젠슨 황의 인터뷰를 볼 때마다 느끼는 게 있다. 이 사람은 경영 이론을 말하지 않는다. 33년간 한 회사를 운영하면서 몸으로 부딪힌 것들을 말한다. 최근 인터뷰에서 그가 풀어놓은 인재관과 채용철학은, 스타트업이든 대기업이든 사람을 뽑고 키우는 일을 하는 사람이라면 한 번쯤 진지하게 곱씹어볼 만하다.
61명의 CEO가 있는 회사
엔비디아의 경영진 구조는 독특하다. 젠슨 황에게 직속 보고하는 사람이 약 60명이다. 일반적인 CEO의 직속 보고 라인이 6~10명인 것을 생각하면 파격적이다.
더 흥미로운 건 그가 이 60명을 묘사하는 방식이다.
“이 60명은 모두 다른 회사에서 세계적인 CEO가 될 수 있는 인재들이다. 나는 이들 앞에서 끊임없이 추론한다. 말 그대로 항상. 내가 내린 모든 결정은 그들 앞에서 내렸다. 그들 앞에서 추론 과정을 보여줬다. 성공도, 좌절도, 도전도, 역경도 모두 그들 앞에서 이야기했다. 그래서 여러 면에서 엔비디아에는 61명의 CEO가 있는 것이다.”
“There are 60 people who could be world-class CEOs for many other companies, and I reason in front of them constantly. Literally all the time, and every single decision I made, I’ve made in front of them. I’ve reasoned through it in front of them. I’ve spoken about successes and setbacks and challenges and adversity all in front of them. And so, in a lot of ways, Nvidia has 61 CEOs.”
이건 단순한 수사가 아니다. 구조적 설계다. 의사결정의 맥락이 60명에게 실시간으로 공유되면, 그 조직은 CEO 한 명에게 의존하지 않게 된다. 회복탄력성이 구조에 내장된다.
“엔비디아는 다른 어떤 회사와도 다르게 건설되었고, 그만큼 회복탄력성도 뛰어나다.”
“Nvidia has just been built like no other company ever has been built, and it also speaks to our resilience like no other company will have.”
CEO가 혼자 판단하고 결과만 전달하는 조직과, 60명이 판단의 과정을 함께 목격하는 조직. 둘의 차이는 평소에는 잘 보이지 않는다. 위기가 왔을 때 드러난다.
“빈 의자가 잘못된 사람으로 채워진 의자보다 낫다”
채용에 관한 젠슨 황의 철학은 한 문장으로 요약된다.
“빈 의자가 잘못된 사람으로 채워진 의자보다 낫다. 그래서 나는 절대 서두르지 않는다. 회사는 계속 돌아갈 것이다.”
“An empty chair is better than a chair filled with the wrong person, and so I’m never in a hurry. The company will keep moving on.”
그는 CFO 콜레트(Colette)를 채용하기 전에 22명의 후보를 인터뷰했다. 그리고 그녀가 첫 주에 “얼마나 오래 CFO를 맡기를 원하느냐”고 물었을 때, 그의 답은 이랬다 — “우리가 살아있는 한(For as long as we shall live).” 다른 답은 틀린 답이라고. 끝나는 시점은 오직 그녀가 엔비디아가 더 이상 자신에게 맞지 않다고 판단할 때뿐이라고.
이 철학이 작동하려면 전제가 하나 있다. 자리가 비어있어도 회사가 돌아가야 한다. 젠슨 황은 이 전제를 믿는다.
“이 두 가지 아이디어 — 빈 의자, 그리고 회사는 계속 돌아간다 — 를 스스로 납득할 수 있다면, 적합한 사람을 찾을 때까지 엄청난 시간을 벌 수 있다. 여러 가지 조건의 조합을 충족하는 사람, 단순히 그 사람이 마음에 드는 것까지 포함해서.”
“If you can convince yourself of what I just said, that these two ideas, the empty chair and the company is going to keep moving on, then it buys you enormous amounts of time until you find somebody that is a combination of a lot of things, including you just like them.”
많은 스타트업이 이 반대를 한다. 자리가 비면 불안해서 빨리 채운다. “일단 뽑고 안 맞으면 바꾸자”는 논리다. 빠르게 움직이는 조직에서는 합리적으로 들린다. 하지만 젠슨 황의 관점은 다르다. 잘못된 사람이 앉은 자리는 빈 자리보다 더 큰 비용을 만든다. 조직 문화가 오염되고, 주변 사람들의 에너지가 소모되고, 결국 그 사람을 내보내는 과정에서 또 한 번 비용이 발생한다.
22명을 인터뷰하는 인내심. 그건 여유가 아니라 확신이다. 적합한 사람이 올 때까지 견딜 수 있다는 조직적 자신감.
기업의 특성(Corporate Character)이라는 마법
젠슨 황에게 “훌륭한 직원이나 리더를 만드는 요인이 무엇이냐”고 물으면, 의외의 답이 돌아온다.
“놀랍게도, 나는 그 답을 모른다. 그들은 모두 똑똑하다. 모두 유능하다. 아무 CFO나 데려와 봐라. 유능할 것이다. 충분히 유능할 것이다.”
“Surprisingly, I don’t have the answer. They’re all smart. They’re all competent. You find me a CFO somewhere, and I promise you, they’re competent. And they’re competent enough.”
모든 후보는 똑똑하고 유능하다. 전 세계의 CEO들도 모두 유능하다. 그건 차별화 요소가 아니다. 그가 꼽는 건 다른 것이다.
“엔비디아의 마법을 만드는 건, 함께 있는 사람들의 화학 작용이다. 하지만 대부분은, 그것은 기업의 특성(corporate character)이다. 그 특성은 어딘가에서 온다. 그것이 위대한 회사를 정의한다.”
“What makes the magic of Nvidia is a combination of the chemistry of the people that are together. But mostly, I would tell you that it’s just corporate character, and that character comes from somewhere. That’s what defines great companies.”
엔비디아는 GPU를 발명했지만, 생산량 면에서는 세계에서 가장 작은 GPU 회사다. 젠슨 황 본인도 이 아이러니를 인정한다 — “모든 사람이 우리보다 더 많은 GPU를 만든다. 이상하게 들리겠지만, 사실이다(Everybody makes more GPUs than I do. It sounds weird, but we are).” 기술이나 규모가 아니라, 역경 속에서 팀이 어떻게 함께하는지에서 마법이 나온다는 것이다.
Grace Blackwell 제품을 생산하는 과정은 회사를 거의 파산시킬 뻔했다. 하지만 그들은 포기하지 않았다.
“Grace Blackwell을 생산에 올리는 과정은 회사의 등을 거의 부러뜨릴 뻔했다. 하지만 우리는 그것을 허락하지 않았다. 그건 100% 특성(character)의 문제다. 지능이 아니다. 열심히 일하는 것도 아니다. 열심히 일하는 사람은 많다. 엄청나게 똑똑한 사람도 많다. 그건 100% 특성이다.”
“Getting Grace Blackwell into production almost broke our company’s back, but we wouldn’t let it. That’s 100% character. That’s not intelligence. That’s not hard work. There are a lot of people that work hard. There are a lot of people that are super smart. That is 100% character.”
여기서 주목할 건 그 다음 문장이다.
“나는 거의 누구든 엔비디아에 데려오면, 우리가 그 사람에게 특성을 심어줄 수 있다고 믿는다.”
“I actually kind of believe that you can bring almost anybody into Nvidia, and we will instill character into you.”
즉, character는 채용 시점에 완성되어 있을 필요가 없다. 조직이 만들어낼 수 있다.
실수해도 해고되지 않는 문화
엔비디아의 인재 철학에서 가장 반직관적인 부분이 여기다.
많은 회사에서 큰 도전을 겪으면 누군가가 뒤처지고, 비난받고, 해고되고, 나쁜 감정으로 떠난다. 젠슨 황은 이것을 직접적으로 언급한다.
“보통 이런 엄청난 도전을 겪고 나면 누군가가 나쁜 감정 때문에, 비난받아서, 해고되어서 떠난다. 게임이 끝나면 우리는 팀으로서 진 것이지만, 누가 패스를 떨어뜨렸는지는 의문의 여지가 없다. 그래서 우리는 그것에 대해 명확히 한다. 실제로 명확히 한다.”
“Usually, what happens is you go through one of these incredible challenges, and then somebody leaves because of a bad feeling, or because they were blamed, and they were fired. At the end of the game, we lost as a team, but there’s no question who dropped the pass, and so we have to be clear about that. And we are clear about that.”
실수한 사람이 누군지는 모두 안다. 그것에 대해 명확히 한다. 하지만 그 다음이 다르다.
“과거에 패스를 떨어뜨린 모든 사람들 — 나 자신을 포함해서, 나도 수많은 패스를 떨어뜨렸다 — 아무도 패스를 떨어뜨렸다고 해고되지 않았다. 그래서 이 회사는 관용과 용서, 그리고 실수로부터 배우는 문화, 성격을 발전시켰다. 팀원들이 자신의 모든 것을 쏟아부었다면, 나에게는 그것으로 충분하다.”
“All the people who dropped passes in the past, including myself, and I’ve dropped plenty of passes — nobody’s been fired for dropping passes. And so this company has developed a culture, a personality, that tolerance and forgiveness and learning from mistakes. So long as the teammates gave everything of themselves, that’s good enough for me.”
이건 관대함이 아니다. 전략이다.
고난을 견디고 반복할 수 있는 조직을 만들려면, 실패의 비용이 개인에게 전가되어서는 안 된다. 실패의 비용이 해고라면, 사람들은 도전을 피한다. 도전을 피하는 조직은 Grace Blackwell 같은 제품을 만들 수 없다.
젠슨 황은 회사가 자신을 더 나은 사람으로 만들었듯이, 팀원들도 회사를 통해 성장한다고 말한다.
“60명 모두 처음 시작했을 때와는 다른 사람이 되었다. 지금 그들이 위대하다고 말할 수 있다. 처음에는 괜찮았다. 다른 사람들처럼 괜찮은 수준이었다. 회사가 고통 속에서 우리의 위대함을 끌어냈고, 놀라운 특성을 우리에게 단련시켰다. 이것이 이 회사의 마법이다. 그렇게 하면서도 사람을 잃지 않고, 동시에 회사가 포기하지 않는다. 그것이 우리의 위대함이다.”
“100% of those 60 people are different today than they were when they started. I can tell you they’re great today. We were fine in the beginning. We’re good in the beginning, like anybody else. And so, the company tortured greatness out of us, and the company forged incredible character into us. That’s the magic of this company, that you could do that, not lose the person, and the company not giving up on you. Simultaneously. That’s our greatness.”
“사람을 잃지 않으면서 동시에 회사가 포기하지 않는다(not lose the person, and the company not giving up on you, simultaneously)” — 이 한 문장에 엔비디아의 인재 철학이 압축되어 있다.
고통과 고난이 비밀 소스
젠슨 황은 고통과 고난(pain and suffering)이 엔비디아의 비밀 소스라고 대놓고 말한다. 인터뷰어가 “That’s our secret sauce?”라고 되묻자, 그는 망설임 없이 “Yeah”라고 답한다. 엔비디아에서 일하는 것의 매력이 뭐냐는 질문에도, “Pain and suffering is a big part of it”이라고 말한다.
왜 이것이 매력인가? 두 가지 이유가 있다.
첫째, 고통을 통해 성장한다. 젠슨 황은 20대의 에너지와 속도를 인정하면서도, 그 시절에 빠진 것들을 짚는다.
“완전히 빠져 있는 것은, 더 현명해지는 능력, 더 미묘해지는 능력, 더 전략적이 되는 능력, 더 장기적으로 생각하는 능력이다. 그런 것들을 직접 살아보지 않고 어떻게 배우는지 나는 모르겠다.”
“The thing that I would say is completely missed is all of the ability to be wiser, to be more nuanced, to be more strategic, to think longer term. I don’t know how you learn those things by not living those things.”
모방 학습(imitation learning)으로 간접적으로 배울 수도 있지만, 고난을 견디는 끈기(grit)와 감정적 고통을 겪는 것은 차원이 다르다고 그는 말한다.
둘째, 고통을 함께 겪으면 유대가 형성된다. 수만 명의 삶이 결정에 달려 있을 때 느끼는 두려움과 불안과 취약성 — 이런 감정들을 직접 겪지 않고는 배울 수 없다. 그리고 이것을 함께 겪은 팀은 쉽게 깨지지 않는다.
“두려움은 회사를 운영할 때 실제로 존재하는 것이다. 우리가 내리는 결정에 수만 명의 삶이 달려 있다. 상황이 잘 안 풀릴 때, 두려움을 느끼지 않고, 불안을 느끼지 않고, 취약함을 느끼지 않는다면 — 사실 그것은 나쁜 리더가 되는 것이다.”
“Fear is a real thing in running companies. We have the lives of tens of thousands of people in the decisions we make. When things are not going well, to not feel fear, to not feel anxiety, to not feel vulnerability, makes you, in fact, a bad leader.”
회사를 운영하면서 두려움, 불안, 취약성을 느끼지 않는다면 나쁜 리더가 될 수 있다는 경고. 이건 약점이 아니라 리더의 필수 조건이다.
엔비디아가 찾는 사람의 조건
젠슨 황은 채용 기준을 길게 나열하지 않는다. 대신 간결하게 말한다.
“함께 일하는 것을 즐길 수 있어야 한다 — 싸가지 없는 사람이면 안 된다. 이기적이면 안 된다. 간단한 질문에 답하지 못하는 사람과는 일할 수 없다. 그게 나를 가장 화나게 하는 것이다. 정말로 팀의 일원이 되고 싶어하고, 투명하고, 취약성을 드러내고, 배울 수 있는 사람이라면. 모든 것을 알 필요는 없다 — 모든 것을 배우기만 하면 된다. 그 모든 것이 사실이라면, 우리가 위대함을 단련시켜 줄 것이다.”
“So long as I enjoy working with them — they can’t be a jerk. They can’t be self-serving. I can’t work with people that can’t answer simple questions. That’s my trigger. To the extent that they really want to be part of the team, they can be transparent, they can be vulnerable, and they can learn. They don’t have to know it all — they just have to learn it all. To the extent that all of that is true, we’ll forge greatness into them.”
목록을 다시 보자. IQ도, 학력도, 경력도, 기술 스택도 없다. 전부 태도(attitude)와 성품(character)에 관한 것이다.
특히 “간단한 질문에 답할 수 있는 사람”이라는 조건이 눈에 띈다. 그가 가장 못 참는 것도 이것과 연결된다.
“중요한 순간에 내 질문을 듣지 않고, 이해하지 않고, 답하지 않는 사람. 매우 어려운 상황에서 사실이 필요할 때, 누군가가 답하지 않으면, 거의 즉시 화가 치민다.”
“People who don’t listen to my question, understand my question, answer my question during important times. When we’re dealing with very hard situations and we need facts, if somebody doesn’t answer it, it triggers me almost instantaneously.”
이건 지적 능력의 문제가 아니다. 진실에 빠르게 도달하려는 의지의 문제다. 자기 방어 대신 사실을 말하고, 모르면 모른다고 말하고, 질문의 핵심을 파악해서 정직하게 답하는 것. 단순해 보이지만, 조직에서 이것이 안 되는 사람이 얼마나 많은지 경영을 해본 사람은 안다.
“가장 똑똑한 사람”의 재정의
젠슨 황에게 “가장 똑똑한 사람이 누구냐”고 물으면, 그는 한 명을 꼽을 수 없다고 답한다. 그리고 흥미로운 전환을 한다.
“똑똑하다의 정의는 지능적이고, 문제를 풀고, 기술적인 사람이다 — 하지만 그건 이제 기본값에 불과하다는 것을 깨달았다. 인공지능이 그 부분을 가장 쉽게 처리할 수 있다는 것을 우리는 곧 증명하게 될 것이다. 모두가 소프트웨어 프로그래밍이 궁극의 똑똑한 직업이라고 생각했다. AI가 가장 먼저 해결하고 있는 것이 무엇인가? 소프트웨어 프로그래밍이다.”
“The definition of smart is somebody who’s intelligent, solves problems, technical — but I find that that’s a commodity. We’re about to prove that artificial intelligence is able to handle that part easiest. Everybody thought software programming is the ultimate smart profession. Look what is the first thing that AI is solving? Software programming.”
지능, 문제 해결 능력, 기술적 능력은 상품(commodity)이다. AI가 가장 쉽게 처리할 수 있는 부분이다. 그가 생각하는 진짜 똑똑함은 다른 곳에 있다.
“나의 개인적인 똑똑함의 정의는, 기술적으로 날카로우면서도 인간적 공감 능력을 가진, 그 교차점에 있는 사람이다. 말하지 않은 것을, 모퉁이 너머를, 알 수 없는 것을 추론할 수 있는 능력. 모퉁이 너머를 볼 수 있는 사람이 진정으로 똑똑한 사람이다. 문제가 나타나기 전에 선제할 수 있는 것, 단지 바이브를 느끼기 때문에. 그 바이브는 데이터, 분석, 근본 원칙, 삶의 경험, 지혜, 타인을 감지하는 것의 조합에서 온다. 그런 사람은 SAT에서 끔찍한 점수를 받을 수도 있다.”
“My personal definition of smart is someone who sits at that intersection of being technically astute, but human empathy, and having the ability to infer the unspoken, the around the corners, the unknowables. People who are able to see around corners are truly smart. To be able to preempt problems before they show up, just because you feel the vibe. And that vibe came from a combination of data, analysis, first principle, life experience, wisdom, sensing other people. That person might actually score horribly on the SAT.”
AI 시대에 인재를 뽑는 CEO라면 이 정의를 곱씹어볼 만하다. 코딩 능력, 분석력, 문제 해결 속도 — 이런 것들은 점점 상품화된다. 남는 건 맥락을 읽는 힘, 말하지 않은 것을 듣는 힘, 아직 일어나지 않은 일을 감지하는 힘이다.
무지(Ignorance)라는 초능력
인터뷰의 마지막에서 젠슨 황은 20대로 돌아간다면 어떻게 하겠느냐는 질문을 받는다. 그의 답이 인상적이다.
“엔비디아를 건설하는 것이 불가능하다는 사실을 내가 몰랐기 때문에, 엔비디아가 가능했다. 사실 엔비디아를 건설하는 것은 불가능하다. 당신은 엔비디아를 만들 수 없다. 그냥 안 된다. 하지만 아무도 나를 설득할 수 없었다. 내가 더 잘 몰랐기 때문에.”
“Nvidia would not be possible today if not for the fact that I was ignorant to the fact that it’s impossible to build Nvidia. In fact, it’s impossible to build Nvidia. You can’t build Nvidia. You just can’t. But nobody can convince me otherwise because I didn’t know any better.”
그리고 지금 세대에 대한 우려를 표한다.
“낙관적인 사람들은, 더 나아질 수 없다고 설득할 수 없다. 그들은 너무 무지하다. 진실에 너무 무관심해서 낙관적이다. 그게 어떻게 나쁜 것인가? 나는 우리가 매우 냉소적이고, 너무 많이 아는 세대를 키우고 있다고 느낀다. 그들이 본질적으로 냉소적이어서가 아니다. 너무 많은 것을 보기 때문이다.”
“I think optimistic people, you can’t convince them that they can’t make it better. They’re so ignorant. They’re so oblivious to the truth that they are optimistic. How is that a bad thing? And I feel that we’re raising a generation of very cynical, too informed. They’re cynical not because they’re inherently cynical. They’re cynical because they just see so much stuff.”
너무 많은 정보로 인해 회의적(cynical)이 된 세대. 이것은 타고난 것이 아니라 너무 많은 것을 보기 때문이다. 낙관주의의 내적 자원을 쌓고, 좋은 것만 볼 수 있는 근육을 키워야 한다고 말한다.
만약 지금 아는 모든 것 — 좌절, 실망, 고난 — 을 그때 알았다면, 엔비디아를 시작하지 않았을 것이라고 그는 인정한다. “나는 절대 하지 않았을 것이다(I would never do it).”
이건 채용에도 시사점이 있다. 경험이 많은 사람은 “왜 안 되는지”를 안다. 경험이 적은 사람은 “왜 안 되는지”를 모른다. 때로는 후자가 전자보다 더 멀리 간다. 물론 무지만으로는 충분하지 않다. 하지만 유능하고 근면한 사람에게 무지가 더해지면, “얼마나 어렵겠어?(How hard can it be?)”라는 태도로 불가능해 보이는 일을 시작할 수 있다.
그리고 하나 더. 끝이 없는 것(no endgame)도 초능력이다.
“엔비디아에는 엔드게임이 없다. 사람들이 묻는다, 젠슨, 계획이 뭐냐? 없다. 사업을 유지하는 것이 계획이다. 젠슨, 인생 목표가 뭐냐? 없다. 그냥 일하고, 고용 상태를 유지하고, 좋은 일을 하고, 놀라운 사람들에게 둘러싸여 있는 것. 그것이 목표다.”
“Nvidia has no endgame. People ask me, Jensen, what’s your plan? We don’t have one. Staying in business is our plan. Jensen, what are your life goals? I don’t have any. Just working, staying employed, being able to do good work, surrounded by amazing people. That’s the goal.”
특정한 목표가 없다는 것. 이것이 33년간 한 회사를 운영할 수 있었던 비결 중 하나다.
Takeaway
젠슨 황의 인재 철학을 정리하면 몇 가지 원칙으로 수렴한다.
- 채용에서는 인내하라. 빈 자리의 불편함보다 잘못된 채용의 비용이 크다. 적합한 사람을 찾을 때까지 기다릴 수 있는 조직적 체력을 만들어라.
- 똑똑함을 재정의하라. 기술적 능력은 상품화되고 있다. 맥락을 읽고, 말하지 않은 것을 추론하고, 문제가 발생하기 전에 감지하는 사람을 찾아라.
- 태도와 성품을 보라. 함께 일하는 것을 즐기고, 투명하고, 취약성을 드러내고, 배우려는 사람. 이런 사람이라면 위대함은 조직이 만들어낼 수 있다.
- 실패에 안전한 환경을 만들어라. 실패의 비용이 해고라면, 사람들은 도전을 피한다. 도전을 피하는 조직은 위대한 제품을 만들 수 없다.
- 고통을 회피하지 마라. 고통과 고난은 성장의 원료다. 그것을 함께 겪은 팀은 쉽게 깨지지 않는다.
- 의사결정의 맥락을 공유하라. CEO 혼자 판단하고 결과만 전달하는 것이 아니라, 판단의 과정을 팀이 함께 목격하게 하라. 그것이 조직의 회복탄력성을 만든다.
엔비디아를 만든 건 GPU가 아니다. GPU를 만든 사람들이고, 그 사람들이 함께 일하는 방식이다. 젠슨 황이 33년간 가장 공을 들인 것은 칩이 아니라, 칩을 만드는 조직의 특성(character)이었다.
*출처: Jensen Huang: Founder and CEO of NVIDIA (A Bit Personal with Jodi Shelton 인터뷰 영상)
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