박세희 변호사 — Leading in the AI Era

위임이 중요하다? 내재화가 더 중요하다!

“리더는 어떤 계층에서나 일할 수 있고, 상세 사항을 놓치지 않으며, 자주 점검하고, 지표와 현실의 이야기가 다른지 의심한다. 어떤 과업도 간과하지 않는다.” (Leaders operate at all levels, stay connected to the details, audit frequently, and are skeptical when metrics and anecdote differ. No task is beneath them.)

아마존 리더십 원칙 중 깊이 파고들기(Dive Deep)

• 제프 베조스는 직원들 옆에서 그들의 업무를 함께 수행했다. 직원들이 요령을 터득할 때까지 말이다. 나아가 일이 제대로 이루어져야 한다는 요구를 숨기지 않았던 그는 고객에 대한 집착과 무자비할 정도로 높은 기준 등의 기본 원칙을 직원들에게 서서히 주입하기 시작했다. (41)
• 제프는 직원들이 보낸 고객서비스 이메일을 꼼꼼히 교정하기도 했다. (…) 제프는 그가 주장한 핵심 원칙이 고객서비스에 확실히 내재화되었다는 점을 확인한 후에야, 비로소 직원들의 답장을 체크하는 빈도를 줄일 수 있었다. (42)

‘용병’을 채용한다? ‘선교사’를 채용하라!

“조직문화는 두 갈래로 나뉜다. 하나는 조직이 만들어짐과 동시에 단호하게 설정되고 꾸준히 육성되며 보호받는 경우이고, 다른 하나는 팀원들의 믿음과 경험, 행동의 총합으로 불쑥 나타나는 경우다.”

• 벼락부자가 되기 위해 합류한 ‘용병’(mercenary)들은 조직의 최고 관심사를 염두에 두지 않고, 힘든 시기에도 회사와 함께 가겠다는 의지를 다지지 않았다. 제프식 정의에 따르면 ‘선교사’(missionary)는 아마존의 미션을 믿을 뿐만 아니라 아마존의 리더십 원칙을 내재화하는 사람이다. (70)
• 아마존의 바 레이저(Bar Raiser)는 성공적인 채용 결정을 지속해서 내리기 위해 공식적이고 반복적이며 전파 가능한 프로세스를 창조한다는 목적으로 만들어졌다. 바 레이저는 그 과정을 간단히 이해할 수 있고, 모르는 사람에게 가르치기 쉬우며, 희소자원(예를 들어 단 한 명의 개인)에 의존하지 않고, 계속해서 개선할 수 있는 피드백 루프(Feedback Loop)를 갖고 있다. (85)
• 바 레이저는 어떤 채용 과정에서든 거부권을 행사하고 채용 관리자의 결정을 무효로 할 수 있는 막강한 권한을 부여받았고, 특별한 훈련도 받았다. (87)
• 유능한 관리자들은 채용 프로세스에 상당한 시간을 쏟아야 한다는 점을 재빨리 깨달았다. (…) 반면 일상적인 업무를 수행하면서 동시에 구인과 인터뷰에 시간을 쏟지 못한 관리자들은 살아남지 못했다. (88)

효과적인 의사소통? 의사소통을 제거하라!

“아마존을 (개발자들이) 개발에 전념할 수 있는 곳으로 만들려면, 의사소통을 제거해야 한다. 의사소통을 독려할 필요는 전혀 없다.”

제프 베조스

• “발명에 실패하기 위한 최고의 방법은, 그 일을 누군가에게 파트타임 업무로 맡기는 것이다.” (데이브 림프)
• 싱글 스레드 리더십이란 ‘한 사람에게 여러 가지 책임을 동시에 부여하지 않고 오직 하나의 주요 목표에만 집중하도록 하는 것이다. 그리고 해당 목표를 달성하는 일만 전담하는 분리 가능한 자율팀을 이끌도록 한다’라는 뜻이다. (118)
• 업무의 중복은 ‘의존성’(Dependency)을 낳고 말았다. (…) 의존 관계에는 ‘조율’이 필요하다. (…) 그리고 조율하는 데는 당연히 시간이 들 수밖에 없다. (…) 어떤 형태든 모든 의존성은 ‘지연’을 불러온다. 아마존 역시 의존성이 커질수록 성과가 지지부진해졌고, 불만이 더 늘었으며, 팀의 권한이 약화되고 말았다. (120)
• 보통은 조직 의존성 문제의 처방으로 ‘조율’과 ‘의사소통’을 내놓는다. 그리고 그 의존성이 계속 커질수록 더 많이 조율하고 의사소통 방법을 개선하는 방향으로 진행 속도를 높이고자 한다. (…) 그러나 아마존은 결국 ‘팀 간의 의사소통 개선’으로 의존성 문제를 해결할 수 없다는 사실을 깨달았다. 팀 간의 의사소통 자체를 없애야 했다. (128)
• 전사 우선순위를 설정하는 ‘뉴 프로젝트 이니셔티브’(New Proejct Initiative, NPI) 프로세스는 직원들의 사기를 꺾어놓았다. 하지만 직원들의 사기를 끌어올리는 일은 아마존답지 않은 방법이다. 다른 기업이었다면 ‘펀 클럽’(Fun Club)이나 ‘문화 위원회’(Culture Committee) 등을 발족해 사기 진작을 꾀했을 것이다. (…) 하지만 아마존에서는 전혀 다른 방식으로 접근한다. (135)

발표자료는 파워포인트로? 워드로!

• 4페이지의 메모를 쓰는 것이 20페이지짜리 파워포인트를 구성하는 것보다 어려운 이유는 좋은 메모의 내러티브 구조가 우리에게 ‘무엇이 더 중요한지’, ‘서로 어떻게 연관되어 있는지’를 더 잘 생각하고 이해하도록 유도하기 때문입니다. (162)
• 파워포인트 포맷은 발표자가 아이디어를 압축하도록 몰아가기 때문에 중요한 정보가 곧잘 생략된다. (165)
• 회의실에 앉은 참석자가 모두 시작과 동시에 내러티브를 읽는 것이 최선의 효과를 발휘하는 방법이다. 처음에는 불편한 침묵이 흐르겠지만, 이런 과정을 몇 번 거치면 금세 익숙해진다. 아무런 소리도 나지 않는 침묵의 공간에서 잘 쓰인 내러티브를 읽는 20분은 엄청난 양의 유용한 정보를 얻는 시간이다. (180)
• 모든 사람이 문서를 읽고 나면 발표자가 앞으로 나온다. (…) 발표자는 구태여 주장과 논리를 다시 설명할 필요가 없다. (…) 가치 있는 피드백과 통찰을 제시하는 일은 내러티브를 작성하는 일만큼이나 어려운 작업이다. (182)
• 제프는 늘 누구도 발견하지 못하는 통찰에 도달하고는 했다. 모두 같은 시간에 동일한 내러티브를 읽었는데도 말이다. 나는 회의가 끝나면 그에게 달려가 어떻게 하면 그런 통찰을 얻을 수 있는지 물었다. 그는 내가 잊고 있던 아주 간단하고 유용한 팁을 알려주었다. 그는 입증되기 전까지는, 내러티브의 모든 문장이 옳지 않다고 간주했다. 작성자의 동기가 아니라 문장의 내용을 따지고 든 것이다(그나저나 제프는 문서를 가장 늦게까지 읽는 사람 중 하나였다). (183)

기획의 시작은 기획안? 미리 쓴 보도자료로!

• 워킹 백워드(Working Backwards)의 핵심은 ‘고객 경험’을 먼저 규정한 다음에, 팀이 구축해야 하는 명확한 이미지에 도달할 때까지 이를 출발점 삼아 거꾸로 되짚어가며 반복적으로 일한다는 뜻이다. 이를 위해 아마존에서는 ‘PR/FAQ’라 부르는 양식을 주요 도구로 사용한다. (189)
• 워킹 백워드 프로세스의 주된 목적은 구성원의 시각을 내부적 관점에서 고객 관점으로 전환하는 것이다. (…) 보도자료가 기존 제품들보다 더 의미 있는 기술이나 단계적으로 개선된 고객 경험을 묘사하지 못한다면, 그런 제품은 개발할 가치가 없다. 보도자료는 그걸 읽는 독자들에게 고객 경험을 강조하고 알려준다. (204)
• 아마존의 모든 팀들이 PR/FAQ의 초안을 열 번 이상 고쳐쓰고, 고위 리더들과 다섯 번 이상 만나며 아이디어를 토론하고 개선한다. (205)

아웃풋? 인풋이 더 중요하다!

• 아마존은 후행지표(아웃풋 지표)보다 선행지표(통제 가능한 인풋 지표)에 최선의 노력을 기울인다. (…) 아웃풋 지표는 매우 중요하긴 해도 지속 가능한 방식으로는 직접 조종할 수 없다. 인풋 지표가 원하는 결과를 만들어낸 항목을 측정할 수 있는 데 반해서 말이다. (235)
• 올바른 인풋 지표에 초점을 맞추는 일은 조직 전체를 가장 중요한 일에 몰두하게 만든다. 올바른 인풋 지표를 찾아내는 일은 반복적으로 해야 할 꼭 필요한 프로세스인 셈이다. (241)
• 아웃풋 지표가 뭔지 잘 알더라도 임원들은 늘 인풋 지표에 집중해야 한다. 그러지 않으면, 아웃풋 결과를 도출하는 수단에 눈이 멀고 통제력을 상실하고 만다. 아마존은 말단 사원부터 CEO에 이르기까지 모두가 아웃풋을 극대화하기 위한 인풋 지표에 상세한 지식을 지녀야 한다. (253)
• 아마존은 특정 직급 이상의 직원들에게 ‘고객 연결’이라는 프로그램을 의무적으로 수행하도록 한다. (…) 2년에 한 번씩 직원들은 고객서비스 에이전트로 며칠간 활동해야 한다. 직원들은 고객서비스 에이전트로부터 리프레셔 훈련을 받고 고객 응대 전화를 청취하며 이메일이나 채팅 상담을 관찰해 몇 차례 고객 접촉 건을 직접 처리한다. 직원들이 직원 응대 도구와 정책을 습득하고 나면, 고객서비스 에이전트의 감독에 따라 이런 업무의 일부 또는 전부를 수행하는 것이다. (266)
• 제프 역시 이 프로그램에서 예외 대상이 아니었다. (…) 교육 첫날, 제프는 고객서비스 에이전트가 몇 건의 고객 통화를 처리하는 모습을 지켜봤다. (…) 문제가 해결되고 통화가 끝나자 제프가 물었다. “고객이 그렇게 말할 거란 걸 어떻게 알았지요?” (…) 당시 제프는 도요타의 품질 관리에 지속적인 개선을 실천하는 방법을 배우던 중이었다. 그는 자동차 조립 라인에서 도요타가 사용하던 여러 기법 중 ‘안돈 코드’(Andon Cord)에 주목했다.
• 조립 중인 자동차가 라인을 따라 움직이면 저마다의 직원이 각자 부품을 부착하거나 과업을 수행하는데, 어떤 직원이라도 품질 문제를 발견하면 그 즉시 코드를 당겨 조립 라인 전체를 정지시킬 권한이 있었다. 라인이 멈추면 전문가팀은 재빨리 코드를 당긴 그 작업대로 달려가 결함을 바로잡고 오류가 다시 발생하지 않도록 해결책을 마련한다. (267)

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¶ 콜린 브라이어∙빌 카, ⟪순서 파괴⟫ (2021) 🛒