경영철학 101 (Management 101)
회사가 너무 작아 모든 것을 혼자 처리해야 한다고 고민할 필요도 없다. 회사가 성장해 세세한 부분까지 관여하지 못하게 될 경우 오히려 더 힘이 든다. 나는 경험으로 이 사실을 잘 안다. (215)
경쟁 업체들이 값싼 지역에 사무실을 차리는 것과 달리 우리 사무실 대부분은 도시의 가장 비싼 지역에 위치하고 있다. 회사에서 사원만큼 중요한 것이 어디 있겠는가. 우리를 위해 가장 좋은 것을 준비해야 한다. (…) 나를 포함한 그 누구도 개인 사무실이 없다. 그리고 사원 매점 한가운데 손님들이 기다리는 자리를 만들어 그들이 우리 회사의 역동적 분위기를 피부로 느낄 수 있도록 하고 있다. 만약 당신이 사우(社友)들과 거리를 두고 싶어하는 사람이라면 블룸버그는 당신의 적성에 맞는 곳이 아닐 것이다. (219)
나는 지시를 통한 사원관리에는 한계가 있다고 생각한다. 명령을 통해 어느 정도 작업을 완수할 수는 있겠지만 관리자가 잠시 등을 돌리면 사원은 바로 옛 습관대로 일을 처리하게 될 것이다. (219)
우리 회사의 개방된 분위기는 회사의 가장 중요한 자원이 직원들임을 보여준다. 직원이야말로 회사다. 기술과 자료, 명성과 고객은 바뀔 수 있지만 사원들 사이에 형성된 기업문화와 교감은 그 무엇으로도 대체할 수 없다. (220)
나는 우리 회사를 떠나는 사람들을 위해 여는 송별회에는 한 번도 참석하지 않는 것으로 악명이 높다. 내가 왜 송별회에 참가해야 하나. 그들을 욕하지는 않지만 떠나는 사람을 축복해 줄 생각은 눈꼽만큼도 없다. 진심이 아닐 테니까. / 우리는 서로 의지하며 일한다. 각 직책은 필요에 의해 생겨났기 때문에 누가 떠나면 남겨진 사람의 부담이 그만큼 커진다. 우린 자식들을 먹여 살릴 의무가 있다. 떠나는 직원이 중요한가 가족이 중요한가? 사원이 경쟁업체로 갈 경우 우리는 모두 그가 실패하기를 진심으로 빈다. 새 직업에서 그는 옛 동료에게 해를 끼칠 수 있기 때문이다. 우리는 가족상의 문제로 회사를 그만두지 않는 이상 절대 다시 고용하지 않는다. 만약 이탈자를 다시 받아들인다면 어떻게 직원들의 눈을 마주칠 수가 있겠는가? (…) 직원의 충성심이란 결코 돈으로 사는 것이 아니다. (221)
사원들에게서 협력과 능률, 헌신을 바란다면 그들을 보호하고, 돕고, 발전시켜주고 금전적으로 지원해 줘야 한다. 성경에 나오듯 뿌린 대로 거두는 법 아닌가. 물론 우리는 당신이 회사에 보다 많은 시간을 투자하기를 원한다. 쉬고 싶은 마음이 굴뚝 같은 날에도 충동을 꾹 누르고 출근하기를 바란다. 물론 같이 일하기 불편한 동료와 작업을 해야 할 때도 있을 것이다. 우리는 사원들이 자판기 앞에서 노닥거리는 것보다는 생산적으로 일하기를 바란다. 직원들이 열심히 해야 회사가 발전할 수 있고 또 월급을 올려줄 수도 있다. (222)
직원 만족도와 애사심은 우리가 해마다 15% 이상의 성장을 하는 데 기여했다. 이런 조건을 갖고 있는 회사가 몇이나 되겠는가? 충성심. 그게 전부다. 사원들은 내가 그들에게 충성하기를 원하고 나 역시 마찬가지다. 솔직하게 그리고 열심히 일하면서 서로에게 마음을 열고 존경하는 것. 거기에 능률만 조금 첨가하면 우리는 아주 오래오래 함께 일할 수 있다. (223)
블룸버그가 가장 두려워하는 것은 고객이 우리 제품에 대해 싫증을 느끼는 경우다. (224)
우리 힘으로 회사를 키워가면서 얻은 중요한 자원은 바로 사람이었다. 회사가 자리를 잡아가면서 우리는 유능한 사원들에게 관리자의 직책을 부여하여 보상을 해 주었다. 인수와 합병을 할 경우에는 어쩔 수 없이 잘 알지도 못하는 직원들을 대량으로 해고할 수밖에 없다. 나는 그러한 행동을 내 아이들에게 설명할 자신도 없고 이 나이에 할 행동이라고 생각하지도 않는다. (235)
창업이건 인수건 기업 성장에는 늘 무시 못할 위험이 있다. 그래서 모든 직책에서 두터운 경영 지식을 확보해야 한다. 그렇지 않으면 경영진이 회사를 사직하거나 불의의 사고를 당했을 때 회사가 위험에 노출 될 수 있다. 직속 관리자의 업무를 평가할 때 나는 늘 이런 질문을 한다. “자네를 대신할 만한 사람이 있는가? 없다면 더 큰 업무를 맡길 수 없네. 다음에 똑같은 질문을 할 때도 오늘처럼 대답한다면 더 이상 나한테 직접 보고할 필요가 없네!” 내가 죽거나 능력을 상실하거나 아니면 은퇴한다면? 누가 내 대신 회사를 경영하고 내 재산을 지켜주며 직원들에게 일자리를 주고 고객에게 서비스를 제공할 것인가? (236)
후계자 양성의 원칙은 나한테도 똑같이 적용된다. 다른 경영진과 마찬가지로 나 역시 후계자를 지목해야 한다. 아니면 내 의무를 다하지 못한 셈이 되며 결국 다른 일도 하지 못하게 된다. 블룸버그가 떠난 블룸버그 회사를 위해 나는 무엇을 준비했나? (…) / 나를 대신할 사람은 직원들로부터 확신과 존경을 얻어야겠지만 적어도 준비할 시간은 있다. (…) / 누가 내 뒤를 이을 것인가. 블룸버그 이사회에서는 내 뜻을 파악하고 있다. 물론 내 의지는 끊임없이 바뀐다. 나는 이사회에 내가 무엇을 하겠다고 계속 말해 왔다. 그러나 그들이 선택의 시점에 처했을 때 나는 이미 이 세상 사람이 아니라는 점을 기억해야 한다. 무덤에서 회사를 경영할 수는 없다. (237)
오늘날 우리가 맞서 싸워야 할 가장 심각한 문제는 무엇인가? 성공에 따른 허장성세와 무의미한 성장의 결실, 의도적으로 현실에 안주하려는 병폐와 맞서 싸우는 일이다. (240)
인간은 인간일 뿐이고 경영인 역시 처음부터 끝까지 인간일 수밖에 없다. 그렇다면 경영진으로 성공하는 비결은 무엇일까? 정상의 자리에 오른 경영진들에게 필요한 기본 자질은 회사의 가장 중요한 자산, 즉 직원들을 보호하고 생계를 보장해 주는 일이다. 여기에는 직원간 협력을 촉진하고 위험 부담에 대해 보상을 해주며 직원들이 열심히 일하도록 유도할 수 있는 보상체계를 만들고 관리하는 것도 포함된다. 그게 최고경영자의 첫번째 임무다. (241)
우수한 팀웍을 갖춘 경영조직은 주주의 매력적인 투자 요인이 된다. 최고 경영진이 조직을 제대로 운영하지 못하면 그 회사의 주가는 과대 평가된 셈이 된다. 수익 증가와 주식가치를 바탕으로 최고경영자의 연봉을 매기는 모든 잡지의 조사는 이런 사실을 간과하고 있다. 성공의 표준으로서 이런 점은 측정하기가 훨씬 더 어려울 수도 있다. 그러나 주식가치를 올린다거나 수익을 창출하는 것보다는 미래에 회사가 필요로 하는 인력을 양성하고 이끌며 동기를 부여하는 것으로 경영진의 보수가 결정돼야 한다. (241)
회사의 대변인이 된다는 것은 조직 경영상 중요한 부분을 맡는 것이며 아마 회사 경영진의 일 중에서 가장 어려운 일일 수도 있다. 모든 사람들이 회사 최고경영자의 의견(비록 누가 대필한 것일지라도)을 듣고 싶어한다. 회의 참석자들은 누구나 사장과 악수를 나누고 싶어한다(회의가 끝나면 아무도 누가 누군지 기억하지 못할지라도). 명함을 교환하거나 함께 사진을 찍을 때에도 사장이 아니면 안 된다. 그래서 고위 경영자는 다른 급한 일이 있을지라도 언제나 언론과 주주, 직원, 고객과의 만남에 우선 순위를 둔다. (241)
최고경영자는 부모이며 선생님이고 목사이자 정치가다. 모든 사람들이 언제나 주목하고 있다. 하루 24시간 일주일에 7일 모두 회사를 운영해야 한다는 게 불편한가? 그러면 물러나라. / 최고경영자는 군대의 정훈장교와도 같다. 일반 직원들이 새로운 일을 시작해 실패하더라도 다시 시작할 수 있도록 분위기를 쇄신시켜야 한다. (…) 불안하게 쳐다보면 실패한다. 새로운 시도를 할 경우 자신의 경력이 위태로워질 수도 있다고 생각하면 창조력이 마비된다. 평범한 직원들이 열성적으로 일하지 않으면 전쟁에서 진다. (242-243)
지휘체계를 흔들어 활기를 불어 넣는 것도 최고경영자가 책임져야 할 일 중의 하나이다. 그런 일은 쉬운 일도 아니고 기분 좋은 일일 수도 없다. 어떤 경우는 설명조차 불가능하다. 어려운 시기에는 시기를 놓쳐 할 수 없고 좋은 시절에는 생각조차 하지 않는 문제다. 그러나 그 일을 하지 않으면 회사는 내부에서부터 무너진다. (244)
내가 회사를 볼 때 나는 그 회사의 회계 보고서에는 거의 관심을 갖지 않는다. 창의력이 뛰어난 회계사라면 숫자 조작으로 자신이 원하는 그림을 그려낼 수 있다. (…) 회사를 평가하는 방법은 전문가들과 이야기 하는 것이다. 그 전문가들이란 기자나 분석가를 말하는 것이 아니라 회사가 어떻게 돌아가는지와 회사의 잠재력을 실제 알고 있는 사람들을 의미한다. 회사에 대해 가장 지식이 풍부한 사람들도 나는 고객을 첫째로 꼽는다. (244-245)
그들(고객들)에게 “이 회사 제품을 살 계획입니까?” 혹은 “다른 경쟁자가 더 좋은 제품을 내놓았나요?”라고 묻는다. 그리고 나는 그 회사 내부의 직원, 똔느 헤드헌터들에게 연락한다. “사람들이 이 회사에서 일하고 싶어하나요? 아니면 상당수가 떠날 생각을 합니까?” 경영자나 회계사들은 그들이 원하는 대로 무엇이나 말할 수 있다. 그러나 고객과 직원들은 결코 거짓말을 하지 않는다. (245)
경쟁은 소비자를 위해서 분명 좋은 것이지만 회사한테도 필요하다. 매일 아침 눈을 뜨면서 그날 치뤄야 할 전투를 생각해 본다. 경쟁이야말로 우리를 살아 있게 만들고 번창시키는 힘이다. 내일을 마냥 기다릴 수는 없다. 우리가 경쟁사에 패배할 것이라고? 경쟁자 손에 권투장갑을 끼워 링 위로 올려보내라. 우리는 준비가 돼 있다. (245)
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