아웃퍼포머: 일을 줄이고 집요하게 매달려라

모튼 한센, ⟪아웃퍼포머, 최고의 성과를 내는 1%의 비밀⟫ (김영사, 2019) 읽었다. 원제는 Great at Work: How Top Performers Do Less, Work Better, and Achieve More.

모튼 한센, ⟪아웃퍼포머, 최고의 성과를 내는 1%의 비밀⟫

똑똑하게 일한다는 것은 몇 가지 활동을 선택하고 그것을 목표로 집중적인 노력을 기울임으로써 내 일의 가치를 극대화하는 것이다.

모튼 한센, ⟪아웃퍼포머, 최고의 성과를 내는 1%의 비밀⟫

똑똑하게 일하는 법

책의 주제는 ‘똑똑하게 일하는 법’이다. 이 주제를 다룬 책은 시중에 적지 않다. 하지만, 이 책의 차별점은 대규모 연구 — 약 5,000명의 노동자를 대상으로 실시한 정량조사 — 를 토대로 하여 신뢰성 높였다는 것이다. (저자의 연구 방법은 이 책 ⟨부록⟩에 설명되어 있다.)

저자가 제시한 똑똑하게 일하는 법 7가지는 아래와 같다:

  1. 일을 줄이고 집요하게 매달리기
  2. 업무를 가치 중심으로 재설계하기
  3. 요령 있는 순환 학습을 통해 역량 계발하기
  4. 열정과 목적의식을 일치시키기
  5. 동료를 감화시키고 지원을 얻으며 일하기
  6. 팀의 토론과 결속을 극대화하기
  7. 원칙 있는 협업을 하기

1.항부터 4.항까지는 ‘맡은 업무에서 고수가 되는 법’으로, 5.항부터 7.항까지는 ‘남들과 일하는 데 고수가 되는 법’으로 묶을 수 있다.

위 7가지 법칙(또는 습관) 중 저자가 가장 중요하게 꼽는 것은 “1. 일을 줄이고 집요하게 매달리기”이다. 이 습관이 다른 어떤 습관보다 성과에 미치는 영향이 크다. 우리는 이 법칙을 ”선택과 집중“이라는 말로 표현하는데, 저자는 이 말이 잘못 이해되고 있다고 지적한다.

어떤 이들은 “선택과 집중”을 여러 업무와 목표 중 몇 개의 우선 순위를 선택하여 가짓수를 줄이는 활동 정도로 이해한다. 여기에 그쳐서는 안 된다. 집중, 초점(focus)을 맞춘다는 말은 선택한 사항에서 탁월한 결과가 나오도록 헌신하는 과정까지 포함한다.

탁월한 결과를 내려면 초점을 맞추기로 선택한 영역에 집요하게 매달리는 혹독한 과정이 필요하다.

모튼 한센, ⟪아웃퍼포머, 최고의 성과를 내는 1%의 비밀⟫

집중 x 집착 = 성과

저자는 약 5,000명의 조사 대상을 집중과 집착의 정도에 따라 4가지 유형으로 나누고, 유형별 성과 정도를 평가했다:

  1. 우선사항을 많이 정해놓고 노력은 많이 들이지 않는 유형:
    ~집중 & ~집착 (‘많이 수락하고 설렁설렁 한다’)
  2. 핵심 우선사항에 집중하지만 노력은 하지 않는 유형:
    집중 & ~집착 (‘일을 줄이고 스트레스를 받지 않는다’)
  3. 많은 책임을 수락하고 완수하고자 노력하지만 결국 감당 못하는 유형:
    ~집중 & 집착 (‘일을 늘리고 스트레스를 받는다’)
  4. 몇 가지 우선사항을 선택하고 집착에 가까운 노력을 하는 유형:
    집중 & 집착 (‘일을 줄이고 집요하게 매달린다’)

어느 유형의 성과가 가장 높았을까. 4.항 유형에 속한 그룹의 성과가 가장 높았고, 1.항 유형에 속한 그룹의 성과가 가장 낮았다.

흥미로운 사실은 3.항 유형에 속한 그룹의 성과가 2.항 유형에 속한 그룹의 성과와 비교했을 때 크게 뛰어나지 않았다는 것이다. 3.항 유형에 속한 사람들은 스트레스는 스트레스대로 받고 성과는 많이 내지 못했다는 얘기다.

반면, 4.항 유형에 속한 그룹과 3.항 유형에 속한 그룹의 성과 차이는 매우 컸다. 저자의 연구 결과에 따르면 100점 만점에 무려 28점이나 높았다. 같은 노력이라면 핵심 영역에 집중함으로써 드라마틱한 성과 차이를 낼 수 있단 뜻이다.

집중과 노력(집착) 그리고 성과

아문센의 개썰매

아문센(Roald Amundsen, 1872~1928). 어릴 적 위인전집에서 만났던 이름을 이 책에서 다시 접하니 반가웠다. 저자는 아문센 팀과 스콧 팀의 1911년 남극점 탐험 경쟁을 소개하며 ‘선택과 집중 그리고 집착’의 실제 사례로 아문센 팀의 개썰매를 꼽는다.

Amundsen vs. Scott (c) American Museum of Natural History

인류 최초로 남극점 탐험에 성공한 건 우리 모두가 알고 있듯 아문센 팀이었다. 두 번째로 남극점에 도달했고 끝내 귀환에 실패한 스콧 팀이 자원과 인력에서 아문센 팀에 비해 우위에 있었다는 사실을 알고 있는 사람은 드물다. 스콧 팀은 더 큰 배, 2배의 예산, 3배의 인력을 갖고 있었다.

아문센과 스콧의 남극점 탐험 경쟁에 대해선 다양한 분석과 설명이 있다. 저자인 모튼 한센 교수는 “아문센 팀이 원정 범위가 더 좁았다”고 쓴다. 이동 수단만 5가지를 사용했던 스콧 팀과 달리 아문센 팀은 단 하나의 이동 수단, 개썰매에 의존했다. 아문센 팀은 ‘오로지’ 개썰매에만 집중한 덕분에 경쟁에서 이겼다.

아문센의 집착은 남달랐다. 그는 이미 몇 해 전의 북서항로 개척 때 이누이트로부터 썰매 개 다루는 법을 배웠고, 뛰어난 개를 확보하는 일의 중요성을 알고 있었다. 최고의 개를 확보하기 위해 강박적으로 매달렸다. 또한, 자신보다 노련한 개몰이꾼을 팀에 합류시키기 위해 집요하게 노력했다.

손에 쥔 옵션을 늘리는 게 꼭 나쁜 건 아니다. ‘새로운 아이디어를 많이 만들어내야 할 때’와 ‘옵션이 뭔지는 알지만 어느 쪽을 택할지 확실할 수 없을 때’는 일시적이나마 일을 늘리는 게 낫다. 하지만 결국 선택은 해야 한다. 그리고 선택한 옵션에 어마어마한 노력을 기울여야 한다.

Read more:

  • “조용히 일하자” — ⟪일을 버려라! – 꼭 필요한 일에만 집중해 탁월한 성과를 내는 회사의 비밀⟫를 읽고 쓴 메모. 직원의 시간과 집중력을 최우선으로 보호하기 위한 조직 운영 철학이 담겨있다.
  • 바쁜 사람은 항상 바쁘다 — 신수정 KT 부사장 페이스북 글. 여유롭게 일하는 3가지 비결이 담겨 있다.
  • 집중과 제거의 중요성 — 배기홍 스트롱벤처스 대표 블로그 글. 워런 버핏이 목표 우선 순위를 정하는 방법을 소개하면서 ‘제거의 힘’(The Power of Elimination) 개념을 설명한다.

끝까지 읽어주셔서 감사합니다. 이 책에 관심이 생기셨나요? 아래 링크를 통해 빠르게 구입할 수 있습니다. (affiliation link: 수수료를 제공받을 수 있음)

[김영사]아웃퍼포머 최고의 성과를 내는 1%의 비밀, 김영사

딥 워크의 저자가 알려주는 디지털 미니멀리즘의 원칙 3가지

스스로 소셜 미디어 중독을 의심해 본 적이 있는가. 틈만 나면 Facebook, Twitter, Instagram 앱을 키고, 그 속에서 좋아요, 댓글을 통해 상호 작용을 하면서 시간을 보낸 적이 있는가. 우리가 이런 소셜 미디어와 같은 신기술에 중독되는 건 자연스러운 현상일 것 같지만, 기술기업들이 사용자들의 행동 중독을 유도했다는 분석도 있다.

간헐적 긍정 강화(intermittent positive reinforcement)사회적 인정 욕구(drive for social approval)이 바로 핵심 키워드이다. 우리의 뇌는 이런 힘들에 매우 취약하다.

소셜 미디어 재벌들은 자신들이 더 나은 세상을 만드는 친근한 너드(Nerd)신인 척하지 말고 중독적인 제품을 아이들에게 파는 티셔츠 차림의 담배 장사꾼일 뿐임을 인정해야 한다. 냉정하게 말해서 ‘좋아요’가 얼마나 되는지 확인하는 일은 새로운 흡연과 같으니까.

빌 마허

디지털 미니멀리즘의 정의

디지털 미니멀리즘이란, 온라인에서 시간을 보낼 때 자신이 소중히 여기는 것들에 도움이 되고 신중하게 선택한 소수의 최적화 된 활동에 초점을 맞추고 다른 모든 활동은 기꺼이 놓치는 기술 활용 철학, 을 의미한다. (이 책, 48쪽)

디지털 미니멀리즘의 원칙 3가지

  1. 잡다함은 대가를 수반한다.
  2. 최적화는 중요하다.
  3. 계획성은 만족감을 준다.

위 원칙 3가지는 디지털 미니멀리즘을 지지하는 근거와도 같다. 주의력 분산은 득보다는 실이다. 다다익선이라고 해도 최적화는 중요하다. 그리고 계획한 것을 성취하는 건 인간에게 엄청난 만족감을 준다.

그렇다면, 디지털 미니멀리즘을 실천하기 위한 구체적 방안은 무엇일까. 저자는 단시간에 확실하게 단행하여 결과가 오래 지속되도록 급격한 변화를 요청한다. 바로, 디지털 정돈 과정이다.

디지털 정돈(digital declutter) 과정

  1. 생활하는데 필수적이지 않은 부차적 기술에서 벗어나는 30일의 기간을 설정한다.
  2. 이 기간에 만족스럽고 의미 있는 활동과 행동을 탐구하고 재발견한다.
  3. 이 기간이 끝날 때 백지 상태에서 출발하여 부차적 기술들을 하나씩 다시 쓰기 시작한다. 각 기술이 삶에 어떤 가치를 제공하는지, 그 가치를 극대화하기 위해 어떤 방식으로 활용할지 파악한다.

디지털 정돈은 주로 컴퓨터나 휴대전화로 제공되는 앱, 사이트, 도구 같은 신기술에 초점을 맞추는 것이다. 부차적으로 간주되는 모든 신기술에서 벗어난다. 직업적, 개인적 삶에 해를 입히거나 멀리해도 큰 문제를 초래하지 않는다면 30일 동안 사용을 중단하는 것이다. 디지털 디톡스(Digital Detox)를 하는 것이다.

디지털 미니멀리즘 실천 지침

마지막으로, 디지털 미니멀리즘을 실천하는데 유용한 행동 지침을 소개한다.

  • 휴대전화를 집에 둬라.
  • 오래 산책하라.
  • 자신에게 편지를 써라.
  • ‘좋아요’를 누르지 마라.
  • 문자메시지를 한꺼번에 처리하라.
  • 대화 시간을 마련하라.
  • 매주 뭔가를 고치거나 만들어라.
  • 저급한 여가를 위한 시간을 정하라.
  • 모임에 들어가라.
  • 여가 계획을 세워라.
  • 소셜 미디어 앱을 삭제하라.
  • 휴대기기를 단일 목적으로 사용하라.
  • 소셜 미디어를 프로처럼 활용하라.
  • 슬로 미디어를 받아들여라.
  • 스마트폰을 버려라.

당장에 위에서 말한 모든 지침을 받아들일 수는 없겠지만, 분명 우리 삶을 좀 더 자유롭고 독립적으로 만드는 데 도움이 될 만한 실천 지침들이다. 당장 소셜 미디어 앱을 삭제하고, 일정 시간에만 활용하는 지침을 받아들여보면 어떨까.

위 내용은 딥 워크의 저자 칼 뉴포트(Calvin C. Newport) 교수가 쓴 ⟪디지털 미니멀리즘⟫(Digital Minimalism, 2019)을 읽고 발췌 요약하였음.

피터 드러커의 시간관리법

피터 드러커가 지식노동자의 목표 달성을 위하여 가져야 할 습관에서 가장 먼저 언급하는 것은 체계적인 시간관리의 필요성이다.

목표를 달성하는 지식노동자와 그렇지 않는 사람을 구분하는 가장 중요한 특성은 시간에 대한 충실한 관리 여부이다.

피터 드러커

목표를 달성하는 지식노동자는 자신이 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다. 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다. 계획을 수립하는 것에서 출발하지 않는다. 자기가 사용할 수 있는 시간이 실제로 어느 정도인지 파악하는 일부터 출발한다.

시간관리 기법은 3단계 프로세스로 요약된다.

  • 시간을 기록한다.
  • 시간을 관리한다.
  • 시간을 통합한다.

실제 사용 시간을 진단한다

지식노동자가 목표를 달성하기 위한 첫번째 단계는 실제로 사용한 시간을 기록해두는 일이다. 시간 활용방법은 연습을 통해 개선된다. 시간관리에 대한 지속적인 노력만이 시간의 낭비를 막을 수 있다.

시간을 낭비하는 활동을 찾아내서 제거한다

이를 위해 스스로 다음과 같은 질문을 해본다.

  1. 이 일을 시작하지 않았다면 어떤 일이 일어났을까? (“아무 일도 없다”는 답이 나오면 당장 그 일을 그만두라.)
  2. 기록된 활동 가운데 다른 사람이 해도 최소한 나만큼은 할 수 있었던 일은 어떤 것인가? (그 일을 다른 사람에 맡겨라.)
  3. 내가 하는 일 가운데 다른 사람의 목표 달성에 아무런 도움도 되지 않으면서 다른 사람의 시간만 낭비하게 하는 일은 없는가? (다른 사람에게도 솔직하게 물어보라.)

다음으로, 반복해서 일어나는 위기를 다른 직원들이 처리할 수 있도록 절차적인 업무로 전환시켜야 한다.

시간 낭비는 종종 인력 과잉의 결과다. 인원이 너무 많은 경우, 그들은 일 자체보다는 그들 사이에 상호작용 하는데 더욱더 많은 시간을 소비한다. 군살 없는 조직에서는 서로 충돌하지 않고 일을 수행할 수 있으며, 자신이 하는 일을 굳이 길게 설명할 필요도 없다.

회의를 매우 빈번하게 갖는 건 시간을 낭비시키는 조직구조상의 결함의 한 예다. 항상 회의는 필요 이상으로 열린다. 모든 회의는 소규모의 많은 회의를 낳는다. 회의는 당연히 하는 것이 아니라 예외적으로 하는 것이어야 한다.

자유재량 시간을 통합한다

순 칼슨(Sune Carlson) 교수의 연구에 따르면, 목표달성을 가장 잘 하는 최고경영자들 가운데 한 사람은 매일 아침 출근하기 전에 90분씩 전화 연결도 안 된 서재에서 일을 했다.

목표를 달성하는 지식노동자들은 실질적으로 자신들의 시간이라고 간주할 수 있는 자유재량 시간(discretionary time)이 얼마나 되는지 계산하는 것에서 출발한다. 그 다음 그들은 적당한 정도의 연속적인 시간을 확보한다.


“너 자신의 시간을 알라.”(Know thy time.)

자신이 원하면 얼마든지 실천할 수 있는 말이다. 실천한다면, 사업에 공헌할 수 있고 목표달성 능력을 얻게 될 것이다.

목표 달성을 위해 익혀야 할 습관 5가지

생각하는 것이야말로 지식노동자 고유의 일이다.

피터 드러커

피터 드러커는 “목표를 달성하는 것(to effect/execute)이 곧 지식노동자(knowledge worker)의 과업”이라고 했다. 위 인용문은 ⟪피터 드러커의 자기경영노트⟫ (한국경제신문, 2014)의 첫 문장이기도 하다.

지능, 상상력 그리고 지식을 결과로 연결시키려면 목표달성 능력(effectiveness)이 필요하다. 피터 드러커는 목표를 달성하고 성과를 올리는 인간형(effective personality)이 따로 존재하는 건 아니라고 한다.

피터 드러커에 의하면, 목표달성 능력은 일종의 습관이다. 습관적인 능력들의 집합이다. 그리고 이 실행능력은 연습을 통해, 그리고 반복을 통해서 익힐 수 있다.

지식노동자가 목표를 달성하기 위해 익혀야 할 습관적인 능력은 아래와 같다:

  1. 자신의 시간이 어떻게 사용되고 있는지 안다. 체계적인 관리를 통해 시간을 활용한다.
  2. 활동의 초점을 외부 세계에 맞춘다. 자신의 노력을 결과에 연결시킨다. ‘내가 창출해야 하는 것으로 기대되는 결과는 무엇인가?’라는 질문으로부터 출발한다.
  3. 강점을 바탕으로 성과를 낸다.
  4. 업무의 우선 순위를 스스로 결정하고, 그 결정을 고수한다. 중요한 일을 먼저한다. 두번째로 중요한 일은 결코 하지 않는다.
  5. 목표 달성을 위한 의사결정을 내린다. 이것이 체계적 절차라는 것을 이해하고 올바른 순서에 따라 올바른 단계를 밟는다.

생산성: 혁신을 위한 시간

이가 야스요, ⟪생산성: 기업 제1의 존재 이유⟫ (2017) 읽었다.

최근 읽은 칼럼(“열심히 일하고 있다는 착각”)에서 소개되었다. 그 칼럼에서 실무자를 “이등병”이라고 했다. 한 손에는 ‘전략’을 쥐고 전장에서 치열하게 싸우는 우리는 “이등병”이란다.

국방부의 모든 일은 이등병이 한다는 우스개소리가 떠올랐다. 일이 국방부장관 → 차관 → … → 이등병까지 내려와서 결국 일은 이등병이 다 하는 거라는.

‘이등병’으로서 라인에 서 있는 실무자인 우리는 제한된 자원으로 무엇이든 기획서든 제품이든 서비스든 만들어 내야 한다. 그걸 더 잘 할 수 있는 방법이 있다면 “뭐라도” 해봐야지.

이가 야스요, ⟪생산성: 기업 제1의 존재 이유⟫(2017).

이 책에서 말하는 ‘생산성’의 정의는 좀 다르다. “뭐라도” 만들어서는 생산성에 영향을 줄 수 없다.

저자가 말하는 ‘생산성’은 부가가치와 비용의 함수이다: 투입 대비 산출. 완전히 새로운 정의는 아니다. 분자를 키우거나(=부가가치를 더 많이 만들거나) 분모를 줄이거나(=비용을 삭감) 하면, 생산성이 올라간다.

저자는 이렇게 생산성을 높이는 행위를 ‘일을 하는 것’이라고 정의한다. 즉, 생산성과 무관하게 하던 대로 하였다면 ‘일을 한 것’이 아니라는 얘기다.

그래서, ‘일’의 목표는 ‘혁신’ 또는 ‘개선’이어야 한다. 혁신을 위해 필요한 것은 ‘시간적인 여유’이다. 혁신을 위한 시간을 확보해두어야 한다. 야근, 주말 출근을 하라는 뜻이 아니다. 그런 무한 투입 방식은 지양해야 한다.

절대 노동 시간을 늘리지 않으면서 ‘혁신을 위한 시간’(Time for Innovation)을 마련해야 한다. 그러려면 소위 ‘루틴’이라고 하는 기존의 전형적인 정규 업무에서의 생산성 향상이 필요하다.

당연한 이야기지만 이런 목적 의식을 갖고 or 갖지 않고에 따라 결과에 꽤 차이가 있다. ‘일이 많다 → 더 오래 일하면 된다’의 발상에서 ‘일이 많다 → 더 생산적으로 일하면 된다’의 발상으로 옮겨 가야 한다.