니다. 팀과 동료에게 도움이 될 방향을 고민하기 보다는 자기 방어와 변명에 급급했던 모습들. 다행히 저는 동료들의 피드백 덕분에 조금씩 이런 태도를 고쳐가고 있는 중입니다.

    혹시 이 글에서 자신의 모습을 발견하셨다면, 동료들에게 적극적으로 솔직한 피드백을 구해보세요. 변화와 성장의 단초를 발견하실 수 있을 겁니다. 자신의 부족함을 발견하고 개선하기 위해 적극적으로 피드백을 구하는 분이 저의 동료가 되어주신다면, 더할 나위 없이 좋겠습니다!

    ⟩⟩ 채널톡 채용 공고

  • K-Pop은 세계를 정복했는데, 왜 K-Software 글로벌 성공 사례는 드물까

    K-Pop은 세계를 정복했는데, 왜 K-Software 글로벌 성공 사례는 드물까

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    BTS와 블랙핑크가 빌보드 석권하고, 김치와 불고기가 전 세계 미식가들의 입맛을 사로잡고, 오징어 게임과 기생충이 글로벌 엔터테인먼트 시장에서 센세이션을 일으키는 동안… 왜 소프트웨어(특히 B2B)에서는 Salesforce, SAP, Slack 같은 글로벌 성공 사례가 나오지 않았을까?

    팀 멤버들과 스몰톡 하다가 나온 토픽이었습니다. 저희는 한국에서 시작해서 글로벌에서 성공한 소프트웨어 제품을 만들겠다는 꿈을 가진 팀이기에 이 토픽으로 열띠게 이야기를 나눴습니다.

    ‘일하는 방식’의 표준화와 B2B 소프트웨어

    생각해보면, B2B 소프트웨어는 단순한 기술 제품이 아닌 ‘일하는 방식’에 대한 표준과 규범을 담고 있는 것 같습니다. 이들이 성공한 이유는 뛰어난 기술력뿐 아니라 특정 업무 영역에서 효과적인 ‘방법론’을 개발하고, 이를 다양한 문화권에서 검증하여 글로벌 표준으로 제시했기 때문입니다.

    예를 들어, Salesforce 제품도 잘 보면 그냥 고도화된 엑셀, 스프레드시트 같습니다. 하지만, 창업자 마크 베니오프(Marc Benioff)는 오라클에서 글로벌 영업 조직을 관리하며 얻은 보편적인 영업 관리 방식을 제품에 녹여냈습니다. 이른바, 더 모델(The Model) 입니다.

    Salesforce를 도입하는 건 단순히 세일즈 프로세스의 효율화가 아닙니다. 더 나은 세일즈 전략, 방법론, 패러다임의 도입입니다. 이들이 제시한 것은 단순한 도구(tool)가 아닌 새로운 일하는 방식(way), 뉴 패러다임 입니다.

    글로벌 표준 vs. 한국의 상황

    여기서 한 가지 조심스러운 생각을 나눠볼까 합니다. 글로벌 B2B 소프트웨어 기업들의 공통점 중 하나는 그들이 속한 국가가 ‘자신들의 방식을 표준으로 생각하는 마인드셋’이 있었던 것 같습니다. 미국이나 독일 같은 국가들은 자신들의 비즈니스 방식이 글로벌 표준이 될 수 있다는 자신감을 가지고 있었던 것 같습니다.

    이러한 ‘우리의 방식이 표준이 될 수 있다’는 관점은 글로벌 시장에서 소프트웨어를 설계하고, 판매하고, 확장하는 데 영향을 미쳤을 수 있습니다. 반면 한국은 주로 외부에서 들어온 표준을 받아들이고 적응하는 입장이었기에, 스스로 글로벌 표준을 만들어 내는 데 익숙하지 않았던 측면이 있습니다.

    한국은 종종 “소프트웨어 불모지”라고 불리는데, 실제로 기업용 소프트웨어 시장이 GDP 대비 작은 편이라고 알고 있습니다. 국내에서 잘 한다는 소프트웨어 기업들의 글로벌 매출 비중은 크지 않고, 해외 진출우선순위도 높지 않습니다. 이런 현실은 어떤 이유에서 비롯되었을가요?

    한국의 비즈니스 문화는 꽤 독특한 측면이 있습니다. 빠른 실행과 결과 중심의 빨리빨리 문화, 위계적 조직 구조, 관계 중심의 의사결정 등이 한국 기업의 특징이죠.

    흥미로운 점은 한국 기업들이 ERP나 CRM 같은 시스템을 도입할 때, 글로벌 표준 프로세스를 따르기보다는 자사 업무 관행에 시스템을 맞추려는 경향이 있다는 것입니다. 국내에서는 “우리 회사 방식에 소프트웨어를 바꾸자”는 생각이 더 강했던 것 같습니다(고도의 커스터마이제이션). 그 결과 각 기업마다 요구사항이 달라 국내 SW업체들은 맞춤형 개발(SI)에 치중하게 되었고, 범용 패키지 소프트웨어 비즈니스 모델이 뿌리내리기 어려웠습니다.

    또 하나 특이한 점은 한국 대기업들이 자체 IT 계열사(예: 삼성 SDS, LG CNS 등)를 통해 사내 시스템을 자체 개발해 쓰는 관행이 있다는 것입니다. 이로 인해 잠재적 큰 고객사들이 외부 소프트웨어 기업에 시장을 열어주지 않아서, 국내 SW기업이 내부 시장에서 성장해 해외로 나갈 기회를 잡기 어려웠던 측면도 있습니다.

    희망적인 변화의 바람 그리고 AI

    최근에는 상황이 조금씩 변하고 있습니다. Cloud와 SaaS 트렌드가 한국 소프트웨어 기업들의 글로벌 진출에 새로운 기회를 열어주고 있습니다. 이제는 설치형 SW를 일일이 해외에서 영업·구축해야 하던 시대와 달리, 웹 기반 SaaS로 서비스를 제공하면 국경을 넘어 손쉽게 소프트웨어를 수출할 수 있게 되었습니다.

    최근 한국의 젊은 스타트업들은 태생부터 글로벌 시장을 지향하며 “시작부터 글로벌하게”를 기치로 삼고 있습니다. 이들의 공통점은 작은 내수시장에 안주하지 않고 애초부터 다국어 지원, 글로벌 규제 고려, 해외 시장에서의 포지셔닝을 염두에 둔 설계를 한다는 것입니다.

    초기부터 글로벌 투자자들과 네트워크를 확보하고, 국제적인 팀을 구성하며, 한국적 특성과 글로벌 표준을 적절히 융합하는 방식으로 세계 시장에 도전하는 기업들이 늘어나고 있다는 건 매우 희망적 입니다. 한국 내수 시장이 녹록치 않다는 반증이기도 하겠지만요.

    이에 더해서 최근의 AI 기술의 폭발적인 진보는 글로벌 소프트웨어 산업의 판도를 재편하는 역사적 변곡점이 될 수 있다고 생각합니다. 기존의 B2B 소프트웨어 강자들도 다시 출발선에 서서 AI와 함께 새로운 일하는 방식을 고민하고 있습니다. 만약 이 시점에 AI를 중심으로 설계된 새로운 ‘일하는 방식’의 표준을 제시할 수 있다면, 한국 소프트웨어에도 전례 없는 기회의 창이 열린 거라 생각됩니다.

    채널톡: 비즈니스의 본질로서의 고객 상담

    채널톡은 고객과 대화하는 고객 상담 및 CRM이 결합된 B2B SaaS를 개발하면서, 새로운 ‘일하는 방식’의 표준을 제시하고 있다고 생각합니다. 이는 단순한 기술 개발이 아닌, 비즈니스에 대한 근본적인 철학의 변화를 담고 있습니다.

    채널톡의 핵심 철학은 “고객 상담이 비즈니스의 본질”이라는 것입니다. 많은 기업들이 고객 상담을 귀찮고 성가신 업무, 비용 부서(Cost Center)의 일로 여기지만, 저희는 그것이 오히려 비즈니스의 시작과 끝이라고 믿습니다. 고객과의 대화는 단순한 민원 대응을 넘어 비즈니스 인사이트를 얻고, 제품을 개선하고, 브랜드 충성도를 높이는 핵심 활동입니다.

    이런 철학은 저희 제품에 고스란히 반영되어 있습니다. 고객과의 대화를 쉽고 효율적으로 만들면서도, 그 대화에서 얻은 데이터와 인사이트를 비즈니스 전체에 연결하도록 돕는 플랫폼을 만들고 있습니다. 저희부터가 고객 중심(Customer Driven)으로 일하고 있고, 저희 제품을 사용하는 기업들의 일하는 방식에 고객 중심의 문화가 자연스럽게 스며들 수 있도록 제품을 발전시켜 나가고 있다는 것입니다.

    한국 B2B 소프트웨어 기업으로서 글로벌 시장에서 성공하기 위해서는 우리의 독특한 비즈니스 문화의 장점을 살리면서도, 다양한 문화권에서 수용될 수 있는 보편적 가치와 프로세스를 발견하고 구현해야 합니다. 그리고 저희는 ‘고객과의 대화’야말로 그런 보편적 가치라고 정말로 믿습니다.

    특히, 채널톡에게 AI는 단순한 기능 추가가 아닌 ‘고객과의 대화’라는 우리의 핵심 철학을 더 깊이 실현할 수 있는 도구입니다. AI를 통해 기업이 고객과 더 깊고 의미 있는 대화를 나눌 수 있도록 돕고, 그 대화에서 추출된 인사이트를 비즈니스 전체에 더 효과적으로 순환시킬 수 있습니다. 단순히 AI 챗봇을 제공하는 것이 아니라, 인간과 AI의 협업을 통해 고객 중심 비즈니스의 새로운 표준을 만들 수 있습니다.

    채널톡을 한국 최초로 글로벌 B2B 소프트웨어 성공 사례로 만들겠다는 꿈이 있습니다. 당연히 쉽지 않겠지요. 그래서 이 꿈을 함께 이뤄갈 동료들이 필요합니다. 저희 팀의 여정에 동참해서 멋진 역사를 함께 쓰고 싶다면 ⟩⟩ 채널톡 채용 공고 를 확인해보시고, 지원해주세요.

  • 좋은 조직 문화란 무엇일까

    좋은 조직 문화란 무엇일까

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    Building a Strong Startup Culture

    조직 문화, 결국은 성과

    많은 스타트업이 ‘좋은 조직 문화’를 이야기합니다. 탁구대와 맥주 냉장고를 놓고, 자유로운 복장과 유연한 근무시간을 강조합니다. 물론 이런 것들이 즐거운 직장 환경을 만드는 데 도움이 될 수 있습니다. 하지만 정말 중요한 질문을 해봅시다: 좋은 조직 문화란 무엇인가?

    제 대답은 단순합니다. 좋은 조직 문화란 좋은 성과를 내도록 하는 문화입니다.

    특히 스타트업에서는 더욱 그렇습니다. 우리는 생존을 위해 싸우고 있습니다. 시장에서 이기기 위해 경쟁하고 있습니다. 그리고 이를 위해서는 모든 팀원이 최고의 성과를 내는 환경이 필요합니다.

    우리가 마주한 현실: 성장과 함께 오는 도전

    스타트업이 성장함에 따라 마주하게 되는 자연스러운 현상 중 하나는 초기의 긴장감과 에너지가 점차 희석되는 것입니다. 초창기에는 생존이 걸린 절박함 속에서 모두가 최대한의 에너지로 달렸습니다. 하지만 회사가 어느 정도 안정화 단계에 접어들면, 그 긴장감이 자연스럽게 감소하는 경향이 있습니다.

    리더들은 여전히 시장에서의 경쟁과 혁신의 필요성을 절실히 느끼지만, 이런 위기의식이 조직 전체에 균일하게 전파되지 않는 경우가 많습니다. 이런 현상은 성장 과정에서 자연스러운 것일 수 있지만, 그대로 방치해서는 안 됩니다.

    성과 중심 문화의 핵심 요소

    그렇다면 어떻게 조직 전체에 다시 긴장감을 불어넣고, 성과 중심의 강한 문화를 만들 수 있을까요? 제가 생각하는 세 가지 핵심 요소를 공유합니다:

    1. 명확한 기대치 설정

      성과를 내려면 먼저 ‘무엇이 성과인지’ 정확히 알아야 합니다. 애매모호한 목표는 애매모호한 결과를 낳습니다.

      필요한 액션:

      • 각 팀원에게 정확히 무엇이 기대되는지 문서화하기
      • “괜찮은 수준”과 “탁월한 수준”의 차이를 구체적으로 보여주기
      • 모든 기대치를 상위 리더십과 공유하여 정렬하기

      많은 매니저들이 이 부분을 어려워합니다. “아직 어떻게 갈지도 모르는데, 어떻게 명확한 기대치를 세우나요?”라고 반문하기도 합니다. 하지만 스타트업 환경에서도 기대치는 가능한 한 명확히 해야 합니다. 세부 계획이 유동적이라도, 최소한 “어떤 결과를 원하는지”는 분명히 해야 합니다.

      2. 즉각적이고 직접적인 피드백

        피드백이 지연될수록 그 효과는 감소합니다. 더 중요한 것은, 많은 리더들이 어려운 대화를 피한다는 점입니다.

        필요한 액션:

        • 기대에 미치지 못하는 순간 즉시(24시간 이내) 피드백하기
        • “샌드위치 피드백” 방식을 지양하고 핵심을 직접적으로 전달하기
        • 개인이 아닌 행동과 결과에 초점 맞추기

        한국 문화에서는 특히 직접적인 피드백이 어렵게 느껴질 수 있습니다. 하지만 피드백을 미루는 것은 결국 더 큰 문제를 만들어냅니다. “너무 바빠서”, “관계가 불편해질까봐” 피드백을 미루지 마세요. 성과 문화에서 가장 중요한 것은 정직한 소통입니다.

        3. 저성과에 대한 단호한 대응

          이 부분이 아마도 가장 어렵지만, 가장 중요한 요소일 것입니다. 저성과를 방치하는 것은 전체 팀의 사기와 문화에 독이 됩니다.

          필요한 액션:

          • 반복적으로 기대에 미치지 못하는 팀원에게 구체적인 개선 계획 수립하기
          • 개선이 없을 경우의 조치를 분명히 커뮤니케이션하기

          우리는 종종 “사람”과 “성과”를 분리하지 못합니다. 좋은 사람이라도 성과가 지속적으로 부족하다면, 그것은 팀 전체에 영향을 미칩니다. 특히 고성과자들은 저성과자가 적절한 조치 없이 팀에 남아있는 것을 볼 때 가장 큰 불만을 느끼고, 결국 이탈하게 됩니다.

          리더십의 역할: 말이 아닌 행동

          이런 문화적 변화는 결코 이벤트나 선언으로 이루어지지 않습니다. 리더십, 특히 중간 관리자의 일상적인 행동을 통해 전파됩니다.

          CEO나 상위 리더십이 해야 할 가장 중요한 일은 모든 매니저에게 이 세 가지 행동을 기대한다는 것을 명확히 하는 것입니다. 그리고 이것이 단순한 제안이 아닌, 필수적인 기대사항임을 분명히 해야 합니다.

          하지만 그보다 더 중요한 것은 리더 자신이 이런 행동을 보여주는 것입니다. 명확한 기대치를 설정하고, 즉각적인 피드백을 제공하며, 저성과에 단호하게 대응하는 모습을 리더가 먼저 보여줘야 합니다.

          문화는 자석이자 인큐베이터

          강한 성과 문화는 자연스럽게 인재 필터링 메커니즘이 됩니다. “우리는 결과 지향적이고, 높은 자율성과 높은 책임감을 기대하며, 빠른 성장과 도전을 추구하고, 탁월함에 집착합니다.”라는 메시지는 비슷한 마인드셋을 가진 인재들을 끌어들입니다.

          중요한 것은 이런 성과 중심 문화가 단순히 까다로운 환경을 의미하는 것이 아니라는 점입니다. 오히려 이는 개인의 성장을 가속화하는 최고의 환경입니다. 명확한 기대치, 솔직한 피드백, 높은 기준은 사실 개인이 자신의 한계를 뛰어넘어 성장할 수 있는 최적의 조건입니다.

          탁월한 성과를 내는 사람들이 모인 팀에서 일한다는 것은 매일이 배움의 기회가 됩니다. 도전적인 문제를 함께 해결하고, 서로에게 영감을 주며, 빠른 속도로 발전할 수 있는 기회를 얻게 됩니다. 이런 환경은 스스로 성장하고 싶은 사람들에게는 그 어떤 교육 프로그램보다 가치 있는 경험이 됩니다.

          물론, 이런 환경이 모든 사람에게 맞는 것은 아닙니다. 하지만 명확한 문화적 방향성은 양쪽 모두에게 도움이 됩니다. 자신의 성장과 탁월함을 추구하는 사람들에게는 최고의 놀이터가 되고, 다른 가치를 추구하는 사람들은 더 적합한 환경을 찾을 수 있게 됩니다.

          아무리 좋은 전략과 제품이 있어도, 그것을 실행하는 조직의 문화가 뒷받침되지 않으면 성공하기 어렵습니다.

          특히 스타트업에서는 생존과 성장이 최우선 과제입니다. 그리고 이를 위해서는 모든 구성원이 최고의 성과를 내는 문화가 필수적입니다.

          좋은 조직 문화란 결국 좋은 성과를 내도록 하는 문화입니다. 이 단순하지만 강력한 원칙을 중심으로, 우리는 지속 가능한 성장을 이룰 수 있을 것입니다.

          여러분의 조직은 어떤 문화를 만들어가고 있나요? 사례를 공유해주시면 큰 도움이 되겠습니다!

        1. 벤처기업 스톡옵션 행사로 더 냈던 건강보험료, 돌려받을 수 있다

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          벤처기업이 부여한 스톡옵션(Stock Option, 주식매수선택권)을 행사하면 그 행사이익에 대하여 근로소득이 늘어난 것으로 보지만, 「조세특례제한법」에 따라 일정 금액까지 비과세 혜택을 받을 수 있다는 것은 널리 알려진 지식입니다.

          다만, 건강보험료 증가는 피할 수 없었습니다.

          왜냐하면, 「국민건강보험법」에 규정된 보수의 성질은 근로자가 근로제공의 대가로 얻은 소득을 말하는 것으로서, 「국민건강보험법」에서 명시된 「소득세법」 제12조(비과세소득)의 관련규정이 아닌 「조세특례제한법」 기타 특별세법에서 비과세하는 소득은 보수에 포함하는 것으로 해석해왔기 때문입니다.

          스톡옵션을 행사하여 주식을 샀을 뿐인데, 아직 이익을 실현한 것도 아닌데, 그 행사이익에 대하여 과세를 한다는 것이 이해가 되지 않지요. 그래도 벤처기업의 비과세 세제 혜택을 주니까 괜찮은데, 소득세는 비과세로 안 내면서 건강보험료는 더 내라고 하는 게 어딘지 어색하고 부당했습니다.

          그 부당함을 참지 않은 한 벤처기업 임직원들이 국민건강보험공단을 상대로 소송을 해서 이겼습니다. 서울행정법원 2024. 5. 2. 선고 2023구합70374 판결 입니다.

          판결의 핵심은 벤처기업 임직원의 스톡옵션 행사이익 중 비과세 대상 금액은 건강보험료 산정을 위한 보수에서도 제외되어야 한다는 것입니다.

          사건 개요

          • 벤처기업 A사의 임직원 14명은 2022년 5월에 스톡옵션을 행사했습니다.
          • 행사이익은 최소 2,400만원부터 최대 8,000만원까지였습니다.
          • 국민건강보험공단은 이 행사이익 전액을 보수에 포함시켜 건강보험료를 부과했습니다.
          • A사는 “임직원별로 행사이익 중 연간 5,000만원 이내의 금액은 소득세법상 비과세 근로소득에 해당하여 보수에서 제외되어야 한다”며 소송을 제기했습니다.

          법원 판단 요지

          • 재판부는 조세특례제한법에 따른 비과세 근로소득도 소득세법에 따른 비과세 근로소득에 포함된다고 판단했습니다.
          • 조세특례제한법은 소득세법의 특별법입니다.
          • 소득세법 제14조 제3항 제1호는 조세특례제한법에 따른 비과세 근로소득을 소득세법의 비과세 소득금액으로 포함하고 있습니다.
          • 따라서 비과세 대상 스톡옵션 행사이익은 건강보험료 산정 시 보수에서 제외해야 합니다.

          위 판결은 국민건강보험공단이 항소하지 않아 그대로 확정이 되었습니다. 정리하면, 벤처기업 스톡옵션 행사 시 비과세 한도 내 금액에 대해 건강보험료도 면제받을 수 있고, 이미 납부한 금액이 있다면 공단으로부터 돌려 받을 수 있습니다.

          이미 납부한 건강보험료가 있다면 환급 청구를 적극 검토해 보세요. 실제로 모 유명 스타트업을 포함한 여러 벤처기업들이 이미 환급에 성공했습니다.

          소송이라는 형태로 이 부분을 확인해 준 모 벤처기업에 심심한 감사를 드립니다.

        2. Back Office 업무도 주도적이어야 한다

          Back Office 업무도 주도적이어야 한다

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          UNIQLO 야나이 다다시(柳井 正) 상의 책을 읽는데 공감되는 내용이 있어 공유합니다:

          • 원래 업무란 스스로 찾아서 해야 하는 것이다. 그렇기 때문에 스스로 해야 할 업무의 범위를 한정 지어서는 안 된다.
          • 자신의 업무는 이 정도면 된다고 마음대로 경계선을 긋고 옆 사람이 하는 일에는 전혀 신경을 쓰지 않는 사람도 있다. 그러나 일이란 하면 할수록 많은 발견을 하게 되고 특히 고객을 위해서 해야 할 일은 산더미 같이 나오게 되어 있다.
          • 업무를 완수하기 위해 조직을 만들어 분업 하는 것인데, 마치 조직을 위해 업무가 존재하는 것처럼 변해버리는 경우가 있다. 조직이 먼저고 그 다음이 업무가 아니라, 각각의 업무를 순조롭게 진행시키기 위해서 유기적으로 업무를 연결한 상태가 조직이라고 이해해야 한다. 모든 업무는 고객을 위해 존재한다.
          • 업무는 자신의 전문분야에 대해서만 생각해서 되는 것이 아니라 부문을 넘어 어떤 영향을 미칠 것인지 생각하고 조정하면서 진행하는 것이다. 자기 일이 여유가 있으면 바쁜 사람을 도와야 한다.
          • 경영관리부문은 경리, 재무, 인사, 총무, 법무, 홍보, IR, CSR, 사업시스템 등의 전문분야에 대한 업무가 많고, 생산, 영업 등 부문의 지원조직이어서 항상 수동적인 업무나 감독업무를 하는 곳이라고 생각하는 사람이 많다. 이는 잘못된 생각이다.
          • 경영관리부문이야말로 더욱 능동적이고 공격적으로 타부문을 독려할 필요가 있다. 만약 수동적이고 보수적인 태도라면 변화될 수 있도록 현장에 지시를 내려야 한다. 그렇지 않으면 관리할 수 없다.

        3. 훌륭한 리더란 무엇인가 (경영이라는 세계, 황승진)

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          황승진 교수가 Stanford의 Asian Leadership Prorgram(ALP)을 운영하며 얻은 리더십에 대한 교훈은 다음과 같다.

          1. 첫째, 리더십은 중요하다. 리더십은 큰 결과의 차이를 보여준다.
          2. 둘째, 리더십 스타일에는 하나의 정답이 있는 것이 아니다.
          3. 셋째, 리더십에는 필수적으로 지켜야 할 사항과 피해야 할 함정이 있다.

          그래서, 훌륭한 리더십이란 과연 무엇인가?

          모델 1. 우월한 정보로 미래를 위한 최선의 결정을 한다

          • 리더는 일반인보다 멀리 넓게 보고 필요한 행동을 앞서서 하는 능력과 용기가 필요하다.

          모델 2. 주변에 사람을 채우고 일임하고 챙긴다

          • 영화배우 출신 레이건은 어떻게 세계적인 리더가 되었을까? 바로 ‘일임 모델’을 활용했기 때문이다.

          모든 기업의 리더가 레이건 대통령에게 배워야 할 교훈이 있다. 첫째, 가장 훌륭한 전문가들로 주변을 채워라. 둘째, 그들에게 일임하라. 셋째, 그들을 챙겨라.

          특히 중요한 교훈은 세 번째 ‘그들을 챙겨라’다. 챙긴다는 것은 보고를 받고 질문을 하며 관심을 주는 것이다.

          예로, HP의 어슬렁 경영(Management By Walking Around, MBWA), 토요타의 현장 산책(Gemba Walk).

          황승진, 경영이라는 세계, 2024.
        4. 최고의 변호사는 무엇이 다를까

          최고의 변호사는 무엇이 다를까

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          법률신문에서 2024 로펌 컨수머 리포트를 냈다. 로펌의 주된 고객인 기업 법무담당자들을 대상으로 서베이를 진행했다.

          • 서베이 대상자는 30대 대기업과 5대 금융지주 소속 117개 기업의 법무 담당자 588명.
          • ‘최고의 변호사’ 설문 응답자는 총 499명. 실제 투표 수는 511개. (복수 투표)

          1표 이상 받은 변호사 수는 303명이고, 이 중 2표 이상 받은 변호사는 79명, 5표 이상 받은 변호사는 9명이었다고 한다. 10표를 받은 김상민 변호사(법무법인 태평양)가 1등.

          김상민 변호사는 법률신문 인터뷰에서 아래와 같이 자신의 ‘영업비밀’을 밝혔다:

          “고객과 술을 마셔도 밤 10시쯤 자고 다음날 새벽 3시쯤 일어나서 후배 변호사가 새벽까지 쓴 초안을 리뷰한다. 오전에는 저의 선배가 또 보니까 저희 팀은 24시간 가동하는 셈이다. 고객이 몇 시에 질문을 하더라도 답할 수 있다. 제가 새벽 3시, 5시 메일을 가끔 보내는데, 의뢰인은 내가 그 시간에 깨어 있다는 걸 아니까 전화도 한다. 특히 월요일이나 이럴 때는 고객 회사에서 아침 8시에 회의 하고 임원들은 그 전에 출근해 회의 준비를 한다. 대부분의 로펌 변호사가 빨라야 9시~10시 출근이 보통인데 저는 임원들 출근하면 언제든지 답을 줄 수 있는 준비가 되어 있다. 어떤 고객은 ‘김상민 변호사는 언제든 전화를 받아서 편하다’고 말한다.”

          • 고객이 몇 시에 질문을 하더라도 답할 수 있다.
          • 어떤 고객은 ‘김상민 변호사는 언제든 전화를 받아서 편하다’고 말한다.

          김상민 변호사는 이걸 ‘영업비밀’이라 했지만, 이 내용을 알아도 그대로 실천할 수 있는 변호사가 과연 몇 명이나 될까. 쉽게 따라할 수 없는 수준의 애티튜드와 성실함이다.

          이연복 셰프가 자신은 레시피를 감출 필요가 없다고 했는데, 그 이유가 이연복 셰프만큼 부지런하고 성실하지 않으면 해낼 수 없는 레시피라서 그렇다나. 고수의 비결엔 서로 통하는 게 있는가보다.

          그리고 아래는 5표를 받은 김상곤 광장 대표변호사의 인터뷰 중 한 대목.

          “반응이 빨라야 한다. 고객 입장에서 보면 반응을 빨리 해주는 게 제일 좋고, 어쨌든 기한을 지켜주는 게 중요하다. 법무는 로펌과 현업 사이에 끼어 있는 조직이다. 법무가 기한을 안 지키면 법무가 현업에 미안한 소리를 해야 되는 거죠. 클라이언트 평가 중에 기한을 정말 잘 맞춰준다라는 평가를 받았는데 처음에는 ‘그게 뭐야, 기한 맞춰주는 게 뭐라고’ 그렇게 생각했는데 그 안에 진짜 고마운 마음이 녹아 있는 것 같더라고요.”

          로펌의 주요 고객인 기업의 법무담당자의 고충을 정확히 이해하고 있다. 바로, 기한 맞추기. 당연한 것 같지만, 일을 하다보면 이 핑계 저 핑계로 기한을 지키지 못하는 경우가 왕왕 생긴다. 한 두 번 그럴 수 있지 하며 사소하게 생각해선 안 된다. 신뢰에 금이 가는 행동이다.

          반응은 무조건 빠를수록 좋다. 예전에 모 로펌의 파트너 변호사는 어쏘들에게 고객의 이메일을 받으면 무조건 30분 이내로 답하는 훈련이 되어 있어야 한다고 했다. 낮이고 밤이고 새벽이고 말이다. 질의 내용에 즉답은 어려워도 최소한 보내주신 내용을 잘 받았다는 회신은 해야 한다는 것이다.

        5. 조직도의 어느 위치에서든 성과를 만들어 내는 법 (Matt MacInnis, COO at Rippling)

          조직도의 어느 위치에서든 성과를 만들어 내는 법 (Matt MacInnis, COO at Rippling)

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          HR SaaS Rippling의 COO Matt MacInnis 인터뷰: How to be effective up and down the org chart.

          캐나다 동북부 변방 작은 마을 출신이었던 Matt은 2019년 Rippling에 COO로 합류했다. 이전에는 창업도 했었고 Apple에서도 일했다.

          Rippling의 창업자이자 CEO인 Parker Conrad와는 18살에 하버드 대학에서 만났다. 이 인연으로 Matt은 Rippling에 Seed 투자를 하기도 했다.

          • COO로서 자신의 역할은 CEO인 Parker가 가진 (몇 안 되는) 특출난 강점이 회사에서 제대로 발휘될 수 있도록 그가 가진 약점을 자신의 강점으로 보완하는 것이라 생각한다.
          • 위대한 CEO들은 본능적으로 자신의 강점에 집중하고, 그 강점을 매일 같이 철저히 활용한다. 당신이 CEO라면 그냥 첫날부터 있는 그대로의 자기 자신이어야 한다. 자신의 강점이 가져 올 부작용 혹은 단점에 대하여 너무 걱정하지 않기를 바란다.
          • 모든 성공적인 결과들은 하나 같이 조급하고 참을성 없는 창업자들이 만들어 냈다. 주말에 쉬고 싶다고 하면 그냥 Google에 가서 즐기라고 해라. 초기 스타트업에는 위험과 모험을 원하는 자들이 필요하다.
          • 빠른 속도는 그 자체로 긍정적인 면이 있다. 신속함은 비즈니스에서 경쟁 우위가 된다. 제한된 자원 내에서 더 많은 실험을 가능케 하므로 성공 확률을 높인다. 좋은 팀이 좋은 제품을 가졌다 해도 속도가 느리면 반드시 망한다.
          • ‘조급함’이 중요한 자질(!)인 두 번째 이유는 이게 엔트로피와 싸우는데 도움이 되기 때문이다. 비즈니스에서도 시간이 흐를수록 엔트로피가 증가한다. 여기서 엔트로피란 평균값으로 회귀하려는 압력을 말한다. 유능한 경영진이라면 이에 맞서서 기준을 높이고 빠르게 일하도록 독려해야 한다.
          • 조급함은 책임감(accountability)에 관한 것이다. 나태한 가정에 이의를 제기하고 더 빨리 더 잘 할 수 없는지를 묻는 것이다.
          • 유능하고 조급함까지 갖춘 A급 인재는 실로 유한하지만, 기준을 낮추지 말고 엔트로피의 반대 방향으로 계속해서 줄을 당겨야 한다. A도 나쁘고 B도 나쁘다면 덜 나쁜 방향으로 의도적으로 운전대를 돌려야 한다. 그래야 실패할 확률을 낮춘다.
          • Understaffing이 언제나 Overstaffing 보다 낫다. 일은 적은데 사람이 넘치면 자괴감에 빠지거나 자신을 드러내기 위해 불필요한 갈등을 일으키는 사람이 생긴다. 사내 정치는 일이 적어서 생기는 문제 같다. 그래서 사내 정치를 치유하는 법은 팀워크를 목놓아 부르짖는 게 아니라 중요한 일을 빠르게 완수하도록 만드는 것이다.
          • 비용 지출은 쫀쫀하게 통제해야 한다. Rippling에는 $5 넘는 지출은 다 CEO인 Parker의 승인을 받아야 한다는 이야기가 있다. Parker는 여전히 2,800명 규모의 전체 임직원의 Payroll을 꼼꼼히 살피고 있다.
          • Dogfooding은 정말 중요하다. Rippling의 경쟁사 중에 자사 제품을 더 이상 쓰지 않는 곳들은 알아서 도태되었다.
          • 코칭을 받는 것에 관하여, 좋은 방법이라곤 생각하지만 성공적인 리더들이 코칭을 받아서 성공을 한 건 아니다. 그들은 코치를 고용하는 대신에 더 많이 타석에 서고 더 많이 배우고 시스템에 맞게 조정하는 방식으로 스스로를 발전시킨다. 사람들은 외부의 이야기라면 필요 이상으로 귀담아 듣는 경향이 있다.
          • 훌륭한 경영진 간의 협업은 이를테면 노-룩 패스(blind pass) 같은 것이다. 공을 대충 어딘가로 던진다. 거기 누가 있는지 확인할 필요도 없이 거기 동료가 있는 걸 아는 것이다. 공을 받은 동료는 달려가서 실행에 옮긴다. 당신이 무언가를 잘하지 못하는데 그걸 잘하는 경영진이 있다면 그냥 공을 그들 쪽으로 던져서 알아서 처리하게 내버려두는 것이다.
          • 외부에 조언을 구하러 다니는 건 좋다. 근데 그게 나중에 좋지 않은 결과의 면죄부처럼 작동하니까 문제다. 책임 없는 자들의 조언은 그냥 Peanuts의 캐릭터인 Lucy가 해주는 5센트짜리 싸구려 상담과 다를 바 없다.
          • 완벽함을 추구하는 것보다는 (다시 한 번) 속도감 있는 행동이 낫다. 좋은 경영진이 되려면 스스로 해결책을 제시하는 데 익숙해져야 한다. 결정을 내리고, 그 결과를 감당해내면 된다.
          • Clear Thinker와 First Principles Thinker. 그냥 일 잘 하는 사람이 필요하면 Clear Thinker를 뽑고, 0 to 1 해야 하는 일을 맡겨야 하면 First Principles Thinker를 찾아라. 하지만 이들은 일을 너무 복잡하게 만드는 경향이 있으므로 주의하라.
          • Clear Thinker를 채용하고 결과물에 책임을 지게 하라. 최고가 될 이들은 배를 문지르며 동시에 머리를 두드릴 줄 아는 사람들일 것이다.
          • 채용 인터뷰는 메타 데이터를 얻기 위한 과정이다. 질문과 대답 그 자체가 중요한 게 아니다. 인터뷰를 통해 인터뷰이가 어떻게 생각하고 소통하고 도전과 압박에 반응하는지 연구하는 것이다.
          • 부정적인 사람은 안 된다. 주변에 그 네거티브를 전염시키고 피해의식도 전염시킨다. 포커 게임을 해봐라. 형편없는 패를 쥐고도 게임을 이길 수 있다. 최고의 사람들은 언제나 승리의 기회를 찾는다.
          • Output 보다는 Input에 대해 선명한 인식을 가져야 한다. 어느 축구 감독도 2:1로 이기라고 스코어를 말하진 않는다. 실행해야 할 플레이에 대해서 고함을 지른다.
          • 채용할 때 친절함(kindness)을 중요한 기준으로 본다. 친절함이란 동료에 대한 인간적 존중이다. 업무에서 엄격해야 하고(you should be tough on people), 최선을 다하길 요구해야 하고(you should demand the very best of them), 그들을 불편하게 하고, 책임감을 말하는 동시에 그들에게 친절해야 한다.
          • 자기 의심과 자기 비판이라는 속박에서 벗어나면 에너지를 더 올바른 방향으로 쓸 수 있다. 내가 되어야 한다고 생각했던 그 모습이 아니라 그냥 나 자신이 되면 된다. 엄청난 창의성과 생산성이 매일 같이 세상을 바꾸는 이 놀라운 시대에 이 혼란 속에서 헤엄치고 있다는 건 정말 놀라운 특권이다(“What a privilege for us to all be here, swimming in this mess”).
        6. 회사법 판례 | 카톡 메시지로 한 임시주주총회 소집청구, 적법할까

          회사법 판례 | 카톡 메시지로 한 임시주주총회 소집청구, 적법할까

          대법원 2022. 12. 16.자 2022그734 결정 [주주총회소집허가]

          사실관계

          • 갑 주식회사의 소수주주인 을이 대표이사 병에게 2회에 걸쳐 발송한 임시주주총회 소집청구서가 폐문부재로 배달되지 않아 폐기 처리된 후, 을의 소송대리인이 같은 내용의 임시주주총회 소집청구서를 카카오톡 메시지로 발송하여 그 무렵 병이 이를 수신하였는데도 갑 회사가 임시주주총회 소집절차를 밟지 않았음.

          대법원의 결정

          • 상법 제366조 제1항에서 정한 소수주주는 회의의 목적사항과 소집 이유를 적은 서면 또는 전자문서를 이사회에 제출하는 방법으로 임시주주총회의 소집을 청구할 수 있음.

          상법 제366조(소수주주에 의한 소집청구)

          ① 발행주식총수의 100분의 3 이상에 해당하는 주식을 가진 주주는 회의의 목적사항과 소집의 이유를 적은 서면 또는 전자문서를 이사회에 제출하여 임시총회의 소집을 청구할 수 있다. <개정 2009. 5. 28.>

          ② 제1항의 청구가 있은 후 지체 없이 총회소집의 절차를 밟지 아니한 때에는 청구한 주주는 법원의 허가를 받아 총회를 소집할 수 있다. 이 경우 주주총회의 의장은 법원이 이해관계인의 청구나 직권으로 선임할 수 있다. <개정 2011. 4. 14.>

          ③제1항 및 제2항의 규정에 의한 총회는 회사의 업무와 재산상태를 조사하게 하기 위하여 검사인을 선임할 수 있다. <개정 1998. 12. 28.>

          상법
          • 이때 ‘이사회’는 원칙적으로 대표이사를 의미하고, 예외적으로 대표이사 없이 이사의 수가 1인 또는 2인인 소규모 회사의 경우에는 각 이사를 의미함(상법 제383조 제6항).

          상법 제383조(원수, 임기)

          ① 이사는 3명 이상이어야 한다. 다만, 자본금 총액이 10억원 미만인 회사는 1명 또는 2명으로 할 수 있다. <개정 2009. 5. 28.>

          ②이사의 임기는 3년을 초과하지 못한다. <개정 1984. 4. 10.>

          ③제2항의 임기는 정관으로 그 임기 중의 최종의 결산기에 관한 정기주주총회의 종결에 이르기까지 연장할 수 있다. <개정 1984. 4. 10.>

          ④ 제1항 단서의 경우에는 제302조제2항제5호의2, 제317조제2항제3호의2, 제335조제1항 단서 및 제2항, 제335조의2제1항ㆍ제3항, 제335조의3제1항ㆍ제2항, 제335조의7제1항, 제340조의3제1항제5호, 제356조제6호의2, 제397조제1항ㆍ제2항, 제397조의2제1항, 제398조, 제416조 본문, 제451조제2항, 제461조제1항 본문 및 제3항, 제462조의3제1항, 제464조의2제1항, 제469조, 제513조제2항 본문 및 제516조의2제2항 본문(준용되는 경우를 포함한다) 중 “이사회”는 각각 “주주총회”로 보며, 제360조의5제1항 및 제522조의3제1항 중 “이사회의 결의가 있는 때”는 “제363조제1항에 따른 주주총회의 소집통지가 있는 때”로 본다. <개정 2009. 5. 28., 2011. 4. 14.>

          ⑤ 제1항 단서의 경우에는 제341조제2항 단서, 제390조, 제391조, 제391조의2, 제391조의3, 제392조, 제393조제2항부터 제4항까지, 제399조제2항, 제408조의2제3항ㆍ제4항, 제408조의3제2항, 제408조의4제2호, 제408조의5제1항, 제408조의6, 제408조의7, 제412조의4, 제449조의2, 제462조제2항 단서, 제526조제3항, 제527조제4항, 제527조의2, 제527조의3제1항 및 제527조의5제2항은 적용하지 아니한다. <개정 2009. 5. 28., 2011. 4. 14.>

          ⑥ 제1항 단서의 경우에는 각 이사(정관에 따라 대표이사를 정한 경우에는 그 대표이사를 말한다)가 회사를 대표하며 제343조제1항 단서, 제346조제3항, 제362조, 제363조의2제3항, 제366조제1항, 제368조의4제1항, 제393조제1항, 제412조의3제1항 및 제462조의3제1항에 따른 이사회의 기능을 담당한다. <개정 2009. 5. 28., 2011. 4. 14.>

          상법
          • 한편 상법 제366조 제1항에서 정한 ‘전자문서’란 정보처리시스템에 의하여 전자적 형태로 작성·변환·송신·수신·저장된 정보를 의미하고, 이는 작성·변환·송신·수신·저장된 때의 형태 또는 그와 같이 재현될 수 있는 형태로 보존되어 있을 것을 전제로 그 내용을 열람할 수 있는 것이어야 하므로, 이와 같은 성질에 반하지 않는 한 전자우편은 물론 휴대전화 문자메시지·모바일 메시지 등까지 포함됨.
          • 사건본인의 대표이사인 소외인이 2022. 2. 8.경 카카오 톡 메시지를 통하여 신청인의 임시주주총회 소집요구서를 제출받아 이를 확인한 이상, 신청인의 상법 제366조 제1항에 따른 임시주주총회의 소집 청구는 적법하다고 봄이 타당함.